В статье разберем пошаговый план поставки целей в стартапе, чтобы сфокусировать команду на самом главном и не потратить сотни тысяч на дорогих консультантов. А в конце приведу пример как все это сработало.

Ранее я писал статьи (вот и вот), о важности целеполагания в стартапах. Но резонно возник вопросы: А как же эти цели все‑таки поставить? Что и в какой последовательности нужно делать, чтобы не демотивировать команду лишней бюрократией. Как сделать, чтобы цели реально помогали, а не просто остались где‑то на слайдах. Статья как раз поможет ответить на эти вопросы.

Заранее отмечу, что в статье будет разобран пример для команды до 30 человек, работающих над одним продуктом на ранней стадии. То есть на этапе MVP или раннем масштабировании. Именно на этих стадиях возникают такие проблемы:

• Мы тут все профессионалы, поэтому сразу седлаем масштабируемую архитектуру, лучший дизайн и идеальный клиентский путь. В итоге пол года делаем продукт, а до клиентов так еще и не дошли.

• Команда быстро теряет мотивацию из‑за первых трудностей.

• KPI не мотивируют людей, ведь это только цифры без смыслов.

• Команда не двигается к цели, а только занимается тушением пожаров.

Если у вас таких проблем нет, то вы счастливый человек и опытный менеджер — на радостях можете поставить лайк и почитать что‑то другое.

Эта статья написана по мотивам интервью Павла Стоянова (продакт из Тинькофф) с Артуром Неком (управляющий партнер Neogenda). Артур поставил цели в 100+ командах от стартапов до корпораций и готов открыто делиться своим опытом. Оригинальное интервью смотрите тут.

Когда нужно ставить цели и в каком формате? 

Лучше всего ставить цели в самом начале работы, чтобы заранее определить, какого именно результата ожидаем и синхронизировать понимание у всех участников. Но чаще всего к вопросу системного целеполагания прибегают, когда:

• эйфория проходит и начинают возникать конфликты.

• перестает хватать менеджерских навыков — весь фокус на сотрудниках, а не на росте компании.

• команда растет и на координацию людей уходит куча сил. Появляется справедливое желание, чтобы люди сами начинали договариваться между собой.

Мы будем ставить цели в формате OKR — objectives and key results, который применяется в Google, Tinkoff, Avito и других компаниях. В тг‑боте OKR Game ???? можно без регистрации и смс прочувствовать как работают OKR на конкретных примерах.

Шаг 1 — определите состав участников 

Если у вас в компании/команде до 30 человек, то лучше сразу взять всех сотрудников и провести сессию постановки целей. До 30 человек с этим еще можно справиться. Нет смысла делиться на руководителей и подчиненных, чтобы руководители потом передавали сакральные знания вниз. Чушь все это. Вы на то и стартап, чтобы быть полностью прозрачным.

Точно не все участники процесса внесут большой вклад в постановку целей. Может даже не все сильно повлияют на их достижение. Но все равно лучше позвать — пусть будут в курсе, зачем вообще компания существует.

Шаг 2 — определите формат встречи 

Если можете собраться физически, то это будет хорошо — никто не отменял чувство плеча и курилки. Да и закрепить поставленные цели в баре будет хорошей идеей. На очную встречу заранее закладывайте полный день.

Если команда распределенная, то это не страшно. Важно понимать специфику удаленных встреч. Лучше разбить все на 2 дня по 4 часа, чтобы люди не устали пялиться в монитор 8–10 часов подряд. А также обязательно добавляйте интерактива, использую miro или аналогичные сервисы.

Шаг 3 — выбрать приоритетные направления 

Для генерации идей по приоритетным направлениям проще всего начать с заполнения до боли известной business model canvas. Можно заполнять хоть всей командой. А после, например, проголосовать за самое важное сейчас.

Можно поступить чуть проще — ответьте как можно подробнее на следующие вопросы:

• За что клиент скажет «спасибо»? Это про ценность для клиента, которую стартап просто обязан нащупать иначе он не взлетит.

• Как мы собираемся выйти в ноль? Как мы заработаем первый миллион? Это про юнит‑экономику.

• Какую проблему именно сейчас нужно решить? Это про проблемы конкретной команды или ситуации. Нужно выписать проблемы и приоритизировать их.

Важно — цели стартапа могут качественно отличаться от целей крупных компаний. Поэтому примеры в интернете смотрите аккуратно. Например, писать что‑то про отток клиентов или заботу о сотрудниках еще рано. При этом для крупной компании «выйти в ноль», «нащупать юнит‑экономику» или «познать своего клиента» — это очень грустная цель и подобных примеров вы, скорее всего, не найдете. А ведь стартапу важно именно это в первое время. Также часто говорят, что ставить цель про деньги не правильно, а деньги — это лишь следствие хорошей работы. Стартап, который просто должен выжить может быть исключением, поэтому про деньги ставить можно и нужно.

Шаг 4 - сформировать цели (objectives) 

Часто люди пытаются сами себе усложнить жизнь и сформировать objective путем сложных преобразований из приоритетных направлений. НЕ‑НА‑ДО. Не усложняйте — запомнимте правило «Как слышится, так и пишется».

Если у вас в голове вопрос «Как бы нам в ноль выйти и не задолбаться через пол года?», то пусть цель так и звучит. Самое главное, что такая цель будет откликаться вам и команде. Такая цель будет мотивировать!

Если для вас основной приоритет «Нащупать продажи через CPA сети», то напишите себе цель «Нащупать продажи через CPA сети», «Научиться работать с CPA» или «Сделать CPA эффективной».

Objective можно представить по формуле — фокус, с которым вы работаете (канал, сегмент) + наречие (быстро, красиво, надежно) + глагол.

Пример:

• «Выйти в ноль по финтех клиентам, не задолбавшись».

• «Запустить работающую CPA сеть с фокусом на digital агентства».

Шаг 5 - определить ключевой результат (key results) 

Сила OKR именно в том, чтобы мотивирующую простую цель определить через понятные всем и точные ключевые результаты. В идеале ключевые результаты — это цифровые метрики. Но так бывает не всегда — если метрики еще нет, то можно написать и конкретные действия в направлении цели.

Про типы целей и ключевых результатов планируется отдельная статья. Дайте знать, если вам будет интересно, чтобы я ускорился.

Для формирования ключевых результатов, вам нужно максимально полно определить цель, чтобы получить именно то, что вы хотите, и добавить ограничения, чтобы не усложнить себе жизнь в будущем. Разберем на примере «Выйти в ноль и не задолбаться».

1. начнем с сути самой фразу — «выйти в ноль». Очевидно, что это про доходы и расходы. Можно так и записать: KR1 — выйти на доход Х, KR2 — сохранить расходы на уровне Y.

2. Если у вас в цели есть усиливающие фразы, например, «быстро», «хорошо», «качественно» и т. д., то попробуйте определить, что это значит для вас. Например, для меня «не задолбавшись» значит, что сотрудники не работают на выходных. Тогда KR может быть такой: KR3 — не более Х дней работы по выходным за квартал на всю команду.

3. Добавим технических ограничений, чтобы через пол года не утонуть в легаси. Например, KR4 — тех. долг не более Х задач на одну фичу или KR4 — система может выдерживать N клиентов.

Есть и другие подходы выбрать KR, но чтобы не путаться давайте пока остановимся на одном.

Ставьте цели на квартал или меньше — не бойтесь. По истечению периода поймете, что скорректировать и переставите — это нормально.

Павел Стоянов

Шаг 6 - расписать дорожную карту 

Если вы сделали все правильно, то у вас теперь стоят амбициозные цели, а команда недоумевает, что с этим делать дальше. Обычно после постановки целей все расходятся и каждый продолжает делать то, что делал раньше, ведь не понимает, что именно им делать для достижения целей. Поэтому не забудьте расписать дорожную карту того, как вы достигните целей.

Для этого проведите дополнительную активность — берем KR и вместе генерим задачи, которые потенциально могут повлиять на него. Лучше, чтобы задачи удовлетворяли таким критериям:

• Задачи должны быть не очень большие. Скорее всего не каждая задача даст результат, поэтому за период лучше успеть сделать несколько.

• Инициатива должна быть конкретная и влиять, на один, максимум два KR. Если задача виляет сразу на все, то, скорее всего, это очень общее описание задачи. Такие задачи по‑прежнему не дают сотрудникам понимания, что же им делать.

После формирования дорожной карты не забудьте назначить ответственного на каждую из задач. Без такого простого шага задачи могут повиснуть в воздухе.

Пример, чтобы не быть голословным 

Ситуация: Стартап — 30 человек, делают маркетинговую платформу для проведения акций. В компании разные люди по‑разному видели, за счет чего компания может вырасти. Первые клиенты были, но не получалось масштабироваться.

Что сделали: Ребята вместе выделили конкретную цель — «Масштабировать финтех клиентов» и расписали соответсвующее ключевые результаты.

Что изменилось: команда продукта начала делать юзер стори именно под этот профиль, маркетологи пошли думать над привлечением определенной ЦА, поддержка стала писать скрипты не на все проблемы, а на конкретные кейсы. Команда начала работать как единый организм и отбросила другие сегменты, которые отнимали силы.

Что в итоге: компания научилась работать с финтех сегментом и хорошо на этом заработала.

Если материал был полезен, то буду благодарен за лайк или коммент. Делюсь опытом работы с целями, прожариваю чужие OKR и отвечаю на вопросы подписчиков в своем тг‑канале @OKR_Stoyanov. Чтобы оставаться в курсе подобный разборов и других событий в мире OKR подписывайтесь на канал Артура — Neogenda.