"...5 лет назад я работал в почтовом сервисе. В мои обязанности входило сопровождение разнообразных проектов по международным перевозкам. Как-то раз мой начальник пришел ко мне и поручил следующее задание: «Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев».
О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловался. Но, одно дело жаловаться, второе решать. Я не знал, как его выполнять…. Но, отказываться от задания я не планировал, и решил хоть попробовать что-то сделать. Для начала, думаю, соберу аналитические данные о предполагаемой нагрузке и количестве необходимых автомобилей, и покажу расчеты начальнику. Я начал собирать информацию о прошлых периодах, о грузах, о динамике и планируемой нагрузке на ближайший квартал. Параллельно выполнял и другие проекты, поэтому сбор аналитики занял около недели.
Когда вся информация была собрана, я пришел к начальнику и начал показывать ему мои расчеты и таблицы. Он прослушал меня минуты 2 максимум, а потом резко остановил и достаточно нервно сказал: «Саша, что ты мне принес?! Я тебя попросил вопрос с машинами решить, а ты мне математику показываешь. Прошла неделя, а ты ничего не сделал! Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А».
Умение поручать задания сотрудникам — это наука всех времен. Сколько книг написано, сколько анекдотов сочинено, а тема всегда популярна. Но в этих всех книгах и анекдотах проблема описывается исключительно со стороны потерь для бизнеса, а о сотруднике и его чувствах говорится мало. Поэтому, я немного дополню проблему именно со стороны демотивации.
Суть проблемы состоит в том, что руководитель делегирует задание на очень высоком, поверхностном уровне, который недостаточен для конкретного сотрудника. Сотрудник может быть вполне не глупым, он может в принципе понимать, что ему говорит руководитель, но как это делать ему непонятно. А это приводит к таким последствиям, как:
- Сотрудник не знает, как выполнять задание и начинает метаться и нервничать;
- Сотрудник боится, что делает что-то не так, что приводит к стрессу;
- Сотрудник с опаской ожидает будущего возмездия, так как чувствует, что выполняет что-то неправильно;
- Сотрудник боится подойти к руководителю и задать уточняющие вопросы, чтобы не потерять лицо и статус эксперта;
- Сотрудник понимает задание по-своему, выполняет его, а на выходе получает негативную реакцию руководителя. Сотрудник старался, работал по 12 часов и ожидал похвалы, а вместо этого его ругали. Во всем этом он винит руководителя.
Все это приводит к длительному негативному и демотивационному состоянию сотрудника. Сотрудник понимает, что время, силы, энергия и ресурсы его и компании потрачены зря. И как любой нормальный человек, проделав пустую работу, от этого чувствует только опустошение.
Руководитель в свою очередь винит во всем нерасторопного и некомпетентного сотрудника, что абсолютно неправильно и необоснованно. Именно руководитель допустил такую ситуацию. Ведь это он не уделил достаточно времени, чтобы выбрать правильного сотрудника, сопоставить его характеристики с характеристиками задания, определить нужный уровень глубины детализации делегирования и определить достаточное количество точек контроля. Он подошел к вопросу халатно, так как решил сэкономить время. Он спешил успеть больше, но в итоге не успел ничего…
Спешка
Во время спешки все задачи делегируются в лучшем случае на «уровне цели». То есть, сотруднику озвучивается SMART-цель и он отправляется ее достигать. Когда руководитель спешит, он неумышленно завышает оценку сотруднику. Он даже и не думает об оценке, у него нет другого варианта — он спешит. Здесь все понятно, но хочу обратить внимание читателя, что, если уровень делегирования завышен — время, потраченное на исправление этой ошибки значительно выше, чем время, которое нужно было для более детализированного обсуждения делегированной задачи.
Основной причиной спешки является халатное отношение руководителя к планированию. Он не запланировал время, чтобы спокойно сесть с сотрудником и обсудить задачу.
Кроме недостатка времени, существует еще одна причина — «боязнь сопротивления». Руководитель, из страха, что сотрудник начнет сопротивляться и отнекиваться, на скорости сбрасывает на него задание и не дожидаясь, когда сотрудник очнется и что-то начнет говорить, удаляется. Обосновано ли это? Частично, да. Не все наши встречи по делегированию проходят гладко и с 100% вовлечением сотрудников. Руководителю приходится объяснять, продавать, убеждать, отрабатывать возражения. Это не просто и требует вклада энергии.
Но, если этого всего не делать, мы непременно получаем негативные последствия вкупе с невыполненным заданием. Рассмотрим примеры в разрезе 2 типов сотрудников:
Ответственный сотрудник. Сотрудник не успевает задать уточняющие вопросы и уходит с непониманием деталей по выполнению задания. В ходе выполнения он пытается сделать все как надо, но испытывает постоянное чувство, что он что-то делает не так (не имеет уверенность в правильности своих действий). В случае столкновения с трудностями, начинает метаться и пытаться самостоятельно находить решение, но из-за непонимания куда и к кому идти, тратит больше времени и энергии. Наконец, сделав работу, он показывает ее руководителю. Руководитель ее не принимает вообще или критикует — сотрудник демотивированный и истощенный уходит переделывать работу.
Безответственный сотрудник. Когда мы говорим про менее ответственного сотрудника, не имея всех деталей (не понимая, как выполнять) он может просто логически поразмыслить и отказаться даже от попытки начать задание. Логика будет примерно такая: “Задание мне непонятно, и я скорее всего выполню его неправильно. Если я его выполню неправильно — меня будут ругать. Если я его выполнять не буду — меня тоже будут ругать. А раз в любом случае будут ругать, зачем же тогда напрягаться и пытаться что-то делать? Выход все равно один”. С такой логикой сотрудника сложно поспорить. Согласны?
«А почему сотрудник не задает вопросы?»
Спешка руководителя, является одной из причин, по которым сотрудник не задает вопросы во время делегирования. Сотрудник чувствует, что его босс спешит (это прекрасно видно по манере общения, скорости, эмоциональности и повернутым в сторону выхода туфлям босса) и, конечно, не хочет нарываться, так как во время спешки, руководитель часто может ответить резко и начать закипать.
Неожиданные открытия
Многие руководители не знают и не изучают своих сотрудников. Они могут находиться в глубоком заблуждении об их уровне профессионализма и экспертизы. Этот уровень они определяют по единственному, понятному им параметру — стажу работы сотрудника в компании. Если работает 3 месяца — значит еще низкий уровень экспертизы, а если год — значит уже ого-го. И такая логика часто приводит к переоценке/недооценки уровня экспертизы сотрудника.
Когда руководитель завышает экспертизу сотрудника, делегирование всегда проходит в более упрощенном и сокращенном виде. Руководитель уверен, что сотрудник услышит тезисы и сразу все поймет. Он не готовится к варианту, что сотрудник не сможет, не поймет или будет задавать вопросы. И тогда на встрече по делегированию руководитель получает неожиданные открытия. К примеру, я наблюдал картину, когда сотрудник вопросами и непониманием задачи, вывел руководителя из себя. И это не потому, что сотрудник вел себя неконструктивно или задавал глупые вопросы. Напротив, сотрудник был вовлечен и задавал правильные уместные уточняющие вопросы. Проблема была в руководителе, который надеялся, что придет, даст задание и убежит. Он морально не был готов к длительному обсуждению деталей. Плюс ко всему, он не заложил достаточно времени на делегирование, соответственно, он опаздывает, соответственно, он злится.
Не влезать — убьет!
В управлении есть так называемое «ядро сферы вашей компетенции» и задачи, которые подпадают под критерии этого ядра делегировать запрещено. Это такие задачи, как:
- Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты подразделения (определение ключевых целей и приоритетов; определение направлений деятельности, которые имеют существенное влияние на ресурсы/политику/конфиденциальность и/или связаны с большими рисками и/или имеют высокую неопределенность; принятие окончательных решений о планах работы подразделения);
- Собственные функции управления (контроль, оценка, мотивация, развитие, подбор и увольнение);
- Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб бюджету/репутации подразделения/компании;
- Отчетные встречи с вашим непосредственным руководителем;
- Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя, не ниже вашего ранга (например, с ключевыми партнерами или клиентами);
- Взаимодействие с коллегами вашего ранга, с целью принятия межфункциональных решений;
- Другие подобные задачи, в зависимости от специфики.
Повторюсь, по таким задачам никогда нельзя делегировать ответственность. Они выше уровня сотрудника, и он с ними не сможет справиться без последствий. Кроме этого, попытка скинуть эти дела на сотрудника будет расценена, как попытка руководителя уйти от ответственности (передать ее другому). А это не очень красивая история.
Конечно, я не говорю о том, что все эти задачи руководитель должен выполнять в полном объеме сам. Частичное делегирование никто не отменял, оно уместно и допустимо всегда. Я же имею ввиду делегирование основного «куска» задачи и/или полной ответственности за нее.
«Амбициозные цели — мотивируют!»
«Работая руководителем отдела поддержки основным моим KPI была цель — доля рынка. Такая цель была поставлена руководителям всех отделов, которые входили в департамент. Но, и я, и все остальные руководители смотрели на нее, как на данность и ничего с ней не делали. Не делали не потому, что не хотели. Каждый работал на свой максимум и в пределах своих полномочий и в этом и была загвоздка — доля рынка не могла быть достигнута отдельным руководителем отдела. Она была выше его сил и возможностей. Существенно выше! Управление этой целью мог осуществлять только начальник департамента и/или директор, которые имели полномочия принимать решение по всем отделам. Это была их цель, но не наша»
О чем говорит наш герой? Наш герой говорит о том, что он как отдельная единица (отдел клиентской поддержки) влияет на долю рынка, так как работает с клиентами, но не формирует ее на 100%. Соответственно, управлять показателем он не может и такая цель выше его полномочий. А начальник департамента или директор, которые могут влиять на все отделы (отдел поддержки, отдел продаж, отдел разработки, отдел отгрузки, бухгалтерия,...) — они могут своими решениями повлиять на итоговый результат доли рынка.
Начальнику же поддержки должны быть поставлены цели, которые находятся на 100% в его управлении и полномочиях. То, на что он может повлиять и то, что он может достигнуть сам (имею ввиду, отдел, которым он управляет).
KPI — это такое же задание, которое делегируется сотруднику. И, когда такой KPI слишком завышен — это равно тому, что задание поставлено выше сил сотрудника (слишком завышен уровень делегирования).
Нереальные цели не мотивируют и имеют прямо противоположный эффект. Руководитель думает, что, чем выше цель, тем больше будут стараться. А в то же время сотрудник, получивший подобную цель, сразу понимает ее нереальность и делает вывод «стоит ли тогда напрягаться если все равно не сделаю».
С другой стороны, амбициозные цели заставляют выходить из зоны комфорта и напрягаться. Соответственно, они имеют положительный развивающий эффект
Вот такая дилемма: если цель слишком легкая, сотрудники работают «спустя рукава», если недостижимая – сдаются.
В любой момент может «прилететь»
Задание, которое выше способностей сотрудника, заставляет человека сильно переживать. Если человек ответственный, он, конечно же, постарается его выполнить. Но, так как для выполнения слишком мало вводных, всю дорогу он будет в стрессе. Он постоянно будет ожидать, что вот-вот придет злой начальник и спросит с него за поставленное задание.
«Если бы мне так сказали — я бы все понял»
Чем вся эта история заканчивается? Руководитель, проведя делегирование на высоком уровне, ожидает качественного выполнения. И, когда оказывается, что для сотрудника этого уровня оказалось недостаточно и задание не выполнено, крайне удивляется этому и говорит: «Что ему было непонятно? Если бы мне так сказали, я бы все понял». Года идут, а эта фраза руководителя остается актуальной…
Итоги
Любое задание можно выполнить — главное, чтобы было достаточно ресурсов. И одним из таких ресурсов является понимание того, как выполнять задание. То есть, недостаточно просто цели (даже SMART-цели). Не для всех достаточно…
Хороший профессиональный руководитель прежде, чем ставить какое-либо задание должен сопоставить его с характеристиками сотрудника. Если окажется, что задание выше возможностей сотрудника, такое задание должно быть делегировано другому сотруднику либо разрезано на мелкие куски (декомпозировано) и делегировано в более детализированной форме.
В качестве аллегории к декомпозиции, мне нравятся примеры с едой, которые используются во многих учебниках и на семинарах. Приведу один из таких примеров. Мы же все понимаем, что после рождения младенец может кушать только жидкую пищу и если ему дать что-то пожестче — он просто подавиться. Но со временем, когда у него появляются зубки, он начинает пробовать самостоятельно жевать, но мягкую пищу и понемногу. Далее, он плавно переходит на более жесткую пищу и может самостоятельно есть. Аналогично и с сотрудниками. Если сотрудник неопытный, это не значит, что он не может выполнять задание (кушать). Может! Просто эти задания пока должны быть на уровне пошаговой инструкции (в жидком виде). Далее, в ходе развития, сотруднику можно уже повышать уровень сложности заданий и давать их уже на уровне операций, инструкции по выполнению которых он должен самостоятельно определить. И так далее…
Далеко не все сотрудники хотят скинуть задание обратно в виде “обезьяны”*. Нет! Просто сотрудники не всегда понимают, как выполнять задание.
P.S. Когда задание делегировано на достаточном уровне и сотрудник понимает не только цель, но и как ее достигать, ему будет очень сложно вернуть задание либо его не выполнить. Ему не на что будет сослаться, кроме лени. А на это, вряд ли кто-то пойдет.
* Термин “обезьяна на спине” был введен еще в 1974 году Уильям Онкеном-младшим и Дональдом Уоссом. Обезьяна, в контексте этого термина, это ответственность за выполнение задания.
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
Комментарии (22)
ivanych
29.10.2021 23:49-2Вы, фактически, описываете ситуацию, в которой подчинённые недостаточно компетентны для той должности, которую занимают.
Если руководитель делегирует подчинённому какую-то задачу, то предполагается, что такая задача как-раз предназначена для выполнения сотрудником, находящимся на один уровень ниже руководителя. И если подчинённый не в состоянии решить эту задачу — он должен быть понижен в иерархии на уровень ниже. Там ему будут делегировать задачи попроще.
iiwabor
30.10.2021 13:57+9Мне однажды поставили личную цель на год - "Расширение доли рынка продаж оборудования до 30%".
На мой вопрос, каким образом я ее смогу выполнить - я ведь всего лишь программист промышленных контроллеров - начальник, только что вернувшийся с курсов каких-то бизнес-цыган, что-то мычал про то, что мы одна команда, надо выложится на 100% и тому подобную муть.
Выполнить ее я даже и не пытался, за пассивность и неинициативность по итогам года был ожидаемо лишен 20% премии.
Komrus
30.10.2021 16:07Все изложенное в статье — замечвательно и применимо, если (а) на рынке труда есть дефицит (а не избыток) сотрудников данной специальности и (б) есть ресурсы на обучение отдельно взятого сотрудника внутри организации.
До WWII (да и в девяностые) зачастую делали проще — нанимали (выдвигали от должность) несколько человек, ставили сложную задачу. Кто справился — оставляли, остальных —расстреливали:) увольняли…
Rintech
30.10.2021 17:41Спасибо за статью, она очень достоверно описывает мой опыт в роли системного аналитика на одном из крупных проектов. Мой прямой шеф, ведущий аналитик, с порога заявил мне: "Ты хорошо справился с тестовым заданием при найме, не задавая к нему дополнительных вопросов. Поэтому я выбрал из всех кандидатов именно тебя, и рассчитываю, что впредь ты будешь работать максимально автономно". Это стало для меня шоком, поскольку на интервью он же обещал мне дружелюбную атмосферу, адекватный менторинг и онбординг. Я попытался объяснить шефу, что одно дело - ни к чему не обязывающий тест, а другое - выполнение первых реальных задач, где для меня важно работать качественно и не заработать репутацию некомпетентного сотрудника. Однако все мои попытки перепроверять с ним гипотезы, обсуждать тонкости методики и планирования наталкивались на раздражение и злость. Выделить мне другого ментора шеф также отказался. Спустя месяц стресса и непонимания я решил прекратить сотрудничество.
Описанный случай для меня не уникален: по моим наблюдениям, довольно часто тим лидом программистов, аналитиков или тестеров назначают самого квалифицированного в команде, не обучая его навыкам делегирования, менторинга и мотивирования подчиненных. Итогом бывает ситуация "каждый сам за себя", создающая эмоционально токсичную атмосферу в коллективе.
andreyverbin
31.10.2021 11:00>Однако все мои попытки перепроверять с ним гипотезы, обсуждать тонкости методики и планирования наталкивались на раздражение и злость.
Это в точности есть «put a monkey on his back». Руководителю, видимо, был нужен результат, а не процесс.
>Итогом бывает ситуация "каждый сам за себя", создающая эмоционально токсичную атмосферу в коллективе.
«Каждый сам за себя» в смысле все друг другу активно мешают или в смысле, что у каждого своя работа есть и ее надо выполнять самостоятельно, не рассчитывая на помощь коллег? Я не вижу в второй ситуации ничего плохого. У каждого своя задача, каждый сам за неё отвечает. Меня гораздо больше напрягает «командная» работа, когда каждый с каждым каждый чих согласует, не забывая поинтересоваться как дела у жены свата брата, soft skills так сказать.
Правильная командная работа это футбольная команда. Футболисты на поле не ходят к капитану с вопросами типа «ну как я пас продал? Правильно? Или надо было закрутить мяч правее?». Тактика уже отрепетирована, все знают что делать и рассчитывают, что другие челны команды свою часть выполнят хорошо.
andrey_geltser
31.10.2021 18:12Вообще как раз с вашим примером про футбол все наоборот, для этого и нужен капитан на поле, и команда никогда не является автономным механизмом, начиная от психологической сплоченности и настроем по игре, заканчивая умением перестраивать игру. Посмотрите кстати Last dance про Чикаго буллз, в любом случае очень интересно.
А делегирование и способность понимать что хочет руководитель это тоже результат сплоченной работы, когда можно самому ответить «как он поступит на моем месте», «какой уровень принятия решения у меня есть», непонимание - это действительно проблема которая бывает при быстром делегировании человеку который не до конца понимает степень свободы, общего направления и тд, при этом он отличный сотрудник. В примере с машинами выше - сотрудник явно не ожидает что может сам решить и от лица руководителя принять решение в духе «просто купи несколько новых машин», а он занимается подготовкой обоснования для этого. Значит не уверен что а) без обоснования его не отправят за дверь с предложением потратить денег, б) не обладает в прошлом правом распоряжаться бюджетами и решениями такого уровня.
Знаю эту проблему с обеих ролей, сам бывало некорректно делегировал, и случалось и обратное.
Поэтому бывает полезно и обозначить верхнюю и нижнюю границы при быстрой постановке задачи - добавь эти цифры в презентацию, поправьте дизайн и отправляйте клиенту, согласовывать со мной не надо; или - проработайте вопрос, выберите оборудование для решения этой задачи, решите с другим отделом закрывает ли оно потребности и их стороны, вам на нем нужно закрыть свои задачи, бюджет такой-то, приносите мне КП по выбранному решению.
И обычно этого уже достаточно чтобы вменяемые сотрудники все сделали
yukon39
30.10.2021 19:13+1Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А
Действительно что тут может быть непонятно-то? Неужели так трудно зайти к фин.диру и заказать покупку пары машин, потом к HR-у - нанять 4-х водителей, к МТО - пристроить две секции к гаражу.
Допустим, еще можно с использованием софт-скиллс убедить их всех, что это задание от гендира и ты обладаешь полномочиями на принятие таких решений, но вот вопрос - "за чей счет банкет?" уж так просто не обойти.
В итоге имеем классическую ситуацию "эффективного управления": вот тебе поручение, но к нему нет ни полномочий, ни бюджета, только срок - беспроигрышный вариант "завиноватить" сотрудника.
Даже по текущему описанию когда надо до конца месяца купить и оборудовать два автомобиля - это заведомо провальное поручение. Скорее всего это был поиск повода для расставания, и раздражение ген.дира когда к нему пришли согласовывать решение эту гипотезу подтверждает.
andreyverbin
31.10.2021 11:08Это мог быть своеобразный тест на умение работать в условиях неопределённости. Обычно, если учесть контекст (ситуацию у шефа и в компании), то понять что нужны физические машины, а не таблицы с расчётами вполне можно. Умение делать такой анализ и разрешать неопределённости в постановке задачи это очень ценный навык. Для меня это был рецепт как пробить потолок роста доходов оставаясь, по большей части, техническим специалистом.
andrey_geltser
31.10.2021 18:18+1Все так, но речь о том что это не всегда возможно, в некоторых случаях дистанция между руководителем может быть слишком большая и за такое решение можно и работу потерять, в духе «мы просили оптимизировать логистику, выявить простои, убрать петли, сформировать предложения, а ты вкатил постоянных расходов и потратил от лица руководства большие деньги не согласовав с нами». А понимание уровня на котором можно решать проблему, и доступных рычагов - это то чего в рассматриваемых ситуациях не хватает. В вашем случае видимо как раз с пониманием было нормально, поэтому делегирование было сделано успешно
yukon39
01.11.2021 00:08Обычно, если учесть контекст (ситуацию у шефа и в компании), то понять что нужны физические машины, а не таблицы с расчётами вполне можно.
Вот бы был бы финт, если бы по "всяким этим глупым" расчетам выходило бы, что машин более, чем достаточно, просто руководитель "кишиневского маршрута" немного использовал их для своей личной выгоды. Само собой, что его бы очень обрадовал подгон еще двух машин (а лучше пяти!), только проблему бы это не решило.
Может не всегда очевидное так уж очевидно?
andreyverbin
01.11.2021 03:33Вы передергиваете, я не называл расчёты глупыми и даже не утверждал, что они не были нужны. Мне не понятно с чем вы спорите.
yukon39
01.11.2021 09:46не называл расчёты глупыми
Да, не называли. Спор, если можно так сказать, в том, что в ситуации "тебе ж сказали, что нужны еще машины, а ты со своими расчетами лезешь" совсем неочевидно, что действительно нужно покупать новые машины.
Корректная постановка задачи - обязанность руководителя. Угадывание, что он там хотел и какие проблемы решал уже мало похоже на работу двух профессионалов.
Да, бывают ситуации когда проблема вроде по всем признакам есть, но сформулировать ее внятно трудно. Решается она не задачей "решите, доложите в недельный срок", а предварительным обсуждением, что именно будем решать, и что будем делать дальше, если текущие действия не помогут.
andreyverbin
01.11.2021 11:25Спор, если можно так сказать, в том, что в ситуации "тебе ж сказали, что нужны еще машины, а ты со своими расчетами лезешь" совсем неочевидно, что действительно нужно покупать новые машины.
Конечно неочевидно, в этом-то и смысл - вместо того, чтобы напрягать свою голову, напрячь голову сотруднику. я проблем с этим не вижу. То, что задачу не получилось решить это проблема не постановки задачи, а вообще взаимодействия руководителя и этого сотрудника. Лечить нужно схему взаимодействия, а не пытаться изменить формулировку одной этой задачи.
reinvent
31.10.2021 19:55Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев».О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловалсяОбоим понятно, что машин на маршруте не хватает. Очевидно, что нужны еще машины. Значит, они должны появиться на маршруте - проблема именно в том, что сейчас их нет. Очевидно, их должна купить организация (в лизинг или еще как, взять в аренду), не сотрудник же из кармана их достанет.
Что пошёл считать сотрудник - сколько машин нужно, две или три?
Задания должны быть поняты подчиненным, и руководитель должен в этом убедиться - так говорили в прошлом веке.
dilukhin
04.11.2021 02:00Боже, где эта статья была пару лет назад? Может быть, тогда она помогла бы удержаться в одной замечательной компании...
А может и нет. Мироздание даёт нам инструменты решения наших задач ровно тогда, когда мы готовы их использовать. Можно называть это предопределённостью, можно антропным принципом, но гадать, что бы было, еслиб в прошлом мне дали что-то, что у меня есть сейчас - бессмысленно. История не знает сослагательного наклонения (с)
В любом случае выражаю автору респект, я теперь многое понял про свою карьеру.
andreyverbin
Обезьяна на спине это сотрудник, который вместо того, чтобы помочь в достижении цели, загружает руководителя всякой низкоуровневой фигней и, в итоге, мешает.
andreyverbin
:facepalm меня минусуют за то, что дал определение понятию, приехали. Если кому интересно можете почитать подробнее тут - https://www.dvm360.com/view/4-steps-get-those-monkeys-your-back Другими словами, подробнее, но суть та же.
Lepidozavr
Возможно он сигнализирует о том, что боится наказаний за ошибки, потому что эти наказания бывают слишком серьёзные?
andreyverbin
Возможно, но это не важно в контексте обсуждения. Я просто говорю о том, что имеет в виду американец или британец когда говорит, что он have a monkey on his back. Я в это обсуждение ввязался потому что пол-года назад мне смысл этой фразу объяснил коллега британец. В тот момент я как раз пытался большому боссу свою обезьяну вручить :) Конкретно в тот момент я в спецификации архитектуры, которую должно одобрить высокое начальство поднимал вопросы, на которые это высокое начальство ответить не может. Тем самым вместо предоставления им ответов на интересующие вопросы и им усложнял жизнь задавая новые.