В прошлой части мы поговорили о советах директору по разработке бизнес-процесса в Битрикс24, сейчас же я постараюсь дать советы руководителям отделов, поскольку по моему опыту почти всегда «заказчиками» являются именно они, но при этом им меньше всего нужно это в итоге, от них больше всего вреда в процессе и они же меняются в фирме чаще всего. Почему так получается я не знаю и очень надеюсь что у вас это не так. А теперь давайте перейдем непосредственно к самим советам.

Совет первый: плохие процессы, бывшие до вас

Каким бы крутым специалистом вы себя не считали (возможно, что вы даже являетесь таковым) и какой бы откровенно отвратительный процесс вы не видели, то не пытайтесь с ходу налетать коршуном на сам процесс и уж тем более на тех, кто его делал (даже если это некое мифическое лицо). Если на тот момент процесс был сделан именно так и до сего момента люди им пользовались (процессы написанные «в стол» рассматривать мы не будем), то отсюда напрашивается сразу два вывода: во-первых, директор всё это позволил, а, во-вторых, если сделали именно так, значит, на то были причины.

Пример из жизни: новый сотрудник проработав (если перекуры и знакомства можно так назвать) всего неделю решает всем доказать что на своё место руководителя чего-то там он сел не просто так и не придумывает ничего лучше, чем начать поливать грязью тех кто придумал так сделать и тех кто это всё реализовал. Правда нужно отметить, что поскольку человек совершенно не разобрался в том, кто писал процесс, и кто придумал сделать именно так, вышло что «самоучка» (хотя я в этом слове ничего обидного не вижу, я, например, тоже «самоучка»), «первый раз видел crm», «ты точно лучше сделаешь» и коронное «я бы его уволила» это именно тот человек, который стоял и слушал всё это про себя (сами понимаете, какое ответы на свои откровенно тупые вопрос стал получать «великий специалист»). Но если уж на то пошло, то услышать про себя такое не так уж и удивительно, как узнать что собственник «хреновый управленец» и «ничего не понимает в бизнесе». И всё это в присутствии других сотрудников, которые внимательно слушали этот диалог. Человеку конечно потом доброжелатели всё рассказали, с рук вроде как сошло, поскольку собственнику никто не пошёл докладываться, а вот осадочек остался у всех, недоверие к новоявленному гуру скатилось до нуля, а сам человек вынужден был «сесть на измену» и не потому, что «они всё узнали», а потому что язык длинный.

Совет второй: уже работающие процессы

Иногда процесс есть, он работает, но никто не может объяснить, почему он работает именно так, ибо процесс представляет собой франкенштейна, писавшегося и правившегося уже пару лет, всегда в авральном режиме и без чёткого ТЗ. Вероятно, что лучше всего про работу процесса вам может объяснить человек писавший его, если он ещё работает в фирме или есть способ связаться с ним, а бывший сотрудник готов уделить вам время (подсказка: почти всегда готов ответить на 1-2 интересных вопроса и почти никогда не готов рассказывать детально, особенно если ушёл давно).

 Если вдруг вы решили изменить процесс, то вам нужно сначала детально провести аудит самого процесса, лично запустить его пару раз, посмотреть на проблемы, возникающие в ходе и только потом уже лезть с вашими советами, как нужно переделать. Пока вы не испытаете его «на своей шкуре», вам будет сложно понять, почему у сотрудников есть претензии к процессу. Я ни разу в жизни не видел бизнес-процесса который нравился бы всем, а чтобы ещё и работал как положено. Сами должны понимать, что на бумаге после совещаний получается одно, а в жизни всё бывает совершенно иначе и, казалось бы, очевидные процессы, которые действительно могут улучшить, ускорить и удешевить работу половины фирмы игнорируются не то, чтобы отделами, а двумя-тремя отдельно взятыми людьми из-за чего работа становится парализованной.

Совет третий: если можете, то сделайте лучше

Если у вас действительно есть опыт и возможность продвигать свои решения, то при должном старании вы можете существенно облегчить жизнь тем, кто по несколько раз в день (или даже час) запускает один и то же бизнес-процесс.

Пример: в одной фирме был бизнес-процесс на оплату. Процесс хороший, нужный, но цепочка длинновата, иногда могло доходить до 5 (пяти) подтверждений, причём на абсолютно любые суммы. Если при миллионных затратах это понятно, то когда тебе весь день согласовывают 200 рублей то это очень долго. Пришёл человек и сказал «теперь до 1000 подтверждает ваш руководитель, до 100 000 я, а всё остальное директор». Вроде бы одна фраза, час на доработку процесса, но с учётом того, что большинство заявок были очень маленькие, работа ускорилась буквально в разы. Конечно, до того как это сказать он это с директором согласовал, но, заметьте, что после согласования это ещё и заработало, причём без дополнительных финансовых затрат.

НОВЫЙ ПРОЦЕСС

 А теперь давайте поговорим о том, что создать новый бизнес-процесс, при этом не потерять доверие, зарплату и своё место, а ещё и сделать так, чтобы этот процесс был не очередной имитацией бурной деятельности или отчётом о ловле мух, а действительно работающим инструментом. Первым делом вы должны выявить потребность и пожелания у всех участников. То есть не взять и изобрести колесо, а найти проблемное (возможно, что пока что потенциально проблемное) место и попробовать сделать так, чтобы оно перестало быть таким. Возможно, что все острые углы можно сгладить без бизнес-процесса, но если речь идёт о крупных суммах и возможности человеческой ошибки, то иногда бизнес-процесс пускай и тормозит работу на несколько минут, но зато он является гарантом того, что невиновный не будет наказан, а провинившийся как минимум будет выявлен, а как максимум будут выявлены все те, кто этому способствовал.

Пример первый: чуть ранее я писал о том, что в некой фирме был бизнес-процесс «Оплата». Появился он благодаря тому, что в бухгалтерию толпами шли сотрудники с просьбой что-нибудь оплатить, но при этом почти никогда никто не мог внятно объяснить кто утвердил эту оплату помимо руководителя, а если утвердил руководитель то было ли у него на это право. С учётом того, что почти всегда человек берет товар у поставщика и начинает использовать, после чего наступает оплата, складывалась нехорошая тенденция что под честное имя фирмы и её собственника люди берут практически всё что угодно, а потом другие люди думают, где взять денег на оплату, что делать с закупленным товаром или оплаченной услугой и вообще было ли это нам нужно. Но самое страшное, когда деньги бездумно выдавались  в обход руководителя, а он по факту узнавал. Один раз приходит новый руководитель из соседнего отдела и говорит: «Представляете, я только что узнал что у меня сотрудник в Москву в командировку уехал. Мало того, что без моего разрешения, так ещё и клиент сомнительный в плане перспектив, зато у него офис не особо далеко от стадиона где сегодня играет команда, за которую менеджер болеет. Вот что прикажете думать?!». Бухгалтерия, кстати, так и не смогла ответить почему выдали деньги в обход руководителя. Промямлили что-то про то что «менеджеры всегда так делают» и плавно съехали с темы.

Пример второй: продукция которая привозится под заказ. Вот как менеджеру заставить закупщика закупить и привезти товар или кладовщика переместить с другого склада? А что делать если не то купят или переместят не вовремя? В этот момент на помощь могут придти бизнес-процессы по закупке и перемещению товара.

Как видите, идею для нового бизнес-процесса всегда легко найти, но при этом следует заранее узнать как минимум пожелания тех, в чьих интересах это делается, нужно ли им это или у них есть другой стабильный канал обмена информацией который прекрасно работает. В идеале нужно узнать пожелания вообще у всех участников процесса чтобы выяснить что им нужно, найти золотую середину и исключить вариант того, что вы банально не сможете заставить людей работать с новым бизнес-процессом (особенно тех, кто вам не подчиняется).

Рассчитываем себестоимость и когда это окупится

Автоматизация ради автоматизации это однозначно плохая идея, особенно в той ситуации когда она никому не нужна и при этом никогда не сможет окупиться. Перед написанием бизнес-процесса своими силами и уж тем более при заказе «на стороне» не поленитесь посчитать расходы на это мероприятие и когда оно сможет окупиться. Не забудьте, что в процессе со временем придётся что-то править, возможно что-то переделывать и т.п.

Пример: внутри некой фирмы учёт рабочего времени ведётся через Битрикс24. Да, наверное вы не хуже меня знаете про многие «нюансы» такого контроля, но не суть. Лучше так чем вообще никак. Руководство видит, что народ откровенно обнаглел, то есть регулярно опаздывает кто на 10 минут, кто на 20, меняют рабочие графики и иногда даже раньше уходят. Ввели штрафы за опоздания (не за каждое конкретное, а за совокупность опозданий), но пока ничего не подсчитано штрафовать же нельзя, верно? Верно, стали считать руками. Долго, люди сбиваются, надоедает это всё. Временные затраты на подсчёт, выявление аномалий и аналитику меньше двух часов, процесс повторяется каждый месяц. Стали искать людей кто напишет бизнес-процесс. А дальше уже не смешно, цены берутся буквально с потолка «30», «50», «70». Чего? Тысяч рублей, разумеется! К тому же полный доступ к CRM, серверу, в корпоративную сеть и желательно сразу контракт на обслуживание подписать годовой, ну и лицензию через них продлить. И каждый раз говоришь «ребята, а вы техническое задание читали? За что такие деньги?». Если кратко, то за то, что это понты автоматизация, а хороший понт хорошая автоматизация дороже денег. Как итог рассчитали окупаемость на самом «дешевом» варианте, получается что-то в районе 15 лет по сравнению с тем, чтобы брать грузчика за 250 рублей в час и не товар носить отправлять, а сидеть в тёплом офисе и считать на калькуляторе. И не 2 часа ровно, а как сделает то свободен.

Проект был свёрнут и отброшен как нерентабельный, но тут уж всё совсем просто и очевидно было. А бывают ситуации намного сложнее, где сразу так вот и не понятно как долго будет окупаться, но если вы собрались в фирме работать долго, то лучше рассчитать сразу, до начала работ, чтобы в процессе не оказаться крайним.

Выбираем правильного подрядчика и читаем договор

Если в фирме есть человек, который пишет процессы, то не факт, что он сделает это хорошо. И далеко не факт, что известнейшая организация, входящая, например, в ТОП-10 по России по внедрению Битрикс24 сделает хорошо. Не спрашивайте почему, просто поверьте на слово.

Итак, прочитав абзац выше вы поняли, что никому нельзя верить и вообще лучше бы сесть на измену написать процесс самому, но у вас не хватает опыта/нет времени/нет желания или другая причина, чтобы не делать это самому. Окей, не вопрос, так даже правильнее что руководитель руководит, а специалист делает, поэтому давайте выберем подрядчика.

Если у вас в фирме есть человек, который этим занимается, то обязательно дайте ему шанс. Либо он сделает сам, либо он же будет искать людей на выполнение этого процесса, т.е. участвовать ему придётся в любом случае, а если с ходу заявить «у тебя не хватит опыта» или «ты никогда это не делал», то есть шанс что человек очень сильно обидится, настолько сильно, что просто уйдёт из фирмы.

Если человека нет или он говорит что, нужна помощь со стороны, то можно начинать искать исполнителей. Тут сложно дать какой-то однозначный совет как найти фирму, поэтому я напишу список вещей, которые вам просто нужно принять:

1.      Если фирма мега-известная, то им может быть просто плевать на вас и ваши запросы, поскольку работы хватает и так.

2.      Небольшая фирма может плясать вокруг вас до получения денег, а потом просто забить на вас, так как ваши отзывы и претензии особого вреда им не нанесут. Впрочем, так же может поступать и большая фирма.

3.      Наличие офиса не делает фирму лучше или хуже, равно как и месторасположение офиса и его оформление.

4.      Узнайте сколько человек в штате и сколько проектов ведут (конечно же если это возможно) и для себя прикиньте, хватит у них времени на вас или нет.

5.      Максимально внимательно читайте договор, особенно в части того, что вы получите в результате выполнения всего объема работ, какая оплата полагается за каждый этап и как вы будете согласовывать принятие каждого этапа.

Несмотря на то, что скорее всего у вас горят сроки и вчера нужно было если не закончит, то хотя бы начать работы, не торопитесь максимально быстро начинать работу с первыми попавшимися людьми, ведь, скорее всего, работать будете с ними несколько лет и те нюансы, на которые вы сейчас готовы закрыть глаза, станут камнем преткновения в дальнейшем. Хотя, если вы эффективный менеджер, может даже более эффективный чем Сова, то можете не заморачиваться мелочами :-)

Принимаем промежуточные этапы

 Если вы заказали написание большого бизнес-процесса, то вряд ли там работы меньше чем на 15-20 человеко-часов, что с учётом всех согласований, параллельной загруженности и т.п. обычно работы могут растянуться на 1-2 недели. Многие совершают ошибку полагая, что принимать нужно разом и в конце срока, ведь проект не такой уж и огромный, поэтому можно вполне подождать неделю. Так вот, несколько раз я имел возможность убедиться в том, что даже при написанном ТЗ выяснялось что люди подписывали его не глядя и процесс в принципе не может работать как нужно по вине заказчика. Нюансов там может быть много, поэтому не ленитесь проверять как можно раньше, особенно в тех местах где формы ввода данных и сложные ветвления процесса. Хуже не станет. Исполнитель хоть и проведёт минимальное тестирование, но это будут базовые тесты именно того, что процесс работает правильно с логической и математической точки зрения, а не с точки зрения фирмы.

Принимаем работу и документацию

Несмотря на то, что вы уже потратили кучу времени на чтение различных документов, провели бессонные ночи в ожидании того, когда же процесс будет готов и вы наконец-то начнёте им пользоваться или хотя бы отчитаетесь руководству о том, что всё готово, не старайтесь ставить финальную подпись до того, как вы проверите работу. Если каждый сотрудник запустит 1-2 варианта процесса и потратит на это менее 5 минут времени, то вряд ли это скажется на прибыли фирмы, зато позволит избежать многих проблем в будущем. Из самых распространённых это «невидимые» комментарии, открепившиеся файлы, недоступность данных после завершения процесса, длительная смена ответственных лиц, зависание процесса на дни или недели из-за отсутствия ключевых сотрудников и т.п.

А ещё многие забывают про такую мелочь, как документацию к процессу. По своему опыту могу сказать, что когда пишешь большой процесс то неплохо помнишь где что как устроено только первые неделю-две активных правок, а когда там всё работает и никто не просит трогать то забывается в течение 1-2 месяцев. Если процесс висел без доработок несколько месяцев, а то и лет, то иногда кажется что проще переписать с нуля, нежели править старый.

ВАС НЕ БУДУТ РУГАТЬ, А ПРОСТО ЗАМЕНЯТ

Именно эту фразу я хочу донести до вас в качестве основного посыла статьи. Как бы не косячили рядовые менеджеры обычно именно они и приносят фирме почти всю прибыль, а руководители отделов они как бы дополняют менеджеров (хотя формально конечно же это не так) и фирма без руководителей может прекрасно жить неделями или даже месяцами, а один менеджер «переживает» 2-3 руководителей. Именно поэтому почти всегда после крупной ошибки, которая стоит фирме шести или семизначных сумм все предпочитают сменить руководителя на нового и свалить на старого все ошибки. Этому человеку в итоге всё равно ничего не будет, но поскольку «кто-то должен ответить за всё» на него просто повесят все обвинения заочно. Это намного проще и дешевле, чем, например, обвинить в некомпетентности одного из директоров и уж тем более собственника.