Иван Анненков

Ведущий аналитик Usetech

В современной практике отечественных компаний инициативы управления знаниями сталкиваются со сложностями, связанными с воплощением теории управления знаниями в конкретные инструменты. Меня зовут Иван Анненков, я ведущий аналитик в Usetech, и в этой статье я рассмотрю ряд конкретных предложений, а именно:

1. Карта системы.

2. Документ "К кому обращаться".

3. Описание ключевых бизнес-процессов.

4. Описание действий во время критической ситуации.

5. Почта идей.

6. "Громкие примеры": качественные поощрения сотрудника за инициативность в компании.

Карта системы / работы компании

Многие компании используют в своей работе целый набор различных программ учёта и электронного документооборота, комплексов поддержки пользователей, а также различные системы управления бизнес процессами, персоналом и логистикой. Такое программное обеспечение является элементом в общем процессе работы компании и имеет свои базы данных, список пользователей и различные ключевые атрибуты, такие как входящие\выходящие потоки информации, требования к использованию и обслуживанию. Проблема заключается в том, что при анализе деятельности компании на всех уровнях, каждый элемент если и рассматривается, то отдельно, вне взаимосвязи с остальными подобными элементами. Это увеличивает риски, связанные с оптимизацией процессов и снижает достоверность анализа.

Построение карты системы помогает снизить риски и увеличить достоверность благодаря знанию, которое возникает в результате создания и использования данного инструмента. Карты системы могут быть следующих типов:

• Карта информационной системы.

• Карта системы процессов компании.

Карта информационной системы — это визуализация процессов работы одного конкретного ПО. Обычно это крупные программные комплексы, с которыми работает большое число пользователей с различными ролями. Например, система, в которой работают сотрудники сразу ряда отделов — юристы, бухгалтеры, служба персонала.

Сама карта может иметь любой удобный вид, но должна содержать следующую информацию:

• Элементы системы. Это логически части системы, детализация которых выбирается в зависимости от необходимости и размеров программного обеспечения, это могут быть как конкретные модули типа базы по сотрудникам или электронного каталога продукции, так и блоки по отделам типа блока бухгалтерии или логистики.

• Пользователи по ролям для каждого элемента. Эта информация необходима для того, чтобы при работе с системой всегда можно было определить ответственного сотрудника, т.е. конкретного человека который работает с данным элементом.

• Связи элементов системы между собой. Определение таких связей позволяет получить целостную картину взаимодействия, в том числе и между конкретными пользователями. Связи могут быть различного вида: информационные потоки, линии подчинения\взаимодействия (визуализация фактической организационной структуры в контексте конкретного программного комплекса), финансовые потоки и другие, в зависимости от специфики системы.

• Точки ввода\вывода информации. Это необходимо для определения взаимосвязи конкретной системы с другими системами и процессами компании. Часто различные элементы одной системы имеют множество не связанных между собой точек, и их определение позволяет увидеть загруженность тех или иных сегментов, а также позволяет понять какая именно информация попадает в систему.

• Дополнительные данные специфичные для каждой системы\элемента. Сюда входят данные, которые необходимы в оперативной доступности на схеме. Это могут быть уязвимые места в информационной защите, элементы, от которых зависит стабильность работы компании, её результаты, а также информация о сроках завершения работ по тому или иному элементу, существующие ограничения, например, дата конца действия лицензии на программное обеспечение.

Карта системы процессов компании во многом напоминает карту информационной системы этой компании, потому что современные реалии бизнеса диктуют максимальную автоматизацию работы всей фирмы. Именно поэтому информационная система должна пронизывать всю её деятельность. Тем не менее нельзя полностью автоматизировать все функции сотрудников, поэтому карта системы процессов компании значительно шире и должна включать в себя всю человеческую деятельность, направленную на достижение целей поставленных руководством для выполнения миссии.

Степень детализации карты должна напрямую зависеть от целей её использования. Например, при анализе финансовой деятельности компании вряд ли нужно показывать взаимодействие курьеров на карте, но это будет совершенно необходимым при анализе операционных издержек.

За основу создания карты системы процессов компании, следует брать её организационную структуру, это также поможет определить её эффективность. Если карта составляется для крупной организации, обладающей большим количеством элементов, таких как отделы, управления и т.д. — то следует создать карту на каждый элемент и указать входящие\исходящие процессы и информацию, а после этого создать общий вид без излишней детализации, на основе полученных данных. Такой подход позволит рассмотреть взаимодействие между крупными структурными подразделениями и каждое из них в отдельности.

Карты системы можно создавать как в материальном виде, так и в электронном. Первый лучше всего подходит для построения физических макетов, в тех случаях, когда организация является достаточно статичным элементом (например, унитарное государственное предприятие, чья хозяйственная деятельность чётко регламентирована законодательством) и не подвержена динамическим изменениям в краткосрочном и среднесрочном периодах.

Для компаний, работающих в условиях жёсткой конкуренции рыночной и новой экономик, требуется создание карт, с возможностью легкой актуализации и обновления. Для этой цели подходят многочисленное ПО, представленное на рынке, начиная от универсальных инструментов MS OFFICE, и заканчивая специализированными внутренними продуктами, которые создаются на заказ внутренними отделами разработки компаний.

Для конечного пользователя карта должна представлять собой удобный инструмент, каждый объект которого содержит информацию. Для уменьшения нагрузки основная информация обычно скрыта и предоставляется пользователю по запросу (например, нажатием на кнопку со знаком «?» или выбором самого элемента). Также пользователь должен иметь возможность отмечать «избранные» элементы, для того, чтобы он всегда мог легко к ним вернуться.

Максимальное наполнение карты различными данными, информацией и знаниями позволит создать визуальное хранилище, к которому смогут обращаться сотрудники в поисках ответов на свои вопросы. Для примера можно рассмотреть элемент – отдел по работе с человеческими ресурсами. На карте должен быть отмечен сам отдел, его структура (подчинения), зона ответственности каждого сотрудника — а именно круг тем и вопросов по которым следует обращаться к ним. Обычно такие отделы имеют своё электронное хранилище с шаблонами документов для заполнения, которые лежат списком без привязки к конкретным задачам, что является излишним обобщением, потому что далеко не каждый сотрудник сразу готов понять какой именно шаблон ему нужен и как его заполнять. Поэтому, в рамках описанных на схеме компетенций сотрудников, должна быть ссылка на верный шаблон, описание алгоритма его заполнения с примерами.

Таблица 1. Пример записи.

Документ "К кому обращаться"

В среднем и малом бизнесе далеко не всегда есть ресурсы для построения полноценной карты системы процессов. Более того, целесообразность её создания можно поставить под вопрос в связи с тем, что темпы изменения таких организаций могут быть настолько высокими, что поддержка карты в актуальном состоянии будет очень затратным процессом. В связи с этим есть упрощённый вариант, касающийся только сотрудников организации.

Поскольку в современных компаниях большую часть организационной работы выполняют люди, а не механизмы, именно здесь могут возникать проблемы, связанные с поиском компетентного сотрудника, способного принять решение или предоставить консультацию по интересующему вопросу. В офисах зачастую люди совмещают целый ряд обязанностей и их компетенции могут меняться, поэтому вопрос «к кому обратиться?» постоянно является актуальным. Тем не менее достаточно легко можно составить документ, из которого будет однозначно ясно, что по поводу зарплаты нужно обращаться к такому-то сотруднику, по поводу отгула к другому, а если сломалась почта — звонить по указанному телефону. Несмотря на кажущуюся простоту, данный инструмент является серьёзным шагом для ускорения принятия решений и получения информации.

Описание ключевых бизнес-процессов

Этот инструмент может служить дополнением карты системы процессов, а также существовать самостоятельно, в условиях, когда карта не требуется. В каждой компании есть определённые процессы, от которых зависит ее деятельность. Это процессы, при нарушении которых существует риск причинения ущерба компании или остановки её деятельности. Например, для организации занимающейся торговлей нефтью таким процессом является транспортировка нефти по трубам, повреждение насосов, труб или иное нарушение, которое воспрепятствует передачи нефти потребителю – может нанести ущерб и поэтому данный процесс ключевой.

Каждая организация должна знать свои ключевые процессы и контролировать их, в связи с чем в обязательном порядке должен существовать документ или функционал, который описывает суть, этапы, возможные ситуации, риски и пути решения известных проблем этих процессов. Также здесь должны быть указаны ответственные лица, чтобы сотрудник, столкнувшийся с проблемами, мог быстро передать это тем, кто способен решить их, либо принять соответствующие ситуации решения.

Описание действий в случае критической нештатной ситуации

Существует мнение, что подобное необходимо только на предприятиях, где может возникнуть опасность для здоровья людей или окружающей среды, на военных объектах. Однако даже для интернет-магазина ошибка на сайте, мешающая сделать клиенту заказ, может стать причиной серьёзных убытков для компании, если её вовремя не поправят. В связи с этим в организации следует сразу определить такие случаи и методы действий сотрудника, столкнувшегося с ними, подготовить инструкцию и довести до сведения всех возможных участников. Такой документ хорошо дополняет описание ключевых бизнес-процессов и позволит снизить возможные риски.

Почта идей

Почта идей представляет собой максимально упрощённый и эффективный способ получения обратной связи от сотрудников, на тему повышения эффективности работы. Зачастую в крупных компаниях вводятся массивные и многоэтапные инициативы, позволяющие довести новые идеи до руководства. Но не всегда эти идеи пробиваются наверх. Это происходит по разным причинам, но в итоге снижается эффективность инициативы сбора подобных идей от сотрудников. Должен существовать открытый, простой и понятный метод, которым может воспользоваться любой сотрудник, и это почта идей. Конечно, в этом случае встанет вопрос информационного мусора, когда на данную почту будут приходить не проверенные, часто сырые или совершенно невероятные предложения, но при этом риск пропустить ценную идею значительно снижается. Затраты на такую инициативу минимальны. В основном они будут заключаться в зарплате сотруднику, который будет производить ручной отбор и проверку идей, для отчёта руководству.

"Громкие примеры"

Существует понятие рабочего цинизма, которое характеризует такую ситуацию, когда чем больше сотрудник работает на одном месте, тем ниже его инициативность. Приходя на новое место, человек постоянно проявляет различные инициативы, при этом качество его работы не высоко, с течением времени, качество работы выравнивается, а инициативность падает. В основном это случается в организациях, где нет возможностей для карьерного роста, когда вырасти можно только на 1, максимум 2 позиции, а после этого человек может претендовать только на место своего начальника, который справляется со своей работой и ему некуда двигаться, т.к. следующий начальник также ещё не готов уйти в отставку.

Конечно, в этом случае больше описана проблематика вертикального движения, однако инструменты управления знаниями здесь могут также прийти на помощь. Дело в том, что многие сотрудники могут похвастаться определёнными успехами своей деятельности, которые часто не фиксируются, т.е. человек хорошо выполнил свою работу и далеко не всегда видно, как быстро он это сделал и насколько эффективно. Линейные руководители вполне могут обладать информацией о работе каждого своего сотрудника, его успехах на том или ином поле деятельности и фиксировать их. Обнародование таких успехов в виде «громких примеров» на уровне структурного подразделения или самой компании будет повышать инициативность и эффективность сотрудников. Люди будут знать, что фиксируется не только особый труд, но и хорошие результаты обычной деятельности.