"Каждого 30-го числа мы садились за круглый стол и решали, кто сколько денег сможет заработать в следующем месяце. На то время я был в роли линейного руководителя. На этой встрече собирались все линейные руководители и начальник отдела. Встреча продолжалась 2-3 часа. Каждый руководитель называл поочередно фамилию своего сотрудника и предлагал какую-то цифру, которая и будет планом продаж на следующий месяц. Каждый руководитель приводил свои доводы, но большинство из них имели исключительно субъективный характер. Кто-то мог сказать, что сотрудника жалко, так как….; кто-то говорил, что он не справляется с планом, поэтому ему нужно его понизить, чтобы он справился и получил деньги; кто-то говорил, что услышав такой высокий план сотрудник уволится.

По итогам встречи часто оказывалось, что:

а) абсолютно равные сотрудники могли получить абсолютно разные планы;

б) лучшие сотрудники могли получить плохой план, так как они мол и так молодцы и смогут с ним справиться.

Особо странно потом смотрели на нас эти сотрудники, которые никак не могли понять, почему у такого-же соседа план 100, а у меня 200… . Это их явно не мотивировало.

Аналогичный подход у нас был и по отношению к пересмотру заработной платы. Любимыми аргументами руководителей были: "он так старается", "он меня не подводил", "он уволиться",... . И, после таких “честных” пересмотров, снова на нас смотрели сотрудники и не понимали, почему коллега получает больше, чем он, при том, что они выполняют абсолютно одинаковые функции".

Отсутствие фактора мотивации - это не всегда демотивация. Например, если у сотрудника нет отдельного кабинета, либо у него не высокая должность, либо у него нет авторитета или славы - не факт, что его это прямо демотивирует. Ему может быть просто нейтрально, так как каждый человек желает и кайфует от своего. Но в случае с деньгами, вопрос стоит немного иначе. Если система вознаграждения сделана неправильно - это сразу демотивация абсолютно всех сотрудников.

Еще одним фактором успеха системы вознаграждения является вера - в нее должны верить сотрудники. Если сотрудники, участники этой системы, понимают принципы создания этой системы и верят в их правильность - система будет работать. Этот принцип я прочувствовал на личном опыте. 

Герой нашего кейса хорошо показал последствия, которые возникают от нелогичного подхода формирования премиальной системы. Прежде всего, от такого подхода страдают сотрудники. Они не могут уразуметь, какой-такой логикой руководствуется компания, когда устанавливаем им планы продаж. "Почему у Саши, который делает все тоже, что и я, план меньше, а зарплата больше?". Это не понимает сотрудник, этого не понимаю и я. Что должен чувствовать сотрудник в такой ситуации? Выполнение плана - это последнее, о чем он подумает. Прежде всего его будут терзать мысли о несправедливости и, конечно же, демотивация.

Кроме демотивации компания не получает прибыли, которые могла бы получить. Когда руководство, вместо того, чтобы провести анализ и нормально определить планы, определяет их щадящим методом (чтоб не уволились), компания регулярно будет недополучать деньги. Сотрудник мог принести 100000, но так как руководитель испугался и не поставил ему такой план, сотрудник принесет 50000…

Слишком легкие планы - расслабляют.

Сотрудники снижают свою продуктивность настолько, чтобы этого было достаточно для выполнения оных. И, если в будущем в компанию придет новый профессиональный управленец и будет поднимать планы (что для него будет вполне логичным, если он хорошо проанализирует потенциал компании и рынка), сотрудники могут не захотеть выходить на прежний уровень. Пусть даже новый план и будет реальным, они не захотят уже напрягаться.

Слишком легкие планы - демотивируют сильных. Сильному сотруднику в скором времени это надоест. Хотя это противоречит здравому смыслу, но человек даже при халяве будет недоволен, если у него нет удовлетворения своей сделанной работой.

Нереальные планы

"Премиальная система могла удвоить ставку или даже добавить +120% от ставки.  То есть, при ставке 25000 - можно заработать 55000. При этом, такие деньги никто никогда не получал. Это было нереально. Максимум это +50% и то, с большим трудом..."

Говорят, что амбициозные цели - мотивируют. Возможно, кого-то и мотивируют, но далеко не всех. Вас будет мотивировать амбициозная цель, которую вы считаете нереальной, и которую не знаете, как достичь? Меня нет.

Если сотрудник считает цель недостижимой - он даже не попытается пойти в ее сторону. "Зачем напрягаться, если все равно не сделаю и все равно отхвачу?". Это нормальная логика нормального человека.

Но это не все. Компания могла бы заработать, а не заработала. Пример: перед сотрудником поставили план 100000, при этом сотрудник считает реальным выполнить план 50000. Если оставить план 100000 и не дать инструменты для его достижения - сотрудник сделает 20000, так как не видит смысла напрягаться. А, если же поставить план 50000 - сотрудник сделает 50000 (так как он уверен в его достижимости и будет стараться). Соответственно, компания потеряла на ровном месте 30000.

Поэтому, выбирая между завышенным и заниженным планом, я выберу заниженный. Как минимум, я буду уверен в том, что хоть эти 50000 будут сделаны. 

P.S. В идеале компания должна провести анализ рынка и определить реальный достижимый план и не ставить его "пальцем в небо". 

Общий вывод

Мотивировать может цель, которая достижима! Она может быть амбициозной или обычной, но она должна быть достижимой.

Дыры в системе

"Мы продавали большую линейку товаров. На нашу точку ставился план по каждому из них: 100 кремов, 50 помад, … . Один раз я продала клиенту духи, которые были самым дорогим продуктом и их было продать сложнее всего. Но вместо того, чтобы меня похвалить, моя руководитель меня наругала. Мол, было 30-е число, и мы уже выполнили план по духам. И теперь нам нужно продавать только помады, осталось 5 штук. И, что я такая-сякая, должна была предложить клиенту именно помаду"

Некоторые премиальные системы, цель которых замотивировать сотрудников больше продавать, имеют такие пункты, которые мотивируют продавать меньше. Либо, как в нашем кейсе, продавать менее маржинальный товар. 

Рекомендация: проведите аудит своей мотивационной системы, на предмет наличия вот таких нелогичных мест, на которых компания теряет деньги и убивает мотивацию сотрудников приносить компании пользу.

Командные показатели

“У нас была командная премия. Проработав отлично месяц, я мог не получить премию из-за того, что другие ребята особо не напрягались”

Если опять говорить про мотивацию и демотивацию, то командные показатели мотивируют только сотрудников, которые обладают ответственностью перед коллективом. Они не хотят подвести коллег и поэтому стараются. Так сказать, "на себя пофиг, но ради других приходится". На это и рассчитаны такие системы. Но, как мы уже знаем, каждый человек уникален и имеет свои ценности и свои мотиваторы. Если человеку все равно на коллектив и мнение коллег, мотивация стараться у него не возникнет.

А, что если в команде 6 человек, и 5-ть из них друзья-лентяи, а 6-ой ответственный и старательный и хочет получить премию? Такой 6-ой пострадает от командной системы. И будет считать это все несправедливым.

С обратной стороны, нерадивый сотрудник может попытаться выехать за счет других. "Пусть они поработают, а я пока посплю". Тогда вся команда из-за него может не получить премию, и они будут винить не только его в этом, но и вас! Ведь именно вы (компания, руководители), сделали несправедливую и не логичную систему, которая не учитывает стараний отдельного человека…

"Вот если разговор дойдет до увольнения, тогда посмотрим"

Мне иногда кажется, что где-то регулярно проходит обучение компаний, на котором руководителям прививают такой принцип: "Повышайте зарплату только после того, как сотрудник получил предложение от другой компании".

HR-служба не анализирует состояние рынка, руководитель не сопоставляет характеристики сотрудника с его вознаграждением, в компании нет нормального подхода к пересмотру вознаграждений - все это приводит к тому, что вопрос о пересмотре затрагивается только тогда, когда сотрудник уже стоит на выходе с заявлением. Но разве это уже не конец? Если сотрудник долго терпел, негодовал и дошел до увольнения, есть ли смысл сейчас ему предлагать новые условия вознаграждения?

Это плохо по нескольким причинам:

1. Сотрудник уже демотивирован, раз пришел с заявлением. Оставив его, мы рискуем оставить на большие деньги демотивированного сотрудника. Он уже не такой как раньше и вряд ли им станет.

2. Сотрудник и его коллеги растолкуют такой случай, как универсальный алгоритм к пересмотру вознаграждений. И тогда завтра к вам придет второй и третий сотрудники с аналогичными заявлениями (читать - "угрозами") и будут вас шантажировать. Вы будете заложником и придется повышать всем.

Даже, если сотрудник пришел к вам не с заявлением об увольнении, а с предложением пересмотреть ему зарплату - это все равно плохо. Человек существо не смелое и долго вынашивал эту идею в себе. Он ходил с этим месяц-второй, мучился, нервничал… В общем, он был на первом этапе демотивации (детально об этом я писал в статье: ). Он в этом состоянии плохо работал и все это время компания теряла деньги.

Руководитель должен быть инициатором повышения! Он должен регулярно самостоятельно проводить оценку своих сотрудников и сравнивать их уровень вознаграждения, с рыночным. Если уровень соответствует - все ок, если не соответствует - нужно пересмотреть. Именно так это должно работать - не доводя до демотивации и негодования сотрудника.

Важно! Это относится не только вознаграждения, но и всякого фактора, который не удовлетворяет сотрудника, либо не соответствует рыночным условиям сотрудничества. К примеру, если все ваши конкуренты предлагают каждому своему сотруднику кресло-массажер (я утрирую), задумайтесь над тем, чтобы и у себя это организовать.

Итоги

Система вознаграждения - это инструмент, при помощи которого компания мотивирует своих сотрудников работать качественно и с нужной продуктивностью. Если сотрудники считают эту систем нелогичной, либо недостаточной, либо нерыночной (имеется в виду сравнение с рынком труда) - ее действие будет прямо противоположным. Такая система будет только раздражать и демотивировать.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале.