Mycroft Assistant: При выстраивании логистики будущего, важным является не только автоматизация работы и абстрактные количественные значения как таковые, но и стратегическое видение тенденций в мире. А так же понимание того, каким образом эти тенденции будут сказываться на деятельности компании в среднесрочной перспективе. Мы со своей стороны можем решить вопрос автоматизации (предлагая экспертную систему по управлению запасами Mycroft Assistant), но вопросы, связанные со стратегией работы лежат полностью на менеджменте компании и зависят только от воли руководителя.
Предложения по решению стратегических проблем, основанные на опыте известной консалтинговой фирмой McKinsey (основана в 1926 году; профилируется на консалтинге в области управления; 17 000 сотрудников) были неплохо описаны в англоязычной статье, которую мы предлагаем вашему вниманию в русскоязычном переводе.
«Выстраивая логистику будущего»
Многие логистические цепочки не готовы к работе в наступающей реальности. Большинство были спроектированы (некоторые – блестяще) для того, чтобы обеспечить стабильное производство больших объемов, использующее выгоды низко затратных производств в Китае и других развивающихся странах. Но в будущем, когда привлекательность размещения производства быстро изменяется (так же как и экономическая целесообразность производить большими объемами) – отсутствие гибкости таит в себе угрозу.
Именно наступающие новые условия, основными проблемами которых являются рост неопределенности и усложнение ведения бизнеса, наступят раньше, чем ожидают многие компании. Некоторые проблемы, такие как волатильность продаж или активное движения капитала, к примеру, всегда влияли на снабжение, но теперь все усугубляется общим экономическим спадом. При этом, другие изменения, связанные с ростом мирового уровня доходов и появление надежных поставщиков с развивающихся рынков, будут иметь влияние на логистику еще десятилетия. Как результат, для принимаемых стратегических решений в цепи снабжения, существует проблема, что принятое решение, не будут иметь положительный экономический эффект в результате влияния сил, которые находятся вне контроля менеджера.
Видя этот тренд, некоторые передовые логистические компании ведут работу по решению проблемы в двух направлениях. Во-первых, они диверсифицируют свою старую общую цепочку поставок на несколько небольших, которые лучше справляются с комплексными задачами. Во-вторых, они рассматривают цепочки снабжения как защиту от проблем, связанных с изменением условий работы производственных мощностей. Взгляд на то, как пионеры решают свои проблемы сегодня может пролить свет для других на то, как получить больше из своей налаженной цепочки поставок.
Две проблемы
Ставки высоки как никогда. «В нашем направлении» — говорит Джим Оуенс, бывший председатель совета директоров и CEO Caterpillar (производителя строительной техники) – «компания, которая наилучшим образом управляет своей логистикой, возможно, имеет наибольшее конкурентное преимущество. Это одно из слагаемых успеха» Несмотря на это, классические логистические цепочки большинства глобальных компаний плохо подготовлены к новым условиям, которые характеризуются растущей сложностью и непредсказуемостью.
Непредсказуемый мир
Согласно исследованию McKinsey, практически 68 процентов управляющих в мире ответили что риски, связанные с логистикой будут расти ближайшие 5 лет. И нет ничего удивительного в том, что финансовый кризис 2008 существенно увеличил влияние непредвиденных факторов на логистику: активное движений капитала и валютные колебания – все это поднимает проблему стабильности финансовой системы, а так же глубины и продолжительности рецессии. При этом, решая текущие проблемы, не следует упускать тот факт, что новый, долгосрочный тренд на снижение в глобальной экономике будет продолжать негативно влиять на логистику даже после того, как экономика опять начнет расти.
Растущее влияние новых рынков – один из основных источников непредсказуемости. Их экономический рост увеличит потребление энергоресурсов примерно на треть в ближайшем десятилетии. В тоже время, растущие аппетиты Китая и других развивающихся стран по таким ресурсам как железная руда и аграрные товары толкают мировые цены вверх и усложняют планирование цепочек снабжения. Так же, в мире поднимается обсуждение проблем экологии, что тоже нужно учитывать в свете того, что мир двигается в сторону ужесточения экологического регулирования.
Эти долгосрочные факторы имеют ключевое влияние, которое перебивает прочие «стандартные» источники неопределенности. К примеру, рост развивающихся стран вносит вклад в мировой валютный рынок и поднимает проблему протекционизма в развитом мире. Но есть и другие проблемы: разный уровень роста экономики между разными развивающимися странами означает то, что изменение стоимости рабочей силы может быстро изменить относительную привлекательность размещаемых производств. В Китае, к примеру, трудовые споры и рост самоубийств, привели к тому, что рост зарплат составил 20%, а в некоторых городах Китая даже больше. Бангладеш, Камбоджа, и Вьетнам — испытывают похожие проблемы, что так же влияет на зарплаты. И, наконец, с ростом качества локального производства, вопрос выбора места размещения производства становится еще более сложным.
Увеличивающаяся сложность
Кроме всего прочего, производственники и снабженцы решают так же и проблемы увеличивающейся сложности процессов. Для многих компаний, это означает рост объема работы, чтобы иметь возможность удовлетворить увеличивающиеся запросы их клиентов. К примеру, производители мобильных телефонов в 2009 году представили на 900 различных вариантов телефонов больше чем в 2000 году. Рост ассортимента так же влияет и на классические категории продуктов: к примеру, рост предложения для печеных изделий, напитков, злаковых и кондитерских продуктов вырос больше чем на 25 процентов между 2004 и 2006 годов, а количество SKU в некоторых крупных североамериканских продуктовых магазинах превысило 100 000 в 2009 году.
В тоже время, глобализация дала преимущество компаниям, которые предлагают широкий ассортимент в развивающихся странах, их рынок становится желанными в качестве потребителя, а не только в качестве центра производства. Эффективная дистрибьюция на развивающихся рынках требует определенной степени импровизации, так как сложившийся формат ретейла сильно разнится от современных гипермаркетов, до частных семейных лавочек. В Бразилии, к примеру, Nestle проводит эксперимент, продавая свои товары для клиентов с низким доходом, напрямую, через две баржи-супермаркета в двух притоках реки Амазонки.
Решая проблемы
В таких условиях, мысль о том, что компания может отладить логистику один раз и навсегда – это фантастика. Видя это, некоторые компании начинают решать проблемы двумя способами. Во-первых, они разделяют существующую монолитную логистическую цепочку на несколько небольших и гибких. При том что новые цепочки поставок используют те же самые ресурсы и информацию, распоряжаются они ими по-разному, помогая всей компании увеличить качество обслуживания клиентов.
Во-вторых, лидеры отрасли воспринимают свою отлаженную логистику как страховку от непредвиденных обстоятельств, активно и регулярно проводя ее инспекцию и модифицируя ее, в контексте современных экономических условий с прицелом на среднесрочную перспективу на пять-десять лет вперед. Делая это, компании выстраивают диверсифицированную и гибкую логистическую структуру, которая легче справляется с вызовами современного мира.
От одного – к нескольким
Разделение монолитной цепи поставок на несколько маленьких и гибких, позволяет уменьшить сложность, сэкономить деньги, и увеличить уровень обслуживания клиентов. Давайте взглянем на живой пример.
Кейс: Разделение логистических цепочек
Производитель ТНП в США проигрывал своему конкуренту рынок из-за проблем с логистикой. До этого, компания (как и многие другие) перевела большую часть производственных мощностей в Китай, оставив на домашнем рынке небольшую часть своего производства, чтобы быть ближе к своим клиентам. Классический случай: все заводы работают по единому плану производства, производя полный спектр из тысячного ассортимента компании.
На сегодня, возрастающая волатильность в потребительском спросе, вместе с ростом ассортимента в размере сотен новых SKU ежегодно, привели к тому, что работа цепочки снабжения перестала поддаваться какому-либо прогнозированию, а проблемы с качеством работы переросли в проблему качества обслуживания клиентов.
Пытаясь исправить положение, компания провела анализ своего портфолио по двум измерениям: недельная волатильность спроса и общий объем производства за неделю. Вооружившись полученным графиком, компания начала переосмыслять свою структуру снабжения. Такого рода группировка позволила пролить свет на варианты оптимизации снабжения.
По итогам анализа, компания решила разделить общую логистическую цепочку на 4 независимых канала. Для товаров относительно стабильного спроса и высоких объемов продажи (меньше 10% ассортимента, но подавляющее влияние на прибыль) компания оставила производство в Китае. Но при этом, ответственность за производство всех остальных товаров с нестабильным спросом переложили на завод в США, а за товары со стабильным спросом, но низкими объемами продаж, стали отвечать завод в Америке и Мексике. Развитие производства в высоко затратной стране, такой как Америка, имеет экономический смысл даже для товаров низкого спроса, потому что в этом случае компания имеет возможность вывести товар на рынок быстро, без упущенных продаж, при этом работая с низким запасом этих товаров на складах. Как бонус, есть возможность производить товары, для производства которых требуется большая квалификация (а квалификация американских рабочих явно больше чем китайских), таким образом, давая компании возможность выделится на конкурентном рынке.
При этом, компания не просто перераспределила производственные ресурсы, но так же поменяла сами процессы планирования и сопровождения. Для наиболее волатильных товаров ассортимента (тех, что стали производится в США), компании не нужно больше заранее предугадывать спрос, но получила возможность быстро произвести товары в объеме, соответствующем текущему спросу. При этом, управляющие на американском заводе получили возможность предельно упростить процесс планирования для товаров с низким, но стабильным, спросом.
Для заграничных прогнозируемых продаж, у компании есть свои заводы в Китае, которые производят товары на основании долгосрочных планов, как это было и до текущего момента. Но теперь, эти планы стали более точными, потому что менеджерам больше не нужно учитывать в их моделях «шум», который давали продажи товаров с нестабильным спросом.
В итоге, произведенные изменения позволили компании снизить сложность снабжения и производства, что привело к удешевлению себестоимости на 15 процентов. При этом, улучшилось качество обслуживания клиентов, а средний срок доставки снизился до трех дней с обычных десяти. Как бонус, это позволило увеличить качество выпускаемой продукции по всему ассортименту.
На сколько делить?
Первый вопрос, который встает перед компанией, которая изучает вопрос разделения цепочек поставок на потоки – количество этих потоков. Ответ на это зависит от тех ресурсов, которые компания использует, чтобы производить и продавать свою продукцию, а так же как использование этих ресурсов ложится на стратегию распространения продукции и клиентский опыт.
Требование кажется очевидным, но на практике, большинство компаний используют только вторую часть уравнения. Они могут, к примеру, охотно идентифицировать те товары, которые они считают лидерами по затратам, сервису, новизне или (в большинстве случаев) какой-то комбинации из всего этого. Меньшая доля компаний, тщательно изучает операционные проблемы, влияющие на деятельность, и делая вывод только исходя из этих проблем.
Зачастую, хорошая практика – это начать анализ с анализа волатильности спроса и объема продаж, а полученный результат сопоставить со стоимостью размещения производства в различных местах. Такого рода анализ дает представление о сочетании «скорость-затраты» и может дать представление о том, где лучше всего разместить производство. К примеру, один из мировых производителей, в результате анализа увидел, что 2/3 спроса идет по базовому ассортименту (примерно 40 процентов всего продуктового портфеля) и производство может быть вынесено в страну с меньшими затратами на производство, при этом уровень клиентского обслуживания не уменьшится.
Конечно, компании должны в процессе планирования учитывать и интерес клиентов. Так, одна компания, работающая в потребительском секторе, обнаружила, что отличая в упаковке товаров было определяющим фактором при выборе товара клиентом, в связи с этим, компания решила перевести все производство на одну упаковочную линию. Таким образом, в отраслях, связанных со сборкой и упаковкой, мы обнаружили, что немалый вклад в принятие решений разделении логистических цепочек и о размещении производства вносит фактор клиентского спроса и сложности самого продукта.
Преимущества «сборки»
Хотя разделение на несколько логистических потоков кажется достаточно сложным, в реальности, такой подход позволяет компаниям наоборот снизить сложность и позволяет проще управлять снабжением, потому что в этом случае, ресурсы компании будут использоваться наилучшим образом. При этом, подобного рода подход, позволяет менеджменту использовать классический инструментарий для улучшении каждого логистического потока индивидуально, что до этого невозможно было применить для всей цепочки целиком.
К примеру, один производитель ТНП, после разделения цепочки снабжения на несколько небольших, смог использовать невозможные до этого варианты производства (начало производства товара ближе к моменту спроса, что снижало затраты на хранение товара). Заводы американской компании, теперь занимаются комплектацией продукции из нескольких полуфабрикатов, смещая, таким образом, дату создания готовой продукции к дате фактической продажи. Что, конечно, позволило снизить затраты на хранение готовой продукции и нивелировало влияние высокой стоимости американской рабочей силы.
С улучшением понимания своей логистики, компании могут улучшать эффективность ее работы. К примеру, один из мировых производителей обнаружил, что эффект от разделения логистических потоков был больше, чем внедрение на заводах практик «бережливого» производства. А из преимуществ, компания получила: быстрое переключение производства продукции для фабрик с высокой себестоимостью производства, что позволило эффективнее решать проблемы производства сложных товаров.
Использование выстроенной логистики как защиты от рисков
Преимущества, что дают небольшие логистические цепочки наибольшим образом проявляют себя в том случае, если компания корректирует их работу в соответствии с изменением внешних обстоятельств. Будет ли, к примеру, сегодняшняя выстроенная логистика иметь смысл, если китайская валюта подорожает на 20 процентов, нефть будет стоить 90 долларов за баррель, а морские перевозки будут недогружены на 25 процентов? Для компании очень важно вкладывать свои силы в понимание ситуации на глобальном рынке и определить какие из многочисленных вопросов вроде вышеуказанного нужно себе задать. Nike, к примеру, впервые с 2010 года произвела больше обуви во Вьетнаме чем в Китае.
Факт того, что выстроенная цепочка снабжения сможет выстоять в различных вариантах развития событий, сильно влияет на прибыльность компании, а в ближайшем будущем – и на жизнеспособность компании вообще. В свете этого, компании должны аккуратно выбирать своих поставщиков и производителей, чтобы снизить свои издержки при возможности реализации различных сценариев. Задача в том, чтобы определить наиболее гибкий вариант снабжения и производства, даже в том случае, если на сегодняшний день он и не является самым дешевым. Такого рода подход требует определенного изменения сознания, причем не только от операционных менеджеров, но и от всего руководства компании.
У одной компании, к примеру, руководители обеспокоились тем, что ставка на китайский производственный хаб может стать проблемой, если изменятся условия. Исследуя вопрос, руководители проанализировали структуру затрат, и как она изменится в течении ближайших пяти-десяти лет под влиянием современных общемировых тенденций. Они так же подняли вопрос о том, как колеблющиеся цены и затраты на логистику повлияют на компанию.
В результате анализа, компания пришла к выводу, что, несмотря на то, что в краткосрочной перспективе Китай остается наиболее привлекательным местом для размещения производства, но риски, связанные с колебанием курса и ростом зарплаты, достаточно высоки. Причем настолько, что Мексика была выбрана как наилучшая альтернатива по результату анализа нескольких возможных сценариев развития. Таким образом, компания начала выстраивать отношения с поставщиками в Мексике и наращивать свой производственный портфель там, чтобы, при необходимости, иметь возможность быстро переключится с Китая на Мексику в зависимости от изменяющихся условий.
Таким же образом поступила и другая компания, диверсифицировав свои активы по нескольким развивающимся странам, что способствовало защите от колебаний стоимости рабочей силы, тарифов, налогов и других факторов. Так же, это способствовало защите компании от форс-мажоров: пожаров, землетрясений и забастовок.
Другой североамериканский производитель разделил свои производственные мощности между Бразилией и Мексикой, чтобы защитится от рисков курсовых колебаний в этих странах. Так же, компания инвестировала в разделение мощностей по производству высокотехнологичных компонентов, которые могут производиться только в Европе или США, между двумя этими регионами. Это позволило не только защититься от валютных колебаний и экономических рисков, но и позволило улучшить снабжение партнеров, которые работают на развивающихся рынках.
Такого рода изменения, конечно, не так просто произвести, так как логистическая цепочка, обычно, очень глубоко встроена в структуру работы компании. Для проведения таких изменений, требуется намного больше работы и сотрудничества между подразделениями, чем многие компании привыкли делать. Вообще, организационные проблемы имеют ключевое влияние, о чем мы и писали в предыдущей статье «А ваша команда создает проблемы для снабженцев?»
Но, в любом случае, результат стоит этих усилий. С помощью создания более гибкой и эффективной логистики, которая сможет эффективно работать в условиях увеличивающейся сложности и неопределенности, компания сможет получить существенное конкурентное преимущество в ближайшие годы.
Об авторах
Yogesh Malik and Brian Ruwadi руководители в McKinsey в Кливленде; Alex Niemeyer директор отделения в Майями. Авторы выражают свою благодарность Sebastien Katch за его вклад в создание этой статьи.
Мы, Mycroft Assistant, не являемся консалтинговой компанией, потому вопросы стратегического развития лежат вне наших компетенций. В отличие от вопросов, относящимися к автоматизации прогнозирования, управления запасами, построению планов и прочими связанными работой со снабжением – с этим можете обращаться к нам.
Наша автоматизированная экспертная система управления запасами Mycroft Assistant помогает малому и среднему бизнесу избежать затоваривания или недостатка товаров на складе, сократить затраты и издержки, и увеличить прибыль компании. Анализируя историю продаж и текущие остатки по подразделениям, Mycroft Assistant формирует прогноз и дает рекомендации о том, какие товары необходимо закупать, и на какую торговую требуется поставка. А так же формирует план продаж и закупок в будущих периодах. Система заменяет ручной анализ и работу с Excel, что позволяет компании развиваться и эффективно работать без привлечения дополнительного персонала.
PS: приглашаем на бесплатный вебинар: Управление запасами: эффективность vs «мертвые запасы»
Предложения по решению стратегических проблем, основанные на опыте известной консалтинговой фирмой McKinsey (основана в 1926 году; профилируется на консалтинге в области управления; 17 000 сотрудников) были неплохо описаны в англоязычной статье, которую мы предлагаем вашему вниманию в русскоязычном переводе.
«Выстраивая логистику будущего»
Многие логистические цепочки не готовы к работе в наступающей реальности. Большинство были спроектированы (некоторые – блестяще) для того, чтобы обеспечить стабильное производство больших объемов, использующее выгоды низко затратных производств в Китае и других развивающихся странах. Но в будущем, когда привлекательность размещения производства быстро изменяется (так же как и экономическая целесообразность производить большими объемами) – отсутствие гибкости таит в себе угрозу.
Именно наступающие новые условия, основными проблемами которых являются рост неопределенности и усложнение ведения бизнеса, наступят раньше, чем ожидают многие компании. Некоторые проблемы, такие как волатильность продаж или активное движения капитала, к примеру, всегда влияли на снабжение, но теперь все усугубляется общим экономическим спадом. При этом, другие изменения, связанные с ростом мирового уровня доходов и появление надежных поставщиков с развивающихся рынков, будут иметь влияние на логистику еще десятилетия. Как результат, для принимаемых стратегических решений в цепи снабжения, существует проблема, что принятое решение, не будут иметь положительный экономический эффект в результате влияния сил, которые находятся вне контроля менеджера.
Видя этот тренд, некоторые передовые логистические компании ведут работу по решению проблемы в двух направлениях. Во-первых, они диверсифицируют свою старую общую цепочку поставок на несколько небольших, которые лучше справляются с комплексными задачами. Во-вторых, они рассматривают цепочки снабжения как защиту от проблем, связанных с изменением условий работы производственных мощностей. Взгляд на то, как пионеры решают свои проблемы сегодня может пролить свет для других на то, как получить больше из своей налаженной цепочки поставок.
Две проблемы
Ставки высоки как никогда. «В нашем направлении» — говорит Джим Оуенс, бывший председатель совета директоров и CEO Caterpillar (производителя строительной техники) – «компания, которая наилучшим образом управляет своей логистикой, возможно, имеет наибольшее конкурентное преимущество. Это одно из слагаемых успеха» Несмотря на это, классические логистические цепочки большинства глобальных компаний плохо подготовлены к новым условиям, которые характеризуются растущей сложностью и непредсказуемостью.
Непредсказуемый мир
Согласно исследованию McKinsey, практически 68 процентов управляющих в мире ответили что риски, связанные с логистикой будут расти ближайшие 5 лет. И нет ничего удивительного в том, что финансовый кризис 2008 существенно увеличил влияние непредвиденных факторов на логистику: активное движений капитала и валютные колебания – все это поднимает проблему стабильности финансовой системы, а так же глубины и продолжительности рецессии. При этом, решая текущие проблемы, не следует упускать тот факт, что новый, долгосрочный тренд на снижение в глобальной экономике будет продолжать негативно влиять на логистику даже после того, как экономика опять начнет расти.
Растущее влияние новых рынков – один из основных источников непредсказуемости. Их экономический рост увеличит потребление энергоресурсов примерно на треть в ближайшем десятилетии. В тоже время, растущие аппетиты Китая и других развивающихся стран по таким ресурсам как железная руда и аграрные товары толкают мировые цены вверх и усложняют планирование цепочек снабжения. Так же, в мире поднимается обсуждение проблем экологии, что тоже нужно учитывать в свете того, что мир двигается в сторону ужесточения экологического регулирования.
Эти долгосрочные факторы имеют ключевое влияние, которое перебивает прочие «стандартные» источники неопределенности. К примеру, рост развивающихся стран вносит вклад в мировой валютный рынок и поднимает проблему протекционизма в развитом мире. Но есть и другие проблемы: разный уровень роста экономики между разными развивающимися странами означает то, что изменение стоимости рабочей силы может быстро изменить относительную привлекательность размещаемых производств. В Китае, к примеру, трудовые споры и рост самоубийств, привели к тому, что рост зарплат составил 20%, а в некоторых городах Китая даже больше. Бангладеш, Камбоджа, и Вьетнам — испытывают похожие проблемы, что так же влияет на зарплаты. И, наконец, с ростом качества локального производства, вопрос выбора места размещения производства становится еще более сложным.
Увеличивающаяся сложность
Кроме всего прочего, производственники и снабженцы решают так же и проблемы увеличивающейся сложности процессов. Для многих компаний, это означает рост объема работы, чтобы иметь возможность удовлетворить увеличивающиеся запросы их клиентов. К примеру, производители мобильных телефонов в 2009 году представили на 900 различных вариантов телефонов больше чем в 2000 году. Рост ассортимента так же влияет и на классические категории продуктов: к примеру, рост предложения для печеных изделий, напитков, злаковых и кондитерских продуктов вырос больше чем на 25 процентов между 2004 и 2006 годов, а количество SKU в некоторых крупных североамериканских продуктовых магазинах превысило 100 000 в 2009 году.
В тоже время, глобализация дала преимущество компаниям, которые предлагают широкий ассортимент в развивающихся странах, их рынок становится желанными в качестве потребителя, а не только в качестве центра производства. Эффективная дистрибьюция на развивающихся рынках требует определенной степени импровизации, так как сложившийся формат ретейла сильно разнится от современных гипермаркетов, до частных семейных лавочек. В Бразилии, к примеру, Nestle проводит эксперимент, продавая свои товары для клиентов с низким доходом, напрямую, через две баржи-супермаркета в двух притоках реки Амазонки.
Решая проблемы
В таких условиях, мысль о том, что компания может отладить логистику один раз и навсегда – это фантастика. Видя это, некоторые компании начинают решать проблемы двумя способами. Во-первых, они разделяют существующую монолитную логистическую цепочку на несколько небольших и гибких. При том что новые цепочки поставок используют те же самые ресурсы и информацию, распоряжаются они ими по-разному, помогая всей компании увеличить качество обслуживания клиентов.
Во-вторых, лидеры отрасли воспринимают свою отлаженную логистику как страховку от непредвиденных обстоятельств, активно и регулярно проводя ее инспекцию и модифицируя ее, в контексте современных экономических условий с прицелом на среднесрочную перспективу на пять-десять лет вперед. Делая это, компании выстраивают диверсифицированную и гибкую логистическую структуру, которая легче справляется с вызовами современного мира.
От одного – к нескольким
Разделение монолитной цепи поставок на несколько маленьких и гибких, позволяет уменьшить сложность, сэкономить деньги, и увеличить уровень обслуживания клиентов. Давайте взглянем на живой пример.
Кейс: Разделение логистических цепочек
Производитель ТНП в США проигрывал своему конкуренту рынок из-за проблем с логистикой. До этого, компания (как и многие другие) перевела большую часть производственных мощностей в Китай, оставив на домашнем рынке небольшую часть своего производства, чтобы быть ближе к своим клиентам. Классический случай: все заводы работают по единому плану производства, производя полный спектр из тысячного ассортимента компании.
На сегодня, возрастающая волатильность в потребительском спросе, вместе с ростом ассортимента в размере сотен новых SKU ежегодно, привели к тому, что работа цепочки снабжения перестала поддаваться какому-либо прогнозированию, а проблемы с качеством работы переросли в проблему качества обслуживания клиентов.
Пытаясь исправить положение, компания провела анализ своего портфолио по двум измерениям: недельная волатильность спроса и общий объем производства за неделю. Вооружившись полученным графиком, компания начала переосмыслять свою структуру снабжения. Такого рода группировка позволила пролить свет на варианты оптимизации снабжения.
По итогам анализа, компания решила разделить общую логистическую цепочку на 4 независимых канала. Для товаров относительно стабильного спроса и высоких объемов продажи (меньше 10% ассортимента, но подавляющее влияние на прибыль) компания оставила производство в Китае. Но при этом, ответственность за производство всех остальных товаров с нестабильным спросом переложили на завод в США, а за товары со стабильным спросом, но низкими объемами продаж, стали отвечать завод в Америке и Мексике. Развитие производства в высоко затратной стране, такой как Америка, имеет экономический смысл даже для товаров низкого спроса, потому что в этом случае компания имеет возможность вывести товар на рынок быстро, без упущенных продаж, при этом работая с низким запасом этих товаров на складах. Как бонус, есть возможность производить товары, для производства которых требуется большая квалификация (а квалификация американских рабочих явно больше чем китайских), таким образом, давая компании возможность выделится на конкурентном рынке.
При этом, компания не просто перераспределила производственные ресурсы, но так же поменяла сами процессы планирования и сопровождения. Для наиболее волатильных товаров ассортимента (тех, что стали производится в США), компании не нужно больше заранее предугадывать спрос, но получила возможность быстро произвести товары в объеме, соответствующем текущему спросу. При этом, управляющие на американском заводе получили возможность предельно упростить процесс планирования для товаров с низким, но стабильным, спросом.
Для заграничных прогнозируемых продаж, у компании есть свои заводы в Китае, которые производят товары на основании долгосрочных планов, как это было и до текущего момента. Но теперь, эти планы стали более точными, потому что менеджерам больше не нужно учитывать в их моделях «шум», который давали продажи товаров с нестабильным спросом.
В итоге, произведенные изменения позволили компании снизить сложность снабжения и производства, что привело к удешевлению себестоимости на 15 процентов. При этом, улучшилось качество обслуживания клиентов, а средний срок доставки снизился до трех дней с обычных десяти. Как бонус, это позволило увеличить качество выпускаемой продукции по всему ассортименту.
На сколько делить?
Первый вопрос, который встает перед компанией, которая изучает вопрос разделения цепочек поставок на потоки – количество этих потоков. Ответ на это зависит от тех ресурсов, которые компания использует, чтобы производить и продавать свою продукцию, а так же как использование этих ресурсов ложится на стратегию распространения продукции и клиентский опыт.
Требование кажется очевидным, но на практике, большинство компаний используют только вторую часть уравнения. Они могут, к примеру, охотно идентифицировать те товары, которые они считают лидерами по затратам, сервису, новизне или (в большинстве случаев) какой-то комбинации из всего этого. Меньшая доля компаний, тщательно изучает операционные проблемы, влияющие на деятельность, и делая вывод только исходя из этих проблем.
Зачастую, хорошая практика – это начать анализ с анализа волатильности спроса и объема продаж, а полученный результат сопоставить со стоимостью размещения производства в различных местах. Такого рода анализ дает представление о сочетании «скорость-затраты» и может дать представление о том, где лучше всего разместить производство. К примеру, один из мировых производителей, в результате анализа увидел, что 2/3 спроса идет по базовому ассортименту (примерно 40 процентов всего продуктового портфеля) и производство может быть вынесено в страну с меньшими затратами на производство, при этом уровень клиентского обслуживания не уменьшится.
Конечно, компании должны в процессе планирования учитывать и интерес клиентов. Так, одна компания, работающая в потребительском секторе, обнаружила, что отличая в упаковке товаров было определяющим фактором при выборе товара клиентом, в связи с этим, компания решила перевести все производство на одну упаковочную линию. Таким образом, в отраслях, связанных со сборкой и упаковкой, мы обнаружили, что немалый вклад в принятие решений разделении логистических цепочек и о размещении производства вносит фактор клиентского спроса и сложности самого продукта.
Преимущества «сборки»
Хотя разделение на несколько логистических потоков кажется достаточно сложным, в реальности, такой подход позволяет компаниям наоборот снизить сложность и позволяет проще управлять снабжением, потому что в этом случае, ресурсы компании будут использоваться наилучшим образом. При этом, подобного рода подход, позволяет менеджменту использовать классический инструментарий для улучшении каждого логистического потока индивидуально, что до этого невозможно было применить для всей цепочки целиком.
К примеру, один производитель ТНП, после разделения цепочки снабжения на несколько небольших, смог использовать невозможные до этого варианты производства (начало производства товара ближе к моменту спроса, что снижало затраты на хранение товара). Заводы американской компании, теперь занимаются комплектацией продукции из нескольких полуфабрикатов, смещая, таким образом, дату создания готовой продукции к дате фактической продажи. Что, конечно, позволило снизить затраты на хранение готовой продукции и нивелировало влияние высокой стоимости американской рабочей силы.
С улучшением понимания своей логистики, компании могут улучшать эффективность ее работы. К примеру, один из мировых производителей обнаружил, что эффект от разделения логистических потоков был больше, чем внедрение на заводах практик «бережливого» производства. А из преимуществ, компания получила: быстрое переключение производства продукции для фабрик с высокой себестоимостью производства, что позволило эффективнее решать проблемы производства сложных товаров.
Использование выстроенной логистики как защиты от рисков
Преимущества, что дают небольшие логистические цепочки наибольшим образом проявляют себя в том случае, если компания корректирует их работу в соответствии с изменением внешних обстоятельств. Будет ли, к примеру, сегодняшняя выстроенная логистика иметь смысл, если китайская валюта подорожает на 20 процентов, нефть будет стоить 90 долларов за баррель, а морские перевозки будут недогружены на 25 процентов? Для компании очень важно вкладывать свои силы в понимание ситуации на глобальном рынке и определить какие из многочисленных вопросов вроде вышеуказанного нужно себе задать. Nike, к примеру, впервые с 2010 года произвела больше обуви во Вьетнаме чем в Китае.
Факт того, что выстроенная цепочка снабжения сможет выстоять в различных вариантах развития событий, сильно влияет на прибыльность компании, а в ближайшем будущем – и на жизнеспособность компании вообще. В свете этого, компании должны аккуратно выбирать своих поставщиков и производителей, чтобы снизить свои издержки при возможности реализации различных сценариев. Задача в том, чтобы определить наиболее гибкий вариант снабжения и производства, даже в том случае, если на сегодняшний день он и не является самым дешевым. Такого рода подход требует определенного изменения сознания, причем не только от операционных менеджеров, но и от всего руководства компании.
У одной компании, к примеру, руководители обеспокоились тем, что ставка на китайский производственный хаб может стать проблемой, если изменятся условия. Исследуя вопрос, руководители проанализировали структуру затрат, и как она изменится в течении ближайших пяти-десяти лет под влиянием современных общемировых тенденций. Они так же подняли вопрос о том, как колеблющиеся цены и затраты на логистику повлияют на компанию.
В результате анализа, компания пришла к выводу, что, несмотря на то, что в краткосрочной перспективе Китай остается наиболее привлекательным местом для размещения производства, но риски, связанные с колебанием курса и ростом зарплаты, достаточно высоки. Причем настолько, что Мексика была выбрана как наилучшая альтернатива по результату анализа нескольких возможных сценариев развития. Таким образом, компания начала выстраивать отношения с поставщиками в Мексике и наращивать свой производственный портфель там, чтобы, при необходимости, иметь возможность быстро переключится с Китая на Мексику в зависимости от изменяющихся условий.
Таким же образом поступила и другая компания, диверсифицировав свои активы по нескольким развивающимся странам, что способствовало защите от колебаний стоимости рабочей силы, тарифов, налогов и других факторов. Так же, это способствовало защите компании от форс-мажоров: пожаров, землетрясений и забастовок.
Другой североамериканский производитель разделил свои производственные мощности между Бразилией и Мексикой, чтобы защитится от рисков курсовых колебаний в этих странах. Так же, компания инвестировала в разделение мощностей по производству высокотехнологичных компонентов, которые могут производиться только в Европе или США, между двумя этими регионами. Это позволило не только защититься от валютных колебаний и экономических рисков, но и позволило улучшить снабжение партнеров, которые работают на развивающихся рынках.
Такого рода изменения, конечно, не так просто произвести, так как логистическая цепочка, обычно, очень глубоко встроена в структуру работы компании. Для проведения таких изменений, требуется намного больше работы и сотрудничества между подразделениями, чем многие компании привыкли делать. Вообще, организационные проблемы имеют ключевое влияние, о чем мы и писали в предыдущей статье «А ваша команда создает проблемы для снабженцев?»
Но, в любом случае, результат стоит этих усилий. С помощью создания более гибкой и эффективной логистики, которая сможет эффективно работать в условиях увеличивающейся сложности и неопределенности, компания сможет получить существенное конкурентное преимущество в ближайшие годы.
Об авторах
Yogesh Malik and Brian Ruwadi руководители в McKinsey в Кливленде; Alex Niemeyer директор отделения в Майями. Авторы выражают свою благодарность Sebastien Katch за его вклад в создание этой статьи.
Мы, Mycroft Assistant, не являемся консалтинговой компанией, потому вопросы стратегического развития лежат вне наших компетенций. В отличие от вопросов, относящимися к автоматизации прогнозирования, управления запасами, построению планов и прочими связанными работой со снабжением – с этим можете обращаться к нам.
Наша автоматизированная экспертная система управления запасами Mycroft Assistant помогает малому и среднему бизнесу избежать затоваривания или недостатка товаров на складе, сократить затраты и издержки, и увеличить прибыль компании. Анализируя историю продаж и текущие остатки по подразделениям, Mycroft Assistant формирует прогноз и дает рекомендации о том, какие товары необходимо закупать, и на какую торговую требуется поставка. А так же формирует план продаж и закупок в будущих периодах. Система заменяет ручной анализ и работу с Excel, что позволяет компании развиваться и эффективно работать без привлечения дополнительного персонала.
PS: приглашаем на бесплатный вебинар: Управление запасами: эффективность vs «мертвые запасы»