Мы сосредоточим внимание на трех направлениях медийного бизнеса: печатные издания, музыкальная индустрия и телевидение (кабельное и беспроводное). Вот, что можно сказать о каждом из этих направлений:

• Индустрия печатных СМИ была поделена и превращена в товар такими суперагрегаторами, как Facebook и Google.

• Музыкальным лейблам удалось сохранить свои позиции и прибыль благодаря своим бэк-каталогам, при этом Apple и Spotify даже увеличили свои доходы.

• Традиционное телевидение было разделено на несколько частей: информационный контент предоставляет Google, образовательные ролики – YouTube, стриминговые сервисы показывают фильмы и сериалы, TikTok и подобные сервисы позволяют «убить» время. При этом, спортивные передачи – это единственное, на чем держится традиционная модель телевидения.

Самым важным в словах Барксдейла является то, что все эти объединения и разделения происходят в различных областях и различных местах цепочки создания ценности, что зачастую обусловлено преобразующими особенностями технологий. Хорошим примером служит стриминговая платформа Netflix:

• Когда ограничения на просмотр видео были обусловлены временем показа и наличием/отсутствием кабеля или спутниковой антенны, возникший бандл (пакет услуг) представлял собой набор независимых сетей, способных показывать различный контент одновременно. Этот контент вещается через платные каналы дистрибьюторов, которым принадлежат упомянутые кабель либо спутниковая антенна.

• Потоковая передача данных устраняет временные ограничения. Таким образом, единая сеть (в данном случае Netflix) может, по крайней мере теоретически, содержать весь контент. Поэтому Netflix не разделен на отдельные каналы или сети и предлагает огромное количество шоу: созданные своими силами, купленные или взятые напрокат у традиционных сетей вещания.

Таким образом, Netflix поспособствовал разделению традиционного телевидения, при этом создал свой собственный пакет услуг.

Обычное телевидение неспособно предоставить доступ к широкому спектру развлекательных программ. Рид Гастингс, директор Netflix, в своем письме акционерам за 4 квартал 2018 года написал следующее:

"В США мы получаем около 10% телевизионного времени и еще меньше – от показа шоу через мобильные устройства. В двух других странах эти показатели еще ниже, поскольку наш сервис не пользуется популярностью среди местного населения. Наши показатели значительно уступают ближайшим конкурентам. Мы в большей степени конкурируем с Fortnite чем HBO, и все равно проигрываем им. В октябре, когда на YouTube произошел небольшой сбой, число подписок резко возросло. Что касается Hulu, этот сервис проигрывает по своим масштабам YouTube, но добился успеха в США. При этом он отсутствует в Канаде, что дает нам возможность сравнивать свои достижения с Hulu. Этот сильно фрагментированный рынок привлек тысячи конкурентов, стремящихся предоставить свои услуги потребителям, тем самым обеспечивается более простой вход для компаний, имеющих большой опыт. Рост нашей компании обусловлен высоким качеством предоставляемых нами услуг в сравнении с тем качеством, которое предлагают другие участники рынка. Мы не стремимся конкурировать с Disney +, Amazon и другими сервисами. Мы акцентируем внимание на постоянном улучшении качества предоставляемых нами услуг".

Утверждение Гастингса выглядит не иначе, как стремление добиться своих корыстных целей, особенно если учитывать тот факт, что Netflix стал доминирующей силой в Голливуде. Но больше всего поражают бандлы, появившиеся за последние пару лет, и даже за последние пару недель, которые охватывают различные виды медиа, и зачастую преследуют различные бизнес-цели.

Бандл как бизнес-модель Netflix

Как уже было сказано ранее, бандл Netflix представляет собой способ реорганизации цепочки создания ценности для телевидения за счет устранения ограничений во времени показа шоу. Рассмотрим бизнес-модель, используемую Netflix.

Стриминговый сервис зарабатывает деньги на продаже подписок на пакеты своих услуг. Разумеется, реализовать эту стратегию весьма непросто. Например, Netflix использует так называемый «вечнозеленый контент», рост объема которого постепенно повышает привлекательность сервиса для потенциальных клиентов (при этом затраты на кампании по привлечению аудитории сокращаются). Netflix также ориентирован в первую очередь на количество, а не на качество, чтобы обеспечить широкий выбор доступных шоу (выбор по умолчанию обладает ценностью сам по себе).

Однако, для простоты понимания, рассмотрим наиболее прямолинейные задачи Netflix:

• Стриминговый сервис объединяет разные шоу;

• Бизнес-модель сервиса состоит в продаже подписок на пакет услуг (бандл);

• Другие пакеты Netflix являются еще более простыми.

Бандл как способ управления отношения с клиентами Disney+

На первый взгляд, у Disney+ и Netflix много общего: за ежемесячную плату пользователи получают доступ к разнообразному контенту. Однако, есть несколько очевидных отличий:

• Disney+ предлагает контент, который принадлежит Disney (а также шоу, созданные студией 21st Century, которая принадлежит Disney). Что касается Netflix, эта платформа предлагает контент как собственного производства, так и шоу других сетей.

• Стоимость подписки Disney+ значительно ниже, чем у Netflix (6,99 долларов против 12,99 долларов).

• Платформа Disney не всегда предлагает весь контент, который производит эта студия. Например, для просмотра недавно выпущенного Mulan нужно доплатить еще 29,99 долларов.

Как только вы поймете, что Disney – это не просто способ получения прибыли за оформление подписки, а точка соприкосновения с потребителями для всего бизнеса компании, все перечисленные различия станут очевидными.

Несомненно, Disney+ будет конкурировать с Netflix, но эти два сервиса ставят перед собой различные цели: показ шоу для Netflix является единственным источником прибыли и, по сути, всем его бизнесом. В то же время, Disney только надеется, что ее стриминговый сервис окажется прибыльным проектом. По прогнозам, он достигнет рентабельности только в 2024 году с учетом трансфертных платежей студиям Disney. Но главным объектом бизнеса по-прежнему будет являться сама компания Disney.

Disney стремится укрепить свои и так прочные связи с клиентами, контролируя распространение своего контента и направляя его напрямую к зрителю. Фильмы могут стать базой для оригинального контента для Disney+, на основе которых будут создавать новые аттракционы в тематических парках, которые в свою очередь послужат основой для сюжетов новых фильмов, расширяя возможности мерчендайзинга и кинопроизводства – все это базируется друг на друге, и по своей сути является кинематографической вселенной в реальной жизни. Все это свидетельствует о прибыльности традиционной телевизионной модели, так как Disney прошла долгий путь, прежде чем выбрать именно этот подход. В долгосрочной перспективе эта бизнес-модель является лучшей для Disney чем простое распространение контента наряду с конкурентами, предлагающими свои услуги по более высокой стоимости.

Это также объясняет причину столь агрессивной политики ценообразования Disney. Компания могла бы с легкостью установить цену на уровне 9,99 долларов или 12,99 долларов (как у Netflix), сократив тем самым свой путь к прибыльности. Но, конечный результат был бы менее впечатляющим: более высокая цена означала бы, что сервис привлек бы внимание меньшего числа клиентов. А с учетом числа способов, которыми Disney может монетизировать своих клиентов, решение увеличить стоимость подписки оказалось бы чем-то сродни неудачного компромисса.

Стратегия, выбранная для показа Mulan, полностью соответствует этой модели. Хотя пандемия коронавируса заставила Disney постараться максимизировать свою прибыль в расчете на одного клиента за счет высоко дифференцированного IP, компания использовала свой стриминговый сервис как способ связаться со своими клиентами и заманить их в Disney World или Disney Cruise. Этот способ настолько же эффективен, как если бы студия перенесла свои кинотеатры прямо в гостиные своих зрителей.

Бандл как способ управления оттоком клиентов Amazon

Потребовалось немало времени, чтобы осознать, какую истинную цель преследует Amazon, стриминговому сервису которого в 2020 году исполнилось уже 14 лет. Наиболее очевидный ответ – это способ привлечения клиентов к связанному сервису Amazon Prime, занимающемуся доставкой товаров в течение 2 дней после оформления заказа. Однако, позже Amazon начал предлагать подписку на Prime Video как самостоятельную услугу. Делает ли это Prime Video конкурентом Netflix? Или эта платформа являлась самой убыточной среди каналов Amazon, на которых компания зарабатывала деньги на предоставлении стриминговых услуг? Тем временем Amazon Prime продолжает расширять перечень предоставляемых услуг: доставка, видеоконтент, музыкальные треки, видеоигры, хранение фотоснимков, одежда, книги, журналы и прочее. На странице сервиса указаны 28 различных товаров.

В некоторой степени, все перечисленное и является ответом. Примечательно то, что многие клиенты узнают о большинстве доступных товаров только после того, как становятся подписчиками. Amazon может рассказать о преимуществах электронных книг, когда вы используете сервис Amazon Music, о музыкальных треках, когда вы используете умные колонки Amazon Echo или напомнить о сервисе Prime Video в тот момент, когда вы оформляете покупку. Таким образом компания побуждает клиента оставаться с Amazon.

Все это имеет смысл если учесть, что бизнес-модель Amazon Prime предполагает более низкий доход от подписки, чем прибыль от использования клиентами самого сайта amazon.com. По данным 2015 года, клиенты Prime тратили на Amazon в среднем 1500 долларов в год по сравнению с 625 долларами от клиентов, не являющихся подписчиками Prime. В 2020 году специалисты eMarketer провели исследование, согласно которому 80% подписчиков Prime начинают поиск товаров именно на Amazon, и только 12% - через Google. Что касается тех, кто не подписан на Prime, это соотношение составляет 50%/50%.

Ввиду этого, простое удержание подписчиков Amazon Prime – самая выгодная стратегия Amazon. Этим и объясняется стремление постоянно расширять функционал сервиса. Несомненно, около 90% этих услуг могут оказаться бесполезными. Но каждый, кто хотя бы раз использовал многофункциональные продукты Amazon, убедился в том, что оставшиеся 10% являются весьма полезными.

Бандл как способ расширения рынков Microsoft

В ближайшие несколько лет нам предстоит наблюдать за конкуренцией между PS5, Xbox Series X и Series S. Эти компании выбрали разные направления для своего дальнейшего развития. Компания Sony относится к Play Station 5 как к консоли, а к потребителям – как геймерам, то есть, как и в предыдущих поколениях своих приставок. Это согласованная стратеги, которая не лишена смысла.

Что касается Microsoft, компания стремится выйти за рамки традиционного бизнеса по производству консолей, который характеризуется крупными убытками, связанными с производством аппаратной части и борьбой за эксклюзивы, и перейти к бизнесу по предоставлению услуг. По этой причине был запущен Xbox Game Pass, облачный сервис, доступный как пользователям Xbox и ПК, так и владельцам Android-устройств (пользователи iOS не смогут воспользоваться этим сервисом, так как Apple заблокировала его для своих устройств). С точки зрения Microsoft, Xbox – это специальное устройство для доступа к игровым сервисам компании. Если у них все получится, многие пользователи станут подписчиками этих сервисов на долгие годы.

Компания Sony придерживается традиционной бизнес-модели «бритва и лезвие», которая характерна для консолей: стремление сократить расходы на производство аппаратной части с последующей компенсацией этих расходов на игровых лицензиях, онлайн-сервисе и встроенных покупках. Эта модель хороша знакома геймерам. Предположительно, стоимость игр нового поколения достигнет отметки 70 долларов, при этом компания будет получать доход на продажах дополнительного контента, загрузка которого может как понадобиться, так и нет конечным пользователям.

Microsoft выбрала иной подход: сервис Xbox Game Pass открывает доступ к более чем 100 играм, а также к другим всевозможным сервисам. Кроме того, платя 10 долларов в месяц, пользователь получает приставку Xbox Series S (либо более продвинутую версию Series X за 20 долларов в месяц). Этот подход кардинально отличается от традиционной модели, согласно которой игровые консоли покупали сразу, оплачивая полную стоимость. В данном случае, Microsoft предлагает рассрочку на 24 месяца на Series S стоимостью 299 долларов и Series X стоимостью 499 долларов с полным доступом к сервису Xbox Game Pass. Сама игровая консоль является центром этой стратегии, если учитывать, что цель Microsoft – расширить аудиторию подписчиков.

Бизнес-модель Microsoft обладает хорошим потенциалом для расширения рынка игр. Традиционные геймеры по-прежнему будут отдавать предпочтение Sony. Но те, у кого последней консолью была Wii (для которой они когда-либо покупали только Wii Sports), сделают выбор в пользу пакета Xbox по цене 25 долларов в месяц с возможностью получить не только консоль, а и доступ к более чем 100 играм. Если Microsoft удастся реализовать эту модель, прибыль компании может значительно превзойти доход Sony, особенно в долгосрочной перспективе.

Бандл как способ извлечения прибыли Apple

Все вышесказанное было лишь способом объяснить наше разочарование заявлением, сделанным недавно представителями сервиса Apple One. Он включает Apple Music, Apple TV +, Apple Arcade и хранилище iCloud, доступные отдельным пользователям либо семьям. Apple Premier также добавил сервисы Apple News+ и Apple Fitness+.

Некоторые из вышеперечисленных стратегий ведения бизнеса в той или иной мере применимы к Apple One:

• Хотя основная бизнес-модель Apple построена на продажах производимых устройств с получением прибыли, компания имеет давнюю мечту по увеличению своих доходов за счет предоставления услуг. Предоставление пакета услуг может обеспечить достижение этой цели.

• Apple не нуждается в помощи в подключении к своим клиентам, однако сервис iCloud в значительной мере улучшает общее представление о продуктах компании.

• Apple One способна сократить отток клиентов, особенно тех, кто привязаны к ее сервисам, таким как Apple Arcade, Apple News+ и Apple Fitness+. Но, отток клиентов у Apple и так слишком низкий.

• С другой стороны, Apple One не обеспечивает большую доступность iPhone, тем более что Apple конкурирует с Android в первую очередь.

Важная проблема бандла состоит в том, насколько он интегрирован с основной бизнес-моделью компании и какой вклад вносит в нее. В отличие от четырех других компаний, описанных выше, Apple One никак не влияет на ситуацию с покупкой iPhone.

Было бы гораздо интереснее, если бы компания более тесно интегрировала Apple One с iPhone. Предполагалось, что это могло произойти еще в прошлом году после анонса новых смартфонов Apple.

Казалось бы, очередной стратегический сдвиг в Apple является неизбежным. Примечательно, что Apple связывает платную услугу (Apple TV+) с покупкой продукта. Но что было бы, если бы Apple начала выпускать продукты по условиям платной подписки?

На презентации iPhone 11 было сделано объявление о грядущем обновлении Apple Retail. Благодаря нововведению, пользователи могли не только приобрести новый iPhone дешевле, обменяв свое старое устройство, а и получить его в рассрочку (даже если пользователь не обменивает свой старый смартфон на новый). Таким образом, клиент мог получить iPhone 11 и подписку на Apple TV по цене 17 долларов в месяц.

Компания также изменила условия AppleCare, согласно которым пользователи могут оформить ежемесячную подписку и продлевать ее столько, сколько потребуется, подобно другим сервисам (Apple Music или Apple Arcade). Компания уже предлагает пакет, в рамках которого клиент получает годовую рассрочку на покупку iPhone с годовой подпиской на AppleCare+. Но это нововведение для AppleCare+, распространяющееся на устройства, купленные не в рассрочку, еще больше приближает к тому моменту, когда отношения Apple с клиентами будут основаны на условиях подписки.

Возможно, вскоре появится полноценный вариант программы обновления iPhone, который представляет собой полноценную подписку. Пользователь делает фиксированную ежемесячную плату и получает доступ ко всему, что может предложить Apple. На самом деле, iPhone является единственным продуктом, который, если он станет сервисом сам по себе, обеспечит возможность Apple стать компанией, предоставляющей услуги (во всяком случае, в аспекте взаимодействия с клиентами).

Однако, проблема в том, что в программе финансирования Apple, как и в программе обновления iPhone, по-прежнему участвуют третьи лица. Apple упростила покупку iPhone, но по-прежнему стремится получить свои деньги сразу. И пока компания будет действовать по этому же принципу, ее пакет Apple One больше похож на способ получения прибыли, а не инструмент для развития бизнеса. Более того, Apple рискует оказаться в убытке, поскольку самые преданные клиенты также получают скидку на услуги, которые они приобрели бы даже по прежней цене.

Microsoft и ZeniMax

С учетом всего вышесказанного, Netflix демонстрирует нечто, схожее на «чистую» игру с контентом, в то время как Disney, Amazon, Microsoft и Apple используют контент для дифференциации своих продуктов в физической среде. В этом есть логика: контент с нулевыми предельными издержками и расходами на распространение (на маржинальной основе, так как понятно, что расходы Netflix на вещание являются гигантскими) способствует отсутствию конкуренции, что в свою очередь усложняет прямую монетизацию. Вот почему предоставление целого пакета услуг является таким важным для Netflix: ценность этой платформы заключается в том, что у нее всегда есть то, что она может вам предложить для просмотра.

В то же время, наблюдается сильная дифференцияция контента, а физические продукты продолжают конкурировать друг с другом, хотя и подвержены коммодификации. Контент, поставляемый в комплекте с физическим продуктом, позволяет получать дополнительную прибыль и стимулирует более широкое применение продуктов в целом: от тематического парка и круизного лайнера до обычной картонной коробки или игровой консоли.

Примечательно, что те же стимулы, которые уничтожили старые бандлы, основанные на дистрибьюции, и сделали контент своеобразным дифференциатором физических товаров и услуг, теперь способствуют созданию контента, который моентизируется напрямую с помощью бизнес-моделей, основанных на подписке. В свою очередь это усложнило работу компаний, создающих пакеты, которые содержат только контент. Чем выше требования к качеству предоставляемых услуг, тем выше необходимость в использовании ортогональной бизнес-модели, которая оправдывает затраты на достижение требуемого уровня качества.

Это объясняет траты Microsoft на покупку студии ZeniMax, создавшей Elder Scrolls, Doom, Fallout и множество других популярных игр. В дальнейшем Microsoft может гарантировать, что эти игры будут доступны с первого дня на Xbox Game Pass (а не на PS5, так как Microsoft будет учитывать текущие предложения PS5 и предлагать последующие игры в индивидуальном порядке), используя игры как контент для дифференциации предоставляемых услуг. Однако, учитывая, что альтернативный вариант состоял в продаже игр напрямую (как было ранее), Microsoft придется заплатить 7,5 млрд долларов чтобы использовать эту возможность.

Интерес к приобретению ZeniMax также обусловлен тем, как это скажется на дальнейшей судьбе Steam, игрового сервиса для ПК. Подобно Netflix, Steam предназначен для распространения контента. Однако, это лишь магазин игр, а не сервис, работающий на условиях подписки. Вероятно, Microsoft оставит игры ZeniMax в Steam. Но возникает вопрос: если эти игры будут доступны в Xbox Game Pass за 15 долларов в месяц, как много геймеров захотят покупать их по полной цене? Таким образом, Microsoft потенциально может использовать пакет дифференцированного контента не только против Sony, а и против Steam.

Это еще один повод обратить внимание на бандл Apple, который не впечатляет: PS5 и Steam являются конкурентами Microsoft, и последняя скорее всего на данный момент проигрывает обеим. Поэтому, производителю Xbox придется использовать творческий подход. Что касается Apple, компания стремится заработать еще больше на аудитории и так лояльных пользователей. Возможно, лучшим способом увеличения прибыли для Apple – вовсе отказаться от бандлов (предоставления пакетов услуг).