Всем привет, меня зовут Александр Гришин и я работаю продакт-менеджером в ISPsystem. Уже больше двух лет занимаюсь развитием продукта VMmanager — платформы серверной виртуализации.

В этой серии статей я расскажу, как создать работающий продукт, нужный рынку и приносящий прибыль компании. Эта часть посвящена работе с ценностью: как оценить свою идею, выяснить потребности и боли клиентов, разработать MVP-версию и определиться с интересным предложением. А в следующем материале расскажу про экономическую составляющую при развитии продуктов.

Проверяем ценностное предложение 

Итак, у нас есть какая-то идея для стартапа, и мы решили создать бизнес на её основе. Обычно этим занимаются люди, которые хотят в первую очередь улучшить свою жизнь. Но шансы на успех и выживание любого бизнеса напрямую связаны ценностью, которую он представляет для других. Точнее, с тем как улучшает жизнь людей. Иначе бизнес не сможет существовать и обречён на смерть.

Для успеха нужно убедиться, что продукт, основанный на бизнес-идее, будет иметь ценность для клиентов. Чтобы это понять, предлагаю посмотреть на похожие продукты, ведь придумать абсолютно уникальную идею не так-то просто. Давайте разберёмся:

• Есть ли у нас конкуренты? 

• В чём наше уникальное отличие?

Чтобы лучше определиться, в чём ценность продукта, можно задаться дополнительным вопросом: 

А как потенциальный клиент решает задачу, для которой предназначен продукт, прямо сейчас?

Этот действительно важный вопрос. Я убеждён, что если клиент ничего не делает с проблемой прямо сейчас, значит это не проблема, а её решение не представляет ценности. Поэтому стоит провести с потенциальными клиентами серию интервью и узнать ответ.

Однажды я наблюдал, как потенциальному клиенту показывали фичу по описанной им проблеме. Он говорил: «Классно! Это то, что я имел в виду!» Однако покупать отказывался, ведь продукт ему не нужен, а фидбэк был дан просто по доброте душевной, чтобы помочь сделать хороший продукт… для других людей.

Именно поэтому я рекомендую разбираться с тем, как потенциальный клиент решает проблему прямо сейчас. Это может происходить как угодно, и точно не так, как вы представляли — за счёт другого продукта, дополнительного оборудования, специального сотрудника, блокнота или стикера — но обязательно должна как-то решаться, и прямо сейчас.

Поговорив с клиентами, легко потерять уверенность и разочароваться. Окажется, что если проблема есть, то клиенты её уже решают. А ещё есть другие компании, предлагающие похожие услуги или продукты, возможно, весьма успешно. Однако нам скорее стоит радоваться этому обстоятельству. Ведь наличие конкурентов говорит о том, что есть рынок. Есть люди или компании, которые страдают от некоторой проблемы, а значит, они готовы заплатить за решение — прямо сейчас.

Намного хуже обратная ситуация — конкурентов нет. Может показаться, что мы нашли свободный рынок, сейчас сделаем продукт, перевернём игру и захватим мир. Но, скорее всего, ничего не выйдет — потому что там нет рынка. Нет проблемы, которую вы собрались решать, и не будет достаточного количества людей, готовых заплатить за продукт.

Если вам кажется, что вы нашли свободный рынок, то там нет рынка.

Для более глубокого понимания темы определения ценности для клиента посредством интервью я рекомендую ознакомиться с методологией CustDev. Правильное использование этого инструмента сэкономит вам массу времени и денег при проработке идеи для стартапа. Часто оказывается, что проработку большинства идей можно не продолжать после проверки ценности.

Уточняем критерии выгоды. Нужен ли клиентам космолёт

Допустим, мы провели несколько интервью и выдвинули предположение о ценности. Кажется, пора приступать к производству MVP и выходу на рынок? Нет, не спешите. Давайте подумаем, как можно проверить допущение о ценности до того, как мы начнём тратить деньги. Как убедиться, что люди действительно станут приобретать ваш продукт?

Обычно люди покупают, потому что решили: данное предложение — лучшее, на что можно потратить деньги в данный момент. Они оценили продукт выше всех известных им альтернатив. Поэтому, разрабатывая предложение, нужно выяснить, что ваши потенциальные покупатели ценят больше или меньше — какую выгоду они получают, используя конкурентное решение? В чём их мотивация при принятии решения?

Существует несколько общих критериев, на которые стоит опираться, чтобы выяснить, как оценивают выгоду ваши потенциальные клиенты для вашего продукта:

• Производительность — эффективность выполнения основной ценности. Насколько хорошо продукт (существующий или предполагаемый) приносит основную ценность?

• Скорость. Как быстро продукт начинает приносить ценность?

• Качество. Насколько надёжно продукт приносит ценность?

• Лёгкость в использовании. Сколько потребуется усилий и ресурсов на обслуживание этого продукта. Какова стоимость владения? 

• Дополнительная ценность. Как ещё его можно использовать продукт с пользой для себя?

• Статусность. Как другие люди воспринимают пользователей продукта?

• Эстетическая привлекательность. Насколько силён эмоциональный отклик от взаимодействия с продуктом.

• Стоимость. Сколько нужно заплатить, чтобы получить продукт?

Конечно, критерии выгоды имеют разный вес. Он зависит от личных предпочтений и привычек клиента, ожиданий рынка и специфики отрасли. 

Как же выяснить приоритеты в продукте? Для начала можно просто спросить потенциальных клиентов, что для них важнее. Возможно, с проблемой все просто, и вам этого хватит. Однако бывают более сложные ситуации — клиент хочет всего и сразу, желательно быстро и бесплатно. А если сказать: «Но ведь так не бывает. Давайте выясним, чем бы вы согласились поступится?», он ответит: «Ничем, нам важно всё, и на меньшее я не соглашусь».

Получается, на словах клиент хочет космический корабль, и завтра. Но если продолжить общение и задать мой любимый вопрос: «А как вы сейчас решаете эту задачу?», можно выяснить, что клиент выбирает что-то неидеальное и не бесплатно. А ещё и ждёт, пока выйдет стабильная версия с долгожданным обновлением, расширяющим функциональность. Самое удивительное, что найдутся те, кто доволен такой ситуацией. 

Получается, на словах все мы требовательные львы-астронавты, а на деле просто люди в зоне комфорта? Но почему? Так происходит, потому что люди обычно разделяют теоретическую оценку и конкретный выбор. Правдивые данные можно получить только если подвести клиента к решению о покупке. В реальной жизни человек соглашается приобрести лучшую для него альтернативу, потому что обычно идеал недостижим.

Поэтому лучший способ подтвердить эффективность ценностного предложения — проверить его эмпирическим путём, то есть предложить купить продукт. Это не так дорого, долго и рискованно, как может показаться на первый взгляд. Ведь мы можем смоделировать продажу — протестировать предложение на реальном клиенте до того, как бизнес будет запущен. 

Понять реальную ценность продукта поможет готовность потенциального клиента купить его. А ещё лучше — переведённая вам на счет предоплата.

Существует два основных подхода к такому тестированию.

1. Сказать клиенту, что продукт находится в стадии разработки до продажи, но попросить оплатить предзаказ до отгрузки. 

Это вариант чаще используется в B2С, потому что его проще автоматизировать. Вы могли видеть его в производстве и продаже видеоигр, гаджетов и даже автомобилей, например, Tesla. 

2. Сказать клиенту, что продукт находится в стадии разработки, уже после того, как клиент согласился купить его (концепция «продай то, чего нет»).

Такой способ проверки я встречал в B2B и проектном подходе. Сразу после того, как вы «продали» ценность вашего продукта клиенту и он выражает настойчивое желание заплатить, вы рассказываете, что продукт ещё не готов, сообщаете об этапах производства и сроках готовности. Этот требует определённого ораторского мастерства и умения вести переговоры, но не исключает получения предоплаты. Ведь если клиент действительно заинтересован в вашем решении, и текущие инструменты его не устраивают, он может согласиться немного подождать.

Конечно, компании, использующие подобные подходы, всегда оставляют себе юридический путь к отступлению. Но главное здесь другое — так проверяется достоверность гипотезы о ценностном предложении.

Мастерство в продажах очень важно на этом этапе. Я не один раз наблюдал, как с заказчиком подписывали договор на поставку продукта до старта производства где-нибудь в Китае или Индии. Да и само производство начиналось только благодаря заключению этой сделки.

Собираем MVP-версию продукта. Бывает ли дёшево и хорошо 

Иногда протестировать ценностное предложение невозможно просто на словах. И потенциальный клиент ожидает увидеть хотя бы минимальную жизнеспособную версию продукта. Кажется, теперь точно пора делать MVP-версию продукта, но как?

MVP — это фактически тестовая версия продукта, которая даёт (или хотя бы обещает) минимальную ценность. Я встречал варианты, где MVP — это реальный, пусть и небольшой продукт с хорошим уровнем проработки. А ещё такие, где это просто красивый прототип. И если в вашем случае проверить ценность можно условно бесплатно, рекомендую так и поступить. 

MVP должен быть как можно дешевле и проще. Вкладывать много средств в разработку большого продукта опасно. Ведь обычно из огромного количества продуктовых гипотез жизнеспособным оказывается лишь небольшой процент. Поэтому при использовании методологии MVP мы преследуем цель — минимизировать расходы и риски. Нужно быстро и дешево проверить, работает ли идея, а потом двигаться дальше.

Кстати, именно стремлением снизить расходы объясняется хайп, который возник вокруг подходов no-codes или codeless. Они позволяют уменьшить расходы на разработку при проверке ценностного предложения. А ведь разработка — зачастую самый трудозатратная и ресурсоёмкая часть продукта.

Иногда при разработке MVP мы упираемся в типичный конфликт продажи и производства: как создать что-то быстро и дешёво, когда с рынка мы получаем информацию, что клиент — лев-астронавт, и ему обязательно нужен космический корабль? Большой, невероятно мощный, качественный, чертовски красивый и непременно завтра (а лучше вчера). Мой ответ — нужно лучше разобраться с продуктовой ценностью для такого клиента. Возможно, стоит вернуться на шаг назад на этап проработки и уточнения ценности и анализа конкурентов. Можно ещё раз повторить интервью с целевой аудиторией, выяснить, как клиент сейчас решает свою проблему и есть ли проблема вообще. Ценность субъективна и находится в голове у покупателя, поэтому, чем лучше вы проработали и поняли проблему потенциального клиента, тем меньше ресурсов понадобится на создание MVP.

Окей, предположим, что действующий космолёт сложный и обходится клиенту дорого в покупке и во владении. Что нам делать? Строить такой же космолёт? Думаю, не стоит. Скорее всего, он получится точно таким же дорогим и сложным. 

Предлагаю вспомнить принцип Парето, провести интервью еще раз и попробовать разобрать космолет конкурента. Скорее всего, окажется, что лишь 20% функциональности действительно ценны для ваших потенциальных клиентов. А ведь это может существенно усилить ваше стратегическое преимущество и сократить расходы на производство.

Допустим, мы выбрали те 20% функциональности. Но может быть, что это все ещё слишком много для MVP. Просто представьте себе 20% функциональности любого известного вам из действительно выдающихся продуктов!

Как же определить, что именно делать в первой итерации, что во второй, а что просто положить в роадмап и продать заказчику обещание и сроки? Ведь ресурсы всегда ограничены. Это очень важный момент в развитии продукта. Неправильный выбор может разрушить весь проект и раздуть расходы компании. 

Важно правильно понять приоритеты клиентов и не ошибиться в их толковании, а не бездумно делать фичу. Иначе можно столкнуться с ошибкой. 

Я часто встречал в литературе истёртое объяснение методологии MVP на примере автомобиля и самоката. Однако предлагаю посмотреть на этот же пример с другой стороны.

Давайте представим, что наш бизнес — это производство автомобилей. А еще у нас есть выход на рынок с потенциальными покупателями, которые хотят оказывать услуги такси. Мы все проверили и твердо решили строить MVP автомобиля для такси. С чего нам начинать?

На старте ресурсов на полноценный автомобиль не хватает, и команда решает сделать за три недели хороший скейтборд. Возможно, на базе уже существующего, ведь зачем изобретать скейтборд? Команда — профессионалы, и по-другому работать просто не умеет — делаем качественно, модно, стильно и конечно с highload, авто-тестированием и отдельным архитектором баз данных, ведь наши амбиции весьма высоки! Да, машину создать не успеем, но вот скейт! В следующих итерациях допилим до самоката, потом электросамоката, мопеда, а там до машины рукой подать. Идите продавайте!

И вот, в час Х к клиенту такси по заявке доставляют скейт. Добротный такой скейт. Клиент очень удивлён. Он пытается его использовать, падает и разбивает себе руки. Сделка не состоялась, гипотеза не подтвердилась, а мы идём грустить в бар и готовимся закрывать стартап.

Но команда не отчаивается, инвесторы в нас верят, сейлзы рвутся в бой, и мы решаем продолжить борьбу. Маркетинг работает изо всех сил, сейлзы находят клиентов, продают. Часть из клиентов довольны скейтом, другие все ещё ругаются, мало живут (в качестве клиентов), терроризируют сервисную службу и уходят к конкурентам.

Но подходит следующий релиз — и клиенты уже получают самокат. Клиентский сервис начинает обучать одних пользоваться новой фичей — руль! Однако этим клиентам руль не нужен. Они уже делают на скейте трюки, а руль им откровенно мешает. А сейлзы убеждают вторых в том, что это почти автомобиль. Да есть минусы, но зато смотрите сколько плюсов!

Потом выходит электросамокат, затем мопед и мотоцикл и уже в конце всех итераций появляется долгожданный автомобиль.

Так, из-за неправильного сбора MVP, мы вынуждены делать продукт для разных сегментов аудитории, постоянно переобуваясь в процессе. И это при том, что целимся всегда в одну ЦА, которой продукт в таком виде не нужен. А еще начинаем использовать модное слово — пивот.

Чтобы избежать такой ситуации, нужно более тщательно подходить к проработке ценностного предложения в MVP как на первом этапе, так и в следующих итерациях. И помнить, что для клиента главное не продукт и технологии. Клиент покупает решение своей проблемы. Он просто берёт ваш продукт на работу и будет доволен, если она выполнена. По большому счёту, все равно, как именно это будет сделано.

Я убеждён, что любой успешный продукт отнимает работу у человека, и это хорошо.

Именно поэтому в MVP-версии чаще всего страдают самые трудозатратные составляющие продукта — дизайн, производительность, статусность. Это нормально — не нужно уделять много времени этим компонентам на старте, какими бы крутыми профессионалами вы себя ни считали. Само собой, если только дизайн, статусность или производительность не составляют основу вашего ценностного предложения. Помните о цели — проверить ценностное предложение наименьшим количеством ресурсов. 

Увы, основу ценностного предложения почти никогда не составляет только качество. Покупка продукта только из-за его исключительного качества мне ещё ни разу не встречалась, да простят меня за это QA. Сомневаюсь, что вы часто покупали что-либо абсолютно не нужное, некрасивое, не статусное, без дополнительной ценности — но невероятно качественное.

Возвращаясь к аналогии со службой такси, я бы предложил первым шагом выпустить рикшу. Можно взять тачку в руки самому (или попросить своего более крепкого друга) и побежать на заказ. А в следующих итерациях выпустим велорикшу, мопедорикшу, моторикшу. Возможно, окажется, что вашим клиентам и не нужен был именно автомобиль. Но не стоит пытаться сразу на старте расписать весь план итераций на годы вперёд. Не усложняете проектирование, придерживайтесь закона Галла:

Любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку в процессе разработки на них не влияли факторы отбора, присущие среде.

Можно предположить, что для MVP мы станем использовать технологии, позволяющие существенно экономить на производстве. Например, за счёт простого дизайна, меньшего количество дверей, только одного типа краски. Еще мы можем снизить ценность, которую ожидает от транспорта заказчик: убрать бардачок, подстаканники, электроподъемник стекла, возможно даже подушку безопасности в руле. 

Если все сделаете правильно и вам немного повезет, ваш продукт захватит свой рынок и действительно перевернет игру. Все люди вокруг начнут использовать именно рикши для подобных услуг. Конкуренты быстро поймут это и тоже начнут выпускать рикши. И вот благодаря вам уже в целой стране, регионе или отрасли подобная услуга оказывается только таким образом.

Выдающийся продукт не просто отнимает работу, а рушит целые отрасли в индустрии. А вы уже видите, какую отрасль разрушит ваш продукт?

Работаем над ценностным предложением после старта продукта

Аналитическая работа по определению ценности делается не только на старте проекта. Продуктолог возвращается к этому снова и снова, управляет бэклогом, строит роадмап, выясняет ценность. Он крупноуровнево планирует спринты команды, натягивая ресурсы на цели спринта, и таким образом реализует ценность для потенциальных клиентов. 

Как убедиться, что мы работаем в верном направлении, если ценность субъективна и находится в голове у клиента? Самое достоверное подтверждение ценности для клиента — это деньги на вашем счёте. Значит, чтобы правильно определить влияние той или иной фичи на ценность, нужно понять, сколько денег она даёт. А для этого — определить показатели, которые влияют на выручку (например, средний чек и количество клиентов) и проанализировать их.

Так, клиентов мы можем разделить на действующих, ушедших и находящихся на стадии принятия решения. А затем найти факторы, которые влияют на то, что клиенты пользуются продуктом. Или рассмотреть клиентов на стадии пилотирования, их конверсию перехода в активного клиента. 

Фичи, в свою очередь, можно разделить на две группы: работающие на привлечение и удержание. Это поможет понять, какой параметр поменять, чтобы это повлияло на выручку.

Определив параметры, мы начинаем работу с ними. Например, интервьюируем новых клиентов, собираем отзыв от ушедших, получаем метрики с действующих, повторяем их пользовательский опыт и строим CJM. В общем, используем любой подходящий инструмент и определяем, что действительно ценно для клиента, а где ценность теряется.

Что после

Может сложиться впечатление, что ценность — единственное, с чем работает продуктолог, но это не так. На самом деле мало создать ценный продукт, который пользуется успехом у клиентов. Необходимо еще и построить эффективный бизнес. Убедиться, что мы действительно зарабатываем деньги, а не продаем доллар за восемьдесят центов, и что поставленные перед нами цели на данном рынке вообще достижимы. Про экономическую составляющую работы над продуктом я расскажу в следующей статье.