Собеседование и прием на работу — необходимая, но каверзная процедура для обеих сторон. Для руководителя компании это рискованный шаг, где даже просчитав все показатели, получив результаты разнообразных тестов, всегда остается шанс, что новый сотрудник не станет частью команды и не оправдает надежд. Для кандидата это естественно очень волнительный процесс, начиная от подачи резюме, собеседования, тестирования, заканчивая прохождением испытательного срока.

Мы, команда IONDV хотели бы поделиться опытом, который накопили, нанимая на работу новых сотрудников, рассказать как готовимся к поиску сотрудников, как проводим оценку их компетенций и что для нас является наиболее важным показателем.

Прежде чем опубликовать вакансию и пуститься на поиски нового члена команды, необходимо ответить на несколько вопросов, которые станут базовыми пунктами составления грамотного объявления о работе. Кто нам нужен и для чего? Сколько это стоит? Что мы можем предложить взамен?

Что, где, когда?

Эти несложные вопросы провоцируют весьма сложное осмысление, а кто собственно нам нужен? Для начала определим сферу деятельности, в которой есть нехватка кадра. Бывает мы осознаем, что новых контрактов становится все больше и некоторые члены команды работают за двоих, а то и за троих, что ведет к растущему недовольству и потери производительности. Очевидным решением станет найти еще одного человека, который сможет взять на себя эти обязанности, тем самым урегулировав занятость остальных работников.

Далее определяем объем потенциальной работы, которая покажет нагрузку на будущего работника. Чаще всего мы ищем сотрудников на полный рабочий день, но допускаются исключения из правил в зависимости от задачи и потребности, которую надо закрыть. Может оказаться, что с этим справится и стажер, если это рутинная отправка корреспонденции или фрилансер, если это одноразовая задача по разработке логотипа. Мы тщательно анализируем потребность в специалисте, чтобы впоследствии избежать недопонимания и убытков. Поэтому, когда мы ищем нового сотрудника, то обычно задаем себе вопрос, не что и как он будет делать, а какой результат мы хотим от него видеть. Тем самым мы ставим невидимую планку желаемого результата и от нее формируем свои требования к обязанностям. Не стоит искать в этом смысл, что нам не важен сам рабочий процесс, а только результативные показатели, нет. Но обязанности и эффективность работы сотрудника напрямую зависят от ваших требований к результату его работы.

А сколько это стоит?

Вопрос актуальный не только продавцу в магазине, но и при поиске кандидатов на работу. Вот мы определились с портретом кандидата и его обязанностями, из которых соответственно легко определить компетенции и квалификацию, которыми он должен обладать, но как мы готовы вознаградить его работу материально? Самым простым способом будет изучить рынок, т.е. посмотреть сколько за подобную работу платят другие, а также зарплатанные ожидания самих кандидатов. Но есть и более научный способ, назовем его коэфициентым. Заработная плата рассчитывается не просто из устоявшегося минимума на рынке, но учитывает квалификацию, компетенции, дополнительные навыки и знания, предметные навыки, предоставляемые условия труда, уровень ответственности и сложности работы. Подобные расчеты производятся на основе базовой ставки и дополнительной «бонусной» части, которая растёт в зависимости от критериев выше.

Подобный подход подразумевает изучение локального рынка труда, в той или иной степени углубленности. Чтобы поддерживать удовлетворенность сотрудников, уровень компенсации не должен быть ниже среднерыночного для подобной вакансии в вашем городе или регионе.

Есть ли козырь в рукаве?

Часто на собеседовании в глазах молчаливого кандидата читается немой вопрос «А каковы плюсы работы у вас?» и можно избежать неловкости если вы заранее обдумаете, а что же мы можем предложить взамен кроме материального поощрения. Для многих кандидатов деньги не являются первостепенным критерием в работе, для них важен комфорт и удобство. Здесь мы подразумеваем такие вещи как: оформление по ТК, регулярное обучение и повышение квалификации, офис не в удаленности от центра, организованное место для приема пищи, оснащенное рабочее место, подвижный график. Помимо прочего сюда можно включить «повышенный уровень комфортности»: скидки на абонемент в спорт зал, корпоративы, компенсация лечения, подарки на значимые праздники, кофе брейк и т.д. Список можно продолжать до бесконечности, он ограничивается лишь возможностями работодателя.

Мы сделали своим преимуществом офис в центре города в равной удаленности от всех его районов, что во первых не ограничивает нас в территориальном поиске кандидатов, а во вторых позволяет нашим сотрудникам проводить свободное обеденное время в парке или за бизнес ланчем. Другой плюс это гибкий график с возможность удаленной работы. Признаем, что это распространяется не на всех. Существуют офис менеджеры и сотрудники тех. поддержки, которым необходимо работать в офисе в силу их должностных обязанностей, но в целом это является весомым аргументом для кандидатов. Ну и кофе/чай с сушками конечно же.

Ответив на эти основные вопросы можно составить портрет кандидата и его обязанностей, а также осознать что можно предложить будущему сотруднику. Итак, мы рассказали о том, как понять кто нам нужен, как определить обязанности будущего сотрудника, а также подняли вопрос о материальной компенсации и преимуществах работы у нас.

Теперь когда мы знаем кого ищем, осталось понять как определить, что перед нами тот самый кандидат, который с наибольшей вероятностью окажет положительное влияние на компанию и команду. Обозначим-ка основные компетенции, которые мы ищем у потенциального члена команды:

• соответствующая квалификация
• профильное образование
• опыт
• образ мышления
• способ принятия решений
• работа в условиях неопределенности
• предметные навыки и знания

Каждый пункт из этого списка имеет ряд исключений и один может компенсировать другой в зависимости от вакансии и претендента. Мы стараемся не строить жесткие рамки и не загонять в них кандидатов, чтобы не делать этот процесс еще более мучительным для обеих сторон.

Мотивация

Одним из ключевых критериев по которому мы проводим отбор является мотивация. Классическим примером для изучения мотивации и потребностей является пирамида Маслоу. Мы не будем разбирать ее целиком, а лишь кратко опишем в какой интерпретации мы ее используем. Мы делим мотивирующие причины на 2 типа — базовые и дополнительные. Среди первых часто называют — получение новых знаний (тем более, это шаблон), самореализация, стабильность, достаточную зарплату. Все это измеримые результаты, которые чаще всего достигаются быстро. Например знания — мы говорим кандидатам, что через год они их получат и что дальше? Далее углубление знаний и опыта происходит не так быстро, это медленный процесс который накапливается долго, пока количество перейдет в качество. Соответственно если знания, опыт и получение новой специальности были самоцелью, то что дальше, зачем работать у нас? Есть еще стабильность и компенсация. Если мотивация по этим показателям достаточно высока и желания кандидата соответствуют возможностям компании, то есть шанс на «долгое и счастливое» будущее.

Кстати, важным является определить тип карьеры кандидата. Это поможет понять его главные ожидания от работы и страхи. На разных этапах развития бизнеса могут пригодиться люди разных типов карьеры. Например, в молодом стартапе с быстро меняющимися процессами будет сложно работать людям с статическим и профессиональным типом карьеры, т. к. для них важна ясность задач и функций и комфортные и стабильные условия. А вот специалисты творческого и предпринимательского типа будут чувствовать себя вполне комфортно, т. к. такая среда наоборот дает им возможность раскрыться.

Но самой сложной и самой важной в оценке является мотивация процессом, мы называем ее дополнительной, хотя на самом деле для нас она важнее, так как базовые потребности удовлетворить легче. Под этим термином мы понимаем, что рабочие задачи, как процесс со своими сложностями, взлетами и падениями представляется интересным и увлекательным. Это похоже на творчество, где сам процесс работы поглощает настолько, что становится важнее компенсации. Простыми словами — если кандидату не понравится принцип работы, организация рабочего процесса, то никакие другие рычаги давления на мотивацию не смогут его сподвигнуть на продуктивную работу.

В оценке кандидата мотивация это очень сложный пункт по многим причинам. Немногие кандидаты готовы отвечать откровенно на кажется, уже тривиальный вопрос работодателя «Кем вы видите себя через 2 года?» или «Каковы ваши жизненные приоритеты?». Такие вопросы могут поставить в тупик, если кандидат не проводил осмысления своих потребностей и ожиданий от работы. Для молодых кандидатов это чаще всего естественно, у них еще слишком мало опыта и нет понимания что такое работа, чтобы можно было осмысленно ответить на подобные вопросы. Это проще сделать тем, кто уже имеет опыт работы, но например после 30-40 лет — все наоборот возвращается к базовым бытовым потребностям.

Команда

Мы уже упоминали о том, как нам важно найти не просто хорошего специалиста, а человека который будет с нами на одной волне, будет иметь схожее видение и станет недостающим членом команды. Поэтому мы с повышенной внимательностью оцениваем коммуникативные навыки, способности работать в команде.

В небольшом коллективе наиболее важно учитывать психологический климат, совместимость людей и их личностные характеристики, так как иногда приходится работать в условиях неопределенности и рисков и в сжатые сроки действовать по ситуации беря на себя ответственность. Многое о кандидате можно узнать из психологического теста, теста на определение типа социального метаболизма (как идет обмен информацией у конкретного кандидата) и теста на профориентацию. Но по сути основной отбор здесь идет через проверку коммуникации с отбирающим, как ключевым представителем команды. Лучше конечно эту оценку делать либо руководителем команды, либо коллективом, но не HR.

Помогает этому также и профилирование, когда под вакансию и обязанности составляется черновой профиль соответствия черт характера задачам. Кроме того оцениваются "эксцессы" — высокие или низкие значения. Часто не очень хорошо ни то ни другое. Показатели молодых специалистов переходят из крайности в крайность в силу отсутствия устоявшегося осмысления себя самого. С одной стороны для них эти тесты более точны, с другой стороны менее важны, не учитывая сильные отклонения. При этом для более опытных специалистов они менее точны, так как они могут просчитать тесты и давать социально ожидаемые ответы, особенно это актуально для тех кандидатов, которые работали с людьми.

Такой отбор очень трудоемок, но позволяет с высокой долей вероятности пригласить в команду специалиста который успешно пройдет испытательный срок и привнесет в неё новое качество. По-видимому для больших компаний, это вряд ли возможно. Но на старте, пока команда 20-30 человек и нужно отбирать 2-3 специалистов в год, это дает любопытный эффект — высокой стабильности и сплоченности команды в том числе.

Вот и всё, друзья, мы раскрыли вам все карты. Мы считаем, что делиться это невероятно важно, ведь как иначе можно перенять чужой опыт и улучшить свою деятельность. Расскажите про ваш опыт устройства на работу или про подбор персонала в небольшую команду.