В процессном управление существует правило: «дерьмо на входе — дерьмо на выходе». Несмотря на всю жесткость формулировки, она очень четко и точно характеризует последствия неразумного менеджмента.

А что, если попробовать применить принципы процессного управления в управлении людьми, чтобы найти то “дерьмо на входе”, которое и приводит к невыполненным задачам, демотивации и другим постоянным проблемам в работе с персоналом? Попробую это сделать в этой статье…
__________________________

«Входы», «выходы» и другие элементы процесса

Прежде чем перейти к практическим примерам, предлагаю восстановить в памяти основные термины.

Процесс — это совокупность действий (шагов), выполняемых в определенной последовательности, которая преобразует ресурсы (на входе) в повторяющийся конечный результат (на выходе), представляющий ценность для конкретного потребителя (клиента).

Глобально, основной процесс компании (то есть, самый главный) выглядит так:

1. На входе — клиент с потребностью.
2. На выходе — удовлетворенный клиент.
3. Между входом и выходом — выполняется ряд операций, которые преобразуют вход в выход (удовлетворяют потребность клиента).

Пример с ресторанной сферы:


Ключевый вывод, который предлагаю сейчас сделать и принять — на выход процесса влияет не только то, что вошло на входе, но и перечень и качество операций процесса. Поэтому, фраза «дерьмо на входе — дерьмо на выходе» — не является полной и должна быть сформулирована вот так — «дерьмо на входе и/или в процессе — дерьмо на выходе». Об этом прошу не забывать!

Еще одним важным элементом работающего процесса являются спецификации на вход/выход. Простыми словами, спецификации — это требования, которым должен соответствовать вход/выход процесса. Если вход/выход не соответствует этим требованиям — результат процесса скорее всего не будет достигнут.

Соответственно, сделаем очередной вывод: «дерьмовые спецификации приводят к дерьмовым результатам». И даже, если на входе был бриллиант — дерьмовые спецификации сделают из него дерьмо.

На этом предлагаю остановиться и перейти к основным проблемам, которые паразитируют почти во всех компаниях…
__________________________

Делегирование

Делегирование (постановка задач) — это один из самых часто повторяющихся процессов любой компании. Почему процесс? Потому что в части управления (для руководителя) он всегда выполняется по одинаковой схеме:
1) На Входе всегда есть выработанное решение (ТЗ).

2) В части процесса всегда проводятся одинаковые операции:

• распределение приоритетов, определение состава исполнителей, организация их работ (Планирование);
• постановка задачи (Делегирование);
• промежуточный и/или финальный контроль (Контроль).

3) На Выходе мы получаем выполненную задачу (Задача выполнена).

Схема процесса выглядит так:


Абсолютно каждое наше решение как-то проходит все эти этапы. И «дерьмо на выходе» получается именно из-за приставки «как-то». И вот почему:

1) Если решение было разработано неправильно, к примеру, стратегия определена неправильно, не учтены особенности пользователей, не учтены преимущества конкурентов, не учтены взаимосвязи и прочее — абсолютно не имеет значение, как дальше происходил процесс достижения поставленной цели. На выходе мы все равно получим то «дерьмо», к которому мы приняли решение идти.

Как пример можем рассмотреть ситуацию, когда проблему продаж пытаются решить модной пилюлей – внедрением CRM. То есть, отдел продаж не продает -> установим CRM. При этом, мы должны понимать, что CRM не решит проблем дисциплины («они мало звонят»), или проблем продукта («наш продукт не хотят покупать»), или качество продаж («они не умеют продавать»). CRM — хорошее решение, которое помогает более эффективно продавать, но не решает организационные или качественные вопросы…

2) Если же решение было разработано правильно, но во время планирования руководитель не расставил приоритеты, или не составил график выполнения — на выходе мы скорее всего услышим знакомую фразу: «мы не успели, хотя очень старались…». То есть, мы получим «дерьмо».

3) Если ТЗ и планирование пройдены отлично, но делегирование проведено в коридоре на бегу словами: «О привет, Ваня! Нужно CRM для отдела продаж внедрить. До конца месяца. Больше ничем не занимайся. Я побежал. Пока…» — задача если и будет реализована, с большой долей вероятности реализация не совпадет с теми пожеланиями, которые крутятся в голове заказчика…

4) Наконец, если все сделано, а контроль либо не проведен вообще, либо проведен формально, к примеру, таким диалогом: «Ваня, ну что там с CRM?» — ответ: «Все нормально» — ответ: «Ок. Молодец! Я в тебя верю!» — результат будет зависеть от ответственности исполнителя (что не всегда заканчивается положительными новостями).

5) Это еще не все. Есть еще спецификации, которые также должны быть сформулированы. В нашем случае — это четко поставленные требования по выполняемой задаче. К примеру, если мы решили внедрять CRM, важно четко сформулировать:

• кто будет работать в системе;
• как будет работать;
• какие задачи должна помогать решать система;
• какая аналитика должна быть;
• и т.д.

То есть, чтобы на выходе, когда сотрудник приходит и говорит: «Ваня, как ты и просил, я внедрил CRM. Принимай работу!» — вы смогли проверить, насколько это соответствует вашим требованиям к выходу (спецификации).

Вот так и выглядит процесс управления. И всего один его элемент, содержащий в себе «гомнецо» превращает результат этого процесса (его выход) в «дерьмо». Поэтому, очень важно, чтобы руководитель всего один раз сел и разложит в своей голове все шаги этого процесса, а также разобрался с технологией их выполнения. Тогда, выходом его управления будет всегда стабильно высокий результат. Как минимум, шанс отклонения будет ниже, чем при хаотическом выполнении (к примеру, «то контролирую, то не контролирую…»).

P.S. Я показал только часть этапов процесса управления. Также, я раскрыл только часть операций этих этапов. К примеру, такой этап процесса как «Планирование» состоит из нескольких подпроцессов и около десятка операций.
__________________________

Адаптация сотрудников

Чтобы закрепить знания, предлагаю рассмотреть еще один процесс, от которого часто бросает в дрожь, как его участников (руководителя и исполнителей процесса), так и экземпляров этого процесса — новых сотрудников.

P.S. Термин «экземпляр процесса» я использовал не в качестве обидного слова, а только потому, что именно так в процессном управлении называют ресурс, который вошел на вход процесса, и который на всех этапах обрабатывают, чтобы получить нужный выход.

Итак, разберем процесс адаптации:

1) На Входе у нас новичок (Новый сотрудник);

2) Тело процесса я очень упростил и показал глобальным наименованием «Адаптация».При этом, кто читал мою статью «4 элемента адаптации» должен вспомнить, что адаптация обязательно включает такие элементы:

• адаптация специфике;
• адаптация нормам;
• адаптация социальная;
• адаптация физиологическая.

3) На Выходе мы хотим, чтобы сотрудник мог самостоятельно выполнять большинство своих задач и делал это достаточно быстро и с нужным качеством (Сотрудник вышел на оптимальную эффективность).


Рассмотрим ситуации, в которых мы вместо нужного результата получим «дерьмо»:

1) Если HR-служба «поставила» нам сотрудника, который не соответствует нашим требованиям — наша прекрасная адаптация, конечно, может его прокачать на пару «уровней», но этого скорее всего не будет достаточно, чтобы сотрудник вышел на эффективность, которую мы от него ждем.

Не спешите оспаривать мое утверждение. Я понимаю, что человеческий потенциал безграничен, при этом напоминаю, что мы говорим про процесс, в котором определены:

• сроки;
• ресурсы;
• технологии.

А это значит, что любой экземпляр процесса (сотрудник), который не соответствует спецификациям на входе (требованиям к навыкам и опыту) потребуем либо увеличения сроков адаптации, либо увеличения трудозатрат обучающего наставника (придется задействовать больше времени руководителя и других наставников), либо изменении подхода и технологии адаптации. То есть, мы, конечно же, можем попробовать адаптировать сотрудника, который не соответствует требованиям, но это уже будет не тот процесс, который мы согласовали и утвердили. Это будет новый процесс, который более затратный и более сложный. Насколько стоит идти этим путем — выбор за вами.

2) Если HR-служба поставила нам достойного сотрудника, который соответствует требованиям, но наша адаптация либо не проработана (ее нет и «каждый раз как первый раз»), либо она есть, но, к примеру, обучающий наставник демотивированный и/или деструктивный сотрудник — мы испортим нашего новичка и сделаем из него «дерьмо на выходе».

3) Ну и наконец, если спецификация на выход создана коряво и нечетко — каждый раз по итогам адаптации мы будем получать разный результат. И в большинстве своем эти результаты будут далеки от нужных нам, ибо невозможно прийти «туда, куда не знаю сам».
__________________________

Вспомогательные процессы

Напоследок хочу обсудить вспомогательные процессы.
Входы процессов ведь не появляются из ниоткуда — они являются выходами каких-то других процессов. Поэтому, когда на Вход вашего процесса начало поступать «дерьмо» — нужно пойти во вспомогательный процесс (который его поставил) и разобраться с ним.

Рассмотрим на примере Входа в процесс «Адаптация».

Так, на Входе в процесс «Адаптация» мы хотим получать сотрудника, который соответствует, заявленным нами требованиям. Поставщиком Входа процесса «Адаптация» является вспомогательный процесс «Подбор персонала». То есть, это значит, что Выходом вспомогательного процесса «Подбор персонала» должна быть такая формулировка «Сотрудник соответствует заявленным требованиям». И это проблема №1, так как не всегда в целях HR-службы фигурирует такая трактовка и/или мотивационная система рекрутера создана настолько криво, что никак не мотивирует его искать кандидатов нужного качества

Если же Выход процесса «Подбор персонала» нормальный, бывает обратная сторона — на Вход рекрутеры получают «дерьмо» от самих заказчиков/руководителей. То есть, заказчик вакансии заполняет заявку на подбор (спецификацию на выход) «тяп-ляп», соответственно, ничего кроме «дерьма на выходе» мы получить и не можем. И это проблема №2.

Есть еще много других ситуаций, но об этом в других статьях…
__________________________

Итого

«Дерьмо на входе — дерьмо на выходе» — это не простая дерзкая фразочка. Она действительно позволяет нам достаточно четко понимать последствия, которые мы обязательно получим, если положим «гомнеца» либо на Вход процесса, либо в его Тело, либо в спецификацию Выхода. Это логично, очень просто и элементарно. Но мы про это забываем и надеемся на чудо…. Но каждый профессионал, если он себя таким считает, должен полагаться не на удачу, которая неподконтрольна («сегодня есть, а завтра нет»), а на профессиональную проработку всех элементов процессов, в которых он участвует, и за которые отвечает.

Больше статей о менеджменте находите в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…