Сегодня мы начинаем новую серию публикаций, посвященных управлению персоналом. Как оказалось, в HR подразделении нашей компании происходят весьма своеобразные и любопытные процессы, узнать о которых широкой аудитории будет полезно и любопытно. И начнем мы со статьи, посвященной стажировке. Представьте классическую ситуацию: молодые студенты или аспиранты приходят на стажировку в крупную IT компанию и… начинается самое интересное.

Команда сильных и независимых

Сегодня наличие стажировки в IT-бизнесе давно перестало быть необычным явлением. По сути, стажёры и бизнес существуют в симбиозе, и получают друг от друга выгоду. В разных компаниях стажировка отличается по своей форме и условиям, поэтому мы и решили рассказать о себе.

Вообще, самое это слово – стажёр – не всегда воспринимается хорошо, и у многих опыт работы со стажёрами довольно болезненный. Мы и сами не сразу поменяли своё мнение. Но поменяли – и кардинально!

Несколько лет назад мы были одной из тех компаний, кто набирает исключительно сильных людей в команду. Когда среди разработчиков одни лишь senior, это круто. Сотрудники всегда автономны, эффективны, многое знают. Умеют сами себя организовать и мотивировать, способны реализовать сложные задачи. Кроме того, менеджмент мог уделять больше времени процессной части своей работы. Первое время мы мчались вперёд, будто заправленные высокооктановым топливом.

Только, как государство не может существовать на одних лишь учёных, так и бизнес начинает испытывать недостаток в разных умениях. В обратной связи мы получили список болячек, отражавших текущие проблемы:

• Специалисты уровня senior предпочитают заниматься сложными и интересными задачами.

• Рутина и простые прикладные задачи, особенно фикс мелких недостатков, обходится бизнесу по цене сложной задачи.

• Задачи типа изучения и анализа также стоят дорого, и лучше решать такие задачи параллельным трэком активности.

• Другие подразделения (техподдержка, тестирование, внедрение) зачастую не могут выполнить рутинную работу разработчика, поэтому «просто делегировать это» не получится.

• Передача задач в аутсорс (даже внутри группы компаний) требовала высокой погруженности в контекст технологий проекта. 

Нужно было что-то решать, и не одними только middle-разработчиками. А решение само пришло к нам в руке. Впервые со стажерами мы столкнулись, так сказать, в форме общественной нагрузки. Временами из СПбГУ к нам приходили студенты с рекомендацией на практикум для дипломной работы, и некоторые из наших сотрудников помогали в создании дипломных проектов. Так как большинство проектов было про управление данными и обработку данных, то наши интересы совпадали с интересами стажёров.

Мы начали постепенно закрывать RND-задачи и двигаться в развитии, не отвлекая основной состав от релизов. Первые стажёры влились в коллектив и быстро подтянули свои компетенции, оказались способны выполнять работу, которая интересна им и полезна нам. Некоторые из ребят первой волны остались с нами, и теперь работают полноценно, отбросив статус стажёра.

Нам понравилось сотрудничать с СПбГУ, и мы сделали несколько активностей для стажёров. Сперва внутри «Юнидата» мы провели небольшой лекторий, а затем прочитали курс лекций с практикумом в самом СПбГУ. В основном делились опытом программирования на Java, разбирали кейсы, но как раз этого зачастую и не хватает при учёбе.

Кроме этого, работа рекрутинга также подстроилась под поиск стажёров и джунов начальных уровней. Особенно сложно было в первый ковидный год, когда многие компании сократили или отменили свои программы стажировки для старшекурсников и выпускников. Кандидатов было очень много, а мы только учились мыслить по-новому.

Закрепление успеха

Наверное, есть недостатки и в работе со стажерами. Пока что мы столкнулись только с одной сколько-то значимой проблемой – проблемой принятия. Руководители групп прошли через несколько стадий принятия:

• Отрицание. «Стажеры не нужны» и вот это вот всё.

• Гнев. Где-то он точно был, но остался невысказанным. Это, кстати, интересное явление.

• Торг. «Разве что на время, давайте попробуем одного».

• Депрессия. «У меня мало задач для стажёров, я не смогу придумать им загрузку».

• Принятие. «Нам нужны еще руки».

В принципе, всё объяснимо. Сначала хочется действовать привычным способом, потом начинаешь пробовать работать со стажёрами, и начинаешь разгребать технический долг и остальные проблемы. С ростом навыков стажёра ты начинаешь доверять всё более сложные задачи, и тут наступает катарсис.

Как итог, сегодня по 1-2 стажёра присутствуют в большинстве команд разработки на разных проектах. Причём, это не только разработчики и аналитики. Стажеры вошли в практику работы многих подразделений. Мы успеваем фиксить баги, изучать новые вещи, обрабатывать запросы от других подразделений, например, от внедрения, где также могут быть свои стажёры.

Мы нащупали свой баланс по количеству стажёров, выявили для себя закономерности. Пришли к выводу, что достигли максимума по стажёрам с точки зрения менеджмента и экономики. Тут можно было бы сказать сколько именно стажёров на команду оптимально, но серебряной пули не существует.

Как в любой коммерческой компании – новые сотрудники, это, прежде всего, экономический вопрос. Разумеется, армию стажёров создавать точно бессмысленно.

Если состояние компании меняется и наступает период экономии – не должно быть сокращений стажёрских программ. Всех, кого мы берём на борт, мы должны вынести на своих плечах при разных рисках.

Как в молодой семье

Нам кажется, что стажёры изменили «Юнидата» также, как семью меняет рождение детей:

1. Стажёры – это не только новички и нулевой грейд в карьере. Вчерашний студент-отличник, аспирант или магистрант умеет учиться, и делает это неожиданно быстро. Если перед сотрудниками поставить задачу освоения нового теоретического материала или технологии, зачастую именно у стажёра будет меньше внутренних сопротивлений и отвлекающих факторов, он еще не вышел из формата «Искатель». Это его квест. И он в нем успешен. Наши стажёры мотивированы. Они выступают на конференциях и семинарах, пишут статьи.

2. Стажёры помогают развиваться тем, кто с ними занимается. Для наставника это рост социальных скилов, помогает расти в сторону лида и руководителя. Наши наставники говорят, что опыт работы со стажёрами систематизирует знания самого наставника.

3. Стажёры задают неудобные вопросы. Они проверяют ваши знания и рабочие методы на прочность и зрелость. Это похоже на обретение роли родителя. Отличный повод что-то поменять и улучшить.

4. На стажёрах очень хорошо видно, как работает ваша система развития, роста и удержания персонала. Специалистов, которых вы берёте на работу, не вы растили. Вы платите им больше, но вы сразу получаете отдачу, или они не проходят испытательный срок. Стажёра вы сначала делаете затратной единицей, наконец он «выходит в ноль», и вы потираете руки, ожидая дивидендов с ваших инвестиций. А он приносит вам заявление. Что, почему, как? Как быть со всеми этими человеко-часами, плодами которых воспользуется теперь другая команда? А вот так. Рынок не дремлет, и вам приходится соответствовать и стараться.

5. Стажёры приносят свои ценности в команду. И это хороший повод задуматься о своих ценностях, для чего вы работаете и живете, для чего все это – если отбросить деньги, власть и прочее.

Проект «Лаборатория»

«Юнидата» всегда была тесно связана с научным сообществом. Отразилось это и на стажёрской программе. Мы основали Лабораторию. Подразделение, которое будет работать над интеграцией научных знаний с практикой. Лаборатория включает в себя научного руководителя и нескольких студентов, нацеленных именно на научную деятельность. Половину их времени занимают исследования (как итог: статьи и публикации), а вторую половину - прикладные задачи в проектных командах. Наука получает ценный для себя фидбэк от отраслевой практики, команды проектов обогащаются новыми теоретическими моделями.

И вот, погружаясь в коммерческую разработку, они меняют мир своим присутствием. Мы допускали, что исследователи увлекутся практикой и захотят работать и получать деньги более чем быть учеными. Это более чем распространено: редкий аспирант, начиная сотрудничать с IT-компаниями делает итоговый выбор в пользу науки.

Но появилось и встречное течение! Работники компании, общаясь с руководителем Лаборатории, захотели поучаствовать в ее работе. Работа со стажёрами Лаборатории еще в начале пути, но она показывает, что наука привлекательна, а любая стажировка и любое обучение – обоюдный процесс роста. Который мы и продолжаем успешно делать.

Иллюстрация: Таблица или данные по числу стажеров.