Автор статьи: Дмитрий Пшиченко
Долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель, ниже в таблице приведены примеры изменения «старой» и «новой» моделей ведения бизнеса:
По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.
Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.
Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.
За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.
Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.
Skype/ZOOM/TEAMS — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.
Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.
Сюда же можно добавить информацию о том, какие информационные технологии действительно оказали влияние на нашу цивилизацию.
Amazon, iTunes — как человек покупает;
Google, Facebook — как человек общается;
iPhone, Android — как человек соединяется;
Uber, Airbnb — как человек покупает (Peer-to-Peer Economy);
Siri, Alexa, Nest — как человек взаимодействует (с домом, машиной, телефоном, магазином).
Признаки бизнес-модели, способной трансформировать отрасль
Рассмотрим более подробно признаки бизнес-модели, способной трансформировать отрасль:
1. Персонализация продуктов и услуг. Новые модели адаптируют продукты или услуги к индивидуальным и конкретным требованиям клиентов лучше, чем доминирующие. А отвечать на эти запросы по выгодной цене компаниям помогают технологии.
2. Замкнутый цикл. Во многих моделях на смену линейному процессу (изготовление, потребление и ликвидация продукции) приходит замкнутый цикл, предполагающий переработку использованных продуктов. Это сокращает общие затраты на ресурсы.
3. Совместное использование активов. Некоторые инновации капитализируются на том, что помогают использовать активы совместно: благодаря Airbnb домовладельцы сдают помещения туристам, а с помощью Uber автолюбители зарабатывают на личных машинах. Как правило, при поддержке двусторонней онлайн-площадки: собственник жилья получает деньги за комнату, а турист экономит на проживании. Барьеры входа в бизнес ниже по сравнению с традиционным рынком, ведь раньше нужно было владеть активами, а теперь достаточно стать посредником между их обладателями.
4. Оплата по факту. Ряд моделей предполагает, что клиент оплачивает только фактически использованные продукты или услуги. От этого выигрывает и потребитель — поскольку платит только за полученную ценность, и компания — потому что такая схема привлекает новых клиентов.
5. Экосистема сотрудничества. Многие инновации становятся успешными благодаря тому, что новые технологии упрощают сотрудничество с партнерами по цепочке поставок, позволяя точнее управлять рисками и снижать затраты.
6. Гибкая и адаптивная организация. В некоторых случаях технологии позволяют перейти от традиционных иерархических моделей принятия решений к новым, лучше учитывающим специфику рынка и легко адаптирующимся к изменениям. При этом компания экономит средства, а клиент получает более выгодные предложения.
Невозможно точно предсказать, будет ли успешной инновация, но можно повысить вероятность успеха, создав бизнес-модель, связывающую вызовы рынка и новые технологии. Чем больше точек соприкосновения будет у них, тем выше шансы трансформировать отрасль.
Чтобы стать лидерами индустрии, компании должны развиваться по 5 направлениям:
трансформировать основные производственные системы;
формировать новый гиперперсонализированный клиентский опыт;
пересматривать архитектуру своих экосистем и цепочек взаимодействия с поставщиками и клиентами;
создавать новые бизнес-модели;
формировать рабочую силу будущего.
При создании новых бизнес-моделей выделяют 3 основные аспекта:
создание «умных» интегрированных продуктов (возможно с нуля), которые могут обучаться и адаптироваться;
использование промышленного интернета вещей для поиска новых источников ценности для клиентов;
everything as a service – трансформация всех продуктов в сервис, масштабируемость сервисов и использование модели pay-per-use.
Типологизация бизнес-моделей
Для помощи компании в процессе выбора подходов цифровой трансформации существует типологизация бизнес-моделей:
Бизнес-модель, ориентированная на продукт — компания предлагает массовый стандартизированный продукт в больших объемах. Транзакции одиночные, контакт может закончиться сразу после продажи продукта. Стратегия развития бизнес-модели нацелена на расширение сервисного обслуживания (если оно возможно) и на предложение многих категорий продуктов под одним брендом, чтобы совершались повторные транзакции. Услуги играют сопутствующую роль. Конкурентное преимущество – создание каналов прямых продаж, уникальных процессов, пользовательского опыта и дизайна. Модель характерна для производителей оборудования, автопроизводителей и т.п.
Примеры:
розничное банковское обслуживание, например кредитование физических лиц: массовое обслуживание со стандартными кредитными продуктами;
услуги проживания: отель, гостиница;
потребительское программное обеспечение: офисные программы, ОС и т.п. – стандартизованное программное обеспечение для массового рынка.
Компании с бизнес-моделью, ориентированной на платформу, организуют рыночное взаимодействие технологичным образом: предлагают функции и инструменты для совместного использования участниками платформы и устанавливают правила использования, т.е. предложение продуктов и услуг посредством платформы массовое и стандартизованное.
Примеры:
краудфандинг — поиск инвестиций для стартапов среди частных лиц;
аренда жилья у владельцев недвижимости;
облачное программное обеспечение (например, платформы для бизнес-аналитики).
Бизнес-модель, ориентированная на проект, подходит компаниям, оказывающим высококастомизированные услуги для крупных компаний: консалтинг, строительство крупных объектов по индивидуальным проектам и т.п. В силу масштаба услугу невозможно сделать стандартизированной. Даже если в отдельных частях проекта используются массовые предложения, итоговая комбинация решений всегда оказывается уникальной.
Примеры:
консалтинг по вопросам слияний и поглощений;
индивидуальный туризм;
IT-проекты
Отличие бизнес-модели, ориентированной на решение, от бизнес модели, ориентированной на проект, – реализация по принципу одного окна. Предлагаемые продукты и решения разнообразны – итоговое решение может быть реализовано с учетом специфических потребностей клиента. Интегрированные гибридные решения, ориентированные на конкретного клиента, – основа для долгосрочного партнерства: возможность привязки клиента за счет поддержки поставленного решения.
Предложение обычно включает физические и цифровые компоненты, возможно привлечение сторонних решений. Это бизнес-модель вендоров программного обеспечения, системных интеграторов.
Примеры:
управление семейными инвестициями (для состоятельных семей);
управляемое облако.
Таким образом, фундаментальный сдвиг, спровоцированный цифровой экономикой, относится к способам конкурентной борьбы: критерием дифференциации на рынке становятся бизнес-модели, а не соревнование по качеству и издержкам.
Эффект цифровизации в том, что в материальные продукты включается цифровая составляющая, которая расширяет функциональность и ценность продуктов, а также в некоторых случаях полностью замещает их (цифровые двойники).
Например:
Google воспринималась как поисковый портал, но сейчас ее интересы гораздо шире: диверсификация привела компанию на рынок операционных систем (ОС): Android – ОС для смартфонов, ноутбуков, планшетов, электронных книг, часов, фитнес-трекеров и т.п., на рынок беспилотных автомобилей — системы беспилотного управления автомобилями.
В рамках фундаментального сдвига выделяют три вида цифрового переворота:
Новые игроки, когда стартапы или компании, уже существующие на рынке и имеющие хорошие цифровые возможности, выходят к клиентам с новым ценностным предложением.
Новые бизнес-модели для традиционных конкурентов, когда компании, работающие на рынке, внедряют новую бизнес-модель, сочетающую виртуальное и физическое пространство присутствия продукта/услуги.
Пересечение границ отрасли, когда успешные в одной отрасли компании используют цифровую тактику для выхода на другой отраслевой рынок.
Основу для цифровой трансформации компаний, предлагающих физические продукты, составляют следующие возможности:
Цифровизация обеспечивает автоматический сбор данных, которые можно использовать для развития физических продуктов и услуг, можно продавать клиентам или передавать безвозмездно для укрепления лояльности дополнительные цифровые составляющие физического продукта или услуги, формируемые на основе ценности, извлекаемой из данных.
Цифровизация позволяет проводить комплексные транзакции, которые обладают большими возможностями масштабирования, без пропорционального роста затрат. Производственные мощности цифрового пространства легче масштабируются и не включают такие большие затраты финансов и времени, как организация и расширение производства физических продуктов.
Цифровизация позволяет легко перемещаться в двух направлениях (даже одновременно): стандартизации и персонификации. В цифровом пространстве легче корректировать услугу под индивидуальные потребности клиента. В то же время агрегация индивидуальных предпочтений позволяет разработать стандарт массовой цифровой услуги, который востребован наибольшим числом пользователей (это определяет не бизнес, а реальные предпочтения клиентов).
Благодаря цифровизации компании переходят от продажи только продуктов к продаже продуктов, интегрированных с услугами и формирующих уникальное ценностное предложение.
Подходы к реализации цифровой стратегии
Рассмотрим, какие на текущий момент существуют подходы к реализации цифровой стратегии.
Подход 1: цифровая стратегия рассматривается как самостоятельная функциональная стратегия в составе общей корпоративной стратегии. Будучи интегрированной в общую корпоративную стратегию, цифровая стратегия каждой отдельной компании становится уникальной.
Предполагает сквозное проникновение цифровой идеологии в функционирующий бизнес.
Внедрение цифровых инструментов производится на уровне основных бизнес-процессов, что кардинально влияет как на корпоративную стратегию, так и на бизнес-модель. Данная модель цифровых изменений является самой рискованной ввиду высоких требований к внутренней готовности компании со стороны персонала и топ-менеджмента, а также по причине высокой стоимости выхода, вплоть до полной потери бизнеса. Пример: General Electric.
Подход 2: цифровая стратегия не обособляется в отдельный стратегический план. Влияние процессов цифровизации находит отражение в конкретных функциональных стратегиях. Дорожная карта внедрения технологий располагается на пересечении стратегии инновационного развития и ИТ-стратегии. Подразумевает создание портфеля цифровых проектов без влияния на основные бизнес-процессы. При этом проекты могут быть как точечно встроенными в основные бизнес-процессы компании, так и выделенными в отдельные бизнес-единицы. Примеры: ПАО «Газпром нефть», АО «Зарубежнефть», ПАО «Сбербанк России». С позиции потери стоимости относится к наиболее безопасным, поскольку:
предполагает поэтапное внедрение технологий;
ввиду направленности на конкретный бизнес-процесс позволяет более точно, относительно других моделей, оценить эффект. Стоимость выхода из проекта практически всегда известна заранее и равна величине инвестиций в цифровизацию бизнес-единицы (бизнес-процесса);
снижает риск постановки интересов основного бизнеса над цифровым проектом.
Выделение цифровых проектов в обособленные бизнес-единицы свойственно преимущественно добывающим и обрабатывающим отраслям на уровне цифровизации производства, а также телеком-отрасли и финансовым институтам на уровне цифровизации услуг. При успешном внедрении пилотных проектов по основным бизнес-направлениям логичным переходом от цифровизации отдельных бизнес-единиц (бизнес-процессов) является создание полностью цифровой компании.
Подход 3: стратегия компании не подразумевает наличия плана стратегического развития с комплексом мероприятий, а формализована исключительно в виде бюджетов с ключевыми показателями эффективности. Цифровая стратегия не разрабатывается. Данный подход имеет отношение к российской практике и связан с общей тенденцией формирования корпоративной стратегии, ее ролью и практической значимостью в управлении. Подразумевает создание бизнеса полностью в цифровой среде. Такие компании наиболее полно отвечают тенденциям цифровой трансформации за счет создания ценности на базе платформенных бизнес-моделей. Смещение фокуса из замкнутого контура отдельной компании в пользу платформенных моделей с модульной архитектурой является ключевой особенностью цифровой перестройки. Примеры: Uber, Airbnb, Yandex.taxi, TripAdvisor.
В заключение приглашаю всех желающих на открытый урок, который посвящен выявлению слабых мест в команде цифровой трансформации. Мы обсудим, на какие аспекты своей команды стоит обратить пристальное внимание; как выявить сильные и слабые ее стороны. Какие могут быть инструменты для усиления слабых мест. По результатам урока вы сможете понять, готовы ли вы внутренне к старту трансформации.
Встреча пройдет уже сегодня в 20:00. Записаться можно на странице курса «Цифровизация и трансформация бизнеса».