Как частная лизинговая компания смогла вырастить прибыль в 6 раз за 6 лет на конкурентном рынке, где доминируют госкомпании с дешёвым фондированием. Почему ставка была сделана на сотрудников и какие инструменты вы можете использовать в своём бизнесе.

Меня зовут Павел Стоянов, я эксперт по целеполаганию и целедостижению. В попытках узнать лучшие практики менеджмента, я дошёл до бывшего CEO Европлан — Александра Михайлова. Александр рассказал, как сильно просевшую к 2015 году на рынке автолизинга компанию вернул к лидерству в отрасли и абсолютным рекордам по прибыльности за всю историю деятельности.

С 2016 года в компании пошел бурный рост благодаря осознаю своей корпоративной культуры, объединению вокруг стратегии и последующей совместной работе с целями по OKR. Данные взяты сайта компании

С чего всё начиналось

В 2015 году лизинговый портфель компании снизился более чем на 40%. В доходах и расходах компании возникли «ножницы», когда операционные доходы снизились при условно-постоянных расходах на персонал (около 2500 чел.) В 2016 году Александр был назначен на должность CEO. По его словам, компания имела мощный потенциал при фокусировании. Больше всего компанию тормозила расфокусированность, текучесть кадров (в некоторых подразделениях более 100% в год), унаследованная автократичная система управления по целям (MBO).

Компания полностью полагалась на KPI, KPI были даже у водителей.

Проектная работа была парализована. Создавался конфликт интересов, ведь у каждого направления свой KPI, за который руководитель получит премию. Зачем тратить время на совместные активности, какая от них польза в терминах премии?

В компании не было долгосрочной стратегии, благодаря которой можно было бы планировать крупные улучшения на годы вперед. И, главное, понимать и видеть свой вклад в их достижение.

Для решения этих проблем было сделано четыре шага, о них и поговорим.

Шаг 1 – Объективно оценить корпоративные ценности

Суть в том, чтобы понять уровень ценностей сотрудников компании, а только потом выбирать инструмент менеджмента, который актуален на этом уровне.

Консультанты с помощью методики DEEP (Data Enabled Employee Profile), основанной на данных, помогли определить уровень корпоративной культуры. Он оказался оранжевым — “культура результата”. Это значит, что сотрудники компании соревнуются за наилучший результат, а в организации царит ориентация на персональный успех. При этом было выявлено, что некоторым сотрудникам также важно реализовываться и за пределами KPI, а подразделениям – в совместной проектной работе.

Следующий уровень в системе, спиральной динамике, корпоративных культур — Зелёный. Он про гармонию и согласие. На этом уровне зрелости сотрудники совместно вырабатывают лучшие решения на благо всего бизнеса.

Шаг 2 - выбрать инструмент роста

Чем выше компания по уровню развития, тем эффективнее используются ресурсы. А для перехода с оранжевого на зелёный как раз отлично подходит методология OKR — Objectives and Key Results.

ORK - это прозрачная штука. Нужно руководству и всем сотрудникам быть прозрачным

В США большинство компаний на оранжевом уровне, поэтому там привыкли использовать OKR. В России часто смотрят на запад и переиспользуют работающие практики, не обращая внимания на культуру в конкретной компании.

OKR - это потрясающий фреймворк, который помогает получать максимум от команды. В простой игре за 10 минут @OKR_Game ???? можете на простом примере понять, как работают OKR и почему это круто! 

Шаг 3 - поставить верхнеуровневые цели компании

Отлично, выбрали инструмент. Далее нужно было составить те самые стратегические цели и запустить процесс работы с ними. Для этого была проведена стратсессиия, на который выбрали 4 основных фокуса. Цели ставили не про деньги, а про конкретные изменения в работе.

"Цифр не было в целях, но в итоге достигли больше, чем у кого бы то ни было" (Александр Михайлов).

Сформулировали 4 качественные цели (Objectives), под которые можно было ежеквартально формулировать ключевые результаты (Key Rersults):

Цель 1: Расти быстрее сравнимых конкурентов

Изначально сверху вниз продвигалась идея “Стать первыми на рынке”. Но при дисциплинированном анализе всем стало понятно, что мы стремимся не к номеру 1 в количественных целях. Иметь самый большой (но проблемный) лизинговый портфель, который не давал бы, прибыли, заключить самое большое количество сделок ниже порогов рентабельности – не путь. Тем более, на рынке лизинга много конкурентов госкомпаний, у которых очень дешёвое фондирование — их даже нет смысла пытаться перегнать в стремлении к низкой маржинальности. Поэтому было логично сравнивать себя с сопоставимыми компаниями и стараться расти быстрее, несмотря на кризисы. Кризисы, как известно, случились и в пандемию 2020 г. и в санкциях 2022 г. Они, кстати, показали условность и слабость заранее определённых целей в круглом количестве клиентов, или количестве сделок, или доли рынка.

Цель 2: Наращивать долю непроцентного дохода

У компании нет настолько дешёвых денег, поэтому нужно было учиться зарабатывать не только на финансировании, но и на сервисах вокруг сделки автолизинга — сервис, автомобильные услуги и т.д. Да и сильно хотелось уйти от процентного дохода, который не стабилен в кризис и может резко снижаться . В рамках этой цели пришлось менять модель всего бизнеса — развивать доп. услуги.

"В некоторых аспектах мы рождены более слабыми, но мы можем компенсировать это сервисом" (Александр Михайлов).

Цель 3: Стать выбором номер 1 в каналах продаж

Следующая качественная цель. Компании нужно было работать с каналами продаж эффективнее конкурентов. Но задача была не стать номер 1 по объёму слабых заявок — такую цель можно достичь через несколько крупных сделок, и долгосрочного эффекта не будет. А вот если каждому сотруднику автодилера будет рекомендовать твою компанию как преференциального партнёра, то это закрепит лидерство надолго. Эта цель породила необычные ключевые результаты и проекты. Так появилось крутое мобильное приложение и другие сервисы, облегчающие работу продаж и агентов.

Как вы думаете, какой ещё фокус был выделен в компании? Может, ещё что-то про клиента, про деньги, про прибыли?

Обычно все говорят, что работают ради клиента, но не всегда реально делают так. Да и самая важная часть компании – это люди. Без них ничего не будет. Поэтому четвёртая качественная цель была сформулирована про персонал.

Цель 4: В нашей компании работает самый эффективный персонал

Под этой целью целая россыпь ключевых результатов и вех. Только выбирай и делай приоритизацию. Эффективность в том, что сотрудникам удобно работать, достигать целей и зарабатывать. Они должны иметь возможность быстрее развиваться сами и развивать компанию. А также лучше реализовывать свой потенциал, лучше, чем у конкурентов. Работала незамысловатая логика:

• компания делает все, чтобы трудом было возможно добиваться результата

• достигаешь результатов - получает деньги

• делает больше — получает больше продвижение, признание, развиваешь управленческие навыки, развиваешь компанию и весь бизнес

"Главный фактор, которым мы можем управлять в такой ситуации, — это качество и мотивация персонала" (Александр Михайлов).

Шаг 4 - донести цели до каждого сотрудника

Руководство компании определило основные фокусы и прекрасно понимает, что и зачем. Но делать-то все будут конкретные люди на местах, поэтому успеха по большей части зависит именно от них.

Далее нужно было максимально конкретно донести стратегию и стратегические цели до каждого сотрудника компании. Добиться понимания, присоединения. От руководителей до водителей и бухгалтеров. OKR отлично для этого подошли, ведь в дополнение к мотивирующей цели ставятся конкретные ключевые результаты. Они отлично определяют образ конечного результата через конкретные метрики и вехи.

Дальше смотрели, как KPI на уровне сотрудников подходит для достижения этих целей. Выяснилось, что общие цели выше невозможно достичь, если каждый будет работать над своим KPI, поэтому со временем на уровне команд добавили OKR.

Что с операционными подразделениями?

KPI у сотрудников нельзя было быстро убирать или менять — возник бы хаос. Поэтому сотрудников не принуждали, а давали им возможность делать больше через OKR. Потихоньку руководители операционных подразделений начали понимать, что достигать фантастических результатов и изменять компанию проще через работу сообща и общие цели.

"Руководитель должны обеспечивать гарантии безопасности разработки и применения сотрудниками самых смелых OKR" (Александр Михайлов).

Какой результат получили

Про рост бизнеса я написал в самом верху. За шесть лет 2016-22 гг. компания заработала больше дохода и прибыли, чем за шестнадцать лет до этого. Выплатила беспрецедентные дивиденды, повысила оценку бизнеса в ~5 раз в долларах. Была радикально снижена текучесть персонала и в три раза нарастила производительность труда в продажах. Cнизила cost to income до 38%, и каждый (до уборщицы) сотрудник компании принёс в 2022 году около 5 млн руб. чистой после налоговой прибыли. Конечно, критики могут искать факторы, которые могли ещё повлиять. Спорить не буду, я лишь привёл пример трансформации, которая произошла в компании. Сравнимой по результативности в рынке лизинга компании не удалось найти.

Зная конкретные цели компании, сотрудники начали обсуждать, что их команда может сделать для общего блага. Даже команды, не связанные с развитием бизнеса, задавалась таким вопросом. Так был запущен процесс снизу вверх, когда команды:

• Команды видят цели бизнеса.

• Сами формируют свою экстраординарную цель с прицелом на бизнес.

• Сами определяет ключевые результаты.

• Сами их выполняют.

• Понимают, что развивают общий бизнес.

• Дополнительно мотивируются и ставят новые цели.

Конечно, что в этом процессе нельзя в рублях измерить вклад каждого в чистую прибыль. Но это оказалось и не нужным, а рост компании по всем показателям тому отличное подтверждение.

Спасибо за внимание. Желаю вам и вашим компаниям большого роста и системной работы с поставленными целями!

Если хотите поделиться практиками менеджмента в крупных компаниях, то дайте знать.