Жизнь начинающего менеджера тяжела и неказиста: никто не торопится исполнять его указания, никто не укладывается в назначенные им сроки, и, вообще, всё идёт не так, и все «косячат». А спрашивают за всё с него, с менеджера.
И вот, после очередного «вызова на ковёр» начинающий менеджер решает провести со своими подчинёнными показательный «разбор полётов» или, говоря другими словами, устроить публичную порку.
Начинающий менеджер в момент принятия такого решения исполнен благородного гнева и готов свернуть горы. Мы же с вами эти горы обойдём, и посмотрим, с чем этот менеджер при «разборе полётов» столкнётся, и как это отразится на его едва начавшейся карьере.
На КДПВ изображён маршрут перелёта из Москвы в Пермь по пачке «Беломора» производства Пермской табачной фабрики. Напоминаю, что курение вредит здоровью и может послужить причиной скоропостижного окончания карьеры менеджера.
Делаем глубокий вдох
Вы уже прицелились и замахнулись? Сделайте глубокий вдох, задержите дыхание, сосчитайте в уме до десяти, сделайте выдох. Добро пожаловать в реальность!
Для начала фиксируем потери: потрачено оплаченное время сотрудника, приложены усилия, а результат не соответствует ожиданиям. Вернуться в прошлое и всё исправить? Это невозможно, всё это так и останется в прошлом.
Может, отталкиваться от того, что результат не соответствует ожиданиям? Но и эта зацепка вызывает вопросы, которые так или иначе будут сотрудником при «разборе полётов» заданы. Чьим ожиданиям? Где эти ожидания записаны? Каким образом эти ожидания были отображены при постановке задачи? Как была поставлена задача? Письменно? Устно?
Попытаемся оценить полученный результат уже в спокойном состоянии. Главное: соответствует ли он поставленной цели? Возможно ли ещё что-то поправить? Нужно ли? Какой реальный ущерб был нанесён? Был ли этот ущерб?
И вот здесь, на этом самом месте, уже зачастую оказывается, что результат цели соответствует, а его негативная оценка вызвана эмоциональной реакцией начинающего менеджера, который пока ещё не привык, что один и тот же результат может быть достигнут разными путями.
Почему дела идут вкривь и вкось
Проблема начинающего менеджера заключается в том, что ему проще сделать самому, чем объяснить другому, что и как делать. Это усугубляется ещё и тем, что «косячат» все, а ответственность за результат несёт менеджер.
Сделать всё самому в реальном мире невозможно. Для успешной работы команды менеджер должен научиться делегировать задачи. Причём, делегирование задач – навык, а не искусство.
Чтобы делегировать задачу, её надо сначала правильно сформулировать. У задачи есть цель, цель формулируется по SMART. Грамотная постановка задачи подразумевает описание пути решения. Но даже такая грамотно сформулированная задача не будет выполнена, если:
- Сотрудник не понял, что ему поставили задачу.
- Сотрудник не имеет нужной для выполнения задачи квалификации.
- Сотрудник не обладает нужными для выполнения задачи ресурсами.
- Сотрудник не желает выполнять поставленную задачу.
Нельзя поставить задачу намёком, формулировка задачи начинается с глагола повелительного наклонения или, как минимум, его содержит. В идеале сотрудник должен повторить задание вслух. Когда задача ставится группе, обязательно назначается ответственный исполнитель.
Способность выполнить задание проверяется промежуточным контролем. Спустя время после постановки задачи нужно узнать у исполнителя, возникли ли у него сложности. Задание может оказаться сложней, чем показалось вначале. Может потребоваться консультация эксперта. Выполнению задания могут помешать другие задачи. Может потребоваться какое-либо оборудование.
Промежуточный контроль, кстати, потому и называется промежуточным, что осуществляется отнюдь не на заключительных стадиях выполнения задания.
На заключительной стадии результат выполнения задания должен быть принят (или не принят). Чрезвычайно важен сам факт завершения задания: выполнение задания не может быть бесконечным. Сотрудник должен однозначно понять, что работы по заданию завершены. При положительном результате сотрудник должен получить, как минимум, устное поощрение. Во время «ретроспективы» сотрудник должен проговорить вслух: что он делал, какие сложности возникли, как эти сложности были преодолены.
Мы в пролёте
Рассмотрим действия опытного менеджера в том редком для него случае, когда цель достигнута не была.
Менеджмент по природе своей рационален. Менеджер отличается тем, что всегда действует осознанно. Он отдаёт себе отчёт в своих действиях и принимает на себя ответственность. Он понимает причинно-следственные связи. Он опирается на факты.
Факт, простыми словами, это то, что понятно без дополнительных вопросов. Интерпретация факта может иметь эмоциональную окраску, но сам факт – рационален.
Выявление причин невыполнения задания проводится, начиная с первого пункта списка: понял ли сотрудник задание, есть ли у него нужная квалификация, обладал ли сотрудник необходимыми ресурсами.
Всё это уже проверялось на промежуточном контроле, но лучше убедиться в этом ещё раз, чем что-то упустить. Да и сотрудников выгодно считать честными, а нежелание сотрудника выполнить задание нужно ещё доказать.
И вот редчайший случай, когда вина сотрудника доказана! Все закупились попкорном, сделали ставки и…
… рыбалка переносится на…
…ничего не происходит, потому что вменить вину недобросовестному сотруднику, практически, невозможно: обычно, последним решающим аргументом такого сотрудника во время «разбора полётов» будет обвинение руководителя в некомпетентности. Если менеджер не отреагирует – он проиграл. Если менеджер начнёт оправдываться – он проиграл. Если менеджер выплеснет на сотрудника негатив – он проиграл: менеджеру и с этим сотрудником, и со свидетелями конфликта ещё работать и работать.
Конструктивным выходом с «сохранением лица» остаётся только совместный с сотрудником анализ причин получения негодного результата. Может оказаться, что и задачу надо было поставить немножко по-другому, и на промежуточном контроле не на том акцентироваться надо было…
Спокойная взвешенная позиция без проведения «разборов полётов» только укрепит авторитет менеджера и позволит легче выработать для команды единый образ мысли и образ действия, т.е. создать «командный стиль».
Начинающий менеджер должен помнить, что никаким авторитетом он пока ещё не обладает, и любой яркий конфликт с переходом на личности может тут же прекратить его карьеру менеджера, которая так и не успела начаться.
От автора
Берегите себя и сотрудников! Помните, что лучший способ погубить отношения, это начать их выяснять.
Формирование командного стиля крайне трудоёмкий процесс, но только он позволяет создать видимость «самоорганизованной» команды, когда создаётся ощущение, что менеджер ей совсем не нужен.
На пути к этому начинающий менеджер набьёт себе немало шишек и научится вовремя прикусывать язык. Чтобы узнать, как на этом пути выжить, читайте канал «Слабоумие и отвага»
Комментарии (3)
JohnHenry89
13.08.2022 02:18Прочитал с удовольствием.
И вот, после очередного «вызова на ковёр» начинающий менеджер решает провести со своими подчинёнными показательный «разбор полётов» или, говоря другими словами, устроить публичную порку.
Это хорошая логическая задачка - если нагоняй сверху заставляет вместо решения проблем передавать этот нагоняй ниже, то почему тогда этот нагоняй начнёт работать там? По-моему, с самого начала тактика неверная.
Для начала фиксируем потери: потрачено оплаченное время сотрудника, приложены усилия, а результат не соответствует ожиданиям.
Это абсолютная норма, из-за проблем глупо беспокоиться - они обязательно случатся, нужно просто заранее знать как их решать и как менять план из-за них.
Вернуться в прошлое и всё исправить? Это невозможно, всё это так и останется в прошлом.
Дык как раз исправить и есть самое очевидное решение, только в настоящем. Даже если придется многое создавать заново то это не будет уже такой проблемой т.к. имеется опыт который поможет и ускорит процесс.
Проблема начинающего менеджера заключается в том, что ему проще сделать самому, чем объяснить другому, что и как делать.
Менеджер должен заниматься управлением, чтобы показывать "как", ему проще всего выделить одного или нескольких (по разным областям) сотрудников, на худой конец один раз показать этим сотрудникам как он хочет, а те уже пусть сами дообучают остальных.
Менеджер отличается тем, что всегда действует осознанно. Он отдаёт себе отчёт в своих действиях и принимает на себя ответственность.
Тогда бы он должен был уволиться первым т.к. это его вина что он не смог добиться от сотрудников того что надо было.
Думаю, что менеджер просто должен хорошо управлять, чтобы цель оказывалась честно достигнута.
потому что вменить вину недобросовестному сотруднику, практически, невозможно: обычно, последним решающим аргументом такого сотрудника во время «разбора полётов» будет обвинение руководителя в некомпетентности.
Хм, успех вменения вины будет зависеть от показателей харизмы у обоих участников диалога :) Мне кажется, что менеджер на то и менеджер что не должен опускаться до доказывания чужой вины и споров - как он сказал, так и есть, если он сказал что Вася в том-то виноват, то Вася виноват и на этом точка. Ну а при мерянии харизмой может попасться такой человек, против которого заранее не будет шансов в открытом диалоге.
Начинающий менеджер должен помнить, что никаким авторитетом он пока ещё не обладает
Думаю, что это полнейшее заблуждение. Авторитет у него уже есть как у руководителя. Менеджеру надо думать, вообще говоря, именно о проекте, целях и участниках, а не о своём авторитете как абстрактной величине. Если он будет думать об авторитете то его обязательно потеряет, а если о работе то приобретет.
Конструктивным выходом с «сохранением лица» остаётся только совместный с сотрудником анализ причин получения негодного результата.
Думаю, что если реально это ошибка одного сотрудника (или нескольких), то не нужно вообще устраивать им публичную порку, и даже ковров с разносами. Нужно просто спокойно донести до него проблему, в чем ошибка и принять адекватные меры (увольнение тоже мера) т.к. цель тут сугубо техническая (чтобы ошибка не повторялась). Ну а разбор полетов это публичная казнь, ее нужно устраивать только если цель это донести до всех сотрудников что-либо (напр. что делать нельзя) и показать что за это будет. Такой подход, кстати, хорошо согласуется с тем что доказывать чужую вину менеджеру и не нужно - это как казнь, вывел, зачитал приговор, отпустил веревку гильотины.
ruomserg
13.08.2022 09:15Нужно понимать, что есть два принципиально разных подхода к управлению: процессный и персоналистский. В первом случае, вы настраиваете процесс, исключая из него личность исполнителя — в конечном счете, вам безразлично КТО это делает, при условии что делается то, что нужно.
В персоналистком подходе — вы берете человека, и делаете его ответственным за конкретный участок работы (см старое русское: "… за то мне ответишь головою"). И с этого момента вас не интересует ЧТО этот человек делает — лишь бы вверенный участок работал и вас не беспокоил.
Соответственно, когда возникает факап, то в первом случае — бесполезно проводить разбор полетов с исполнителями. Новые будут делать то же самое что и старые — нужно менять процесс. А во втором случае — вы берете ответственного и делаете ему втык пропорционально своей внутренней оценке серьезности произошедшего. Сейчас в основном применяется словесное порицание (хотя пострадавший описывает это драматичнее: «отымел начальник», и т.д.). Чуть раньше — могли дать кнута, розог или вообще голову забрать (и посадить оную на кол в качестве мотивирующего примера). Предполагается, что отвественный человек поймет причинно-следственную связь между проблемами на вверенном ему участке и ухудшением своего самочувствия — и приложит усилия (никого не волнует — какие!) чтобы проблем там больше не возникало.
Важно понимать, что обе системы управления работают. Обе они достаточно эффективны, и обе имеют преимущества и недостатки (а также границы применимости). Более того, в одной организации на разных уровнях могут существовать обе эти системы, а также их гибриды.
Автор заблуждается, когда предполагает что программистам подходит только первая система мотивации/управления. Дело в том, что когда работник дефицитен и не привязан к месту работы — управлять им методом местоимения — очень сложно. Один раз это сделать можно, а потом он уйдет. Однако, когда ситуация на рынке труда осложняется — никаких проблем управлять программистами втором способом — тоже нет (хотя я, конечно, не сторонник...). При всех недостатках второй системы — у нее есть очевидное преимущество: она очень быстро создается, и чрезвычайно быстро адаптируется к меняющимся обстоятельствам.
В общем, для разработчиков в РФ, у меня скорее плохие новости… :-(
Breathe_the_pressure
никто не торопится исполнять его указания, никто не укладывается в назначенные им сроки, и, вообще, всё идёт не так, и все «косячат».Может просто сроки ставить реальные, и обсуждать это с персоналом? Да, не, бред какой-то.