Когда-то компания Sigma Tech (вымышленное название) была одной из самых успешных компаний малого бизнеса в США, с фокусом на гуманитарной деятельности и высокой прибыльностью. Сотрудники были преданы ценностям компании, имели долю в её будущем через акции. Генеральный директор активно стремился к расширению бизнеса, а команда вице-президентов была молодой, целеустремленной и амбициозной. В общем, в компании были все предпосылки для позитивного будущего.

Однако компания оказалась в тупике. Руководящий состав оказался не в состоянии принять элементарные решения относительно того, как обеспечить дальнейший рост компании. Вопросы о внедрении новых продуктов, развитии каналов сбыта и географической экспансии оставались без ответа. Чтобы изменить ситуацию, руководители решили создать множество целевых групп и комитетов. Но хотя эти группы собирались часто и отнимали часы времени руководителей среднего звена, на самом деле они принимали мало реальных решений и практически не продвигались вперед. Вице-президенты имели противоречивые политические планы, а менеджеры испытывали затруднения из-за противоречивых указаний. Моральный дух упал, менеджеры среднего звена были разочарованы, а доверие между менеджерами среднего и высшего звена было на самом низком уровне.

Необходимость командного обучения

Подобные сценарии часто встречаются в командах руководителей и менеджеров. Разочарованные члены команд из разных организаций делятся общими историями о неудачах команды:

• «Наша команда руководителей не знает, как моделировать совместное, продуктивное поведение для организации. На самом деле, мы часто моделируем обратное. Как изменить эту модель поведения?»

• «Успех нашего бизнеса зависит от способности выходить за пределы комфортной зоны и эффективно работать в межфункциональных командах. Но эти команды состоят из людей, которые подчиняются разным руководителям с разными планами и часто работают по разным системам вознаграждения. Как помочь им эффективно работать вместе?»

• «Все крупные изменения, которые мы пытаемся реализовать — от «всеобщего качества», реинжиниринга до самоуправляемых команд, — дают далеко не самые удовлетворительные результаты. После первого успеха ключевые команды, внедряющие изменения, вязнут».

• «Наша команда менеджеров предпринимала разные попытки сплочения коллектива. В результате некоторое время мы чувствовали себя лучше, но затем снова погружались в повторяющиеся, отнимающие много времени непродуктивные занятия, которые имеют мало общего с настоящей работой».

Эти опасения вызывают вопросы: как команды могут функционировать оптимально? И почему они вообще становятся дисфункциональными? Во многих случаях команда стагнирует, несмотря на многочисленные попытки решить ключевые проблемы. Или же поначалу кажется, что меры помогают, но краткосрочный прогресс быстро исчезает. Поэтому, чтобы добиться долгосрочных улучшений, необходимо разработать более системную дисциплину обучения команды — такую, которая объединит существующие подходы и инструменты, обеспечив при этом основу для создания передовых технологий, которые позволят командам со временем развивать более широкие и глубокие возможности.

Системная карта команд

Чтобы командное обучение стало жизнеспособной дисциплиной в организации, оно должно быть напрямую связано с результатами. Другими словами, оно должно повышать способность команды выполнять свою работу, принимать решения и эффективно решать деловые вопросы, с которыми члены команды сталкиваются каждый день. В этом контексте обучение команды можно определить как постоянную, систематическую и планомерную деятельность, направленную на постоянное повышение её способности создавать желаемые результаты.

Внимательно наблюдая за работой команд, мы начали выявлять основные силы, влияющие на способность команды добиваться результатов. Существует как минимум три уровня структуры, которые оказывают мощное влияние на команды: социальный, межличностный и индивидуальный уровень. Карта взаимодействия этих разных сил может служить диагностикой и основой планирования для обучения команды и повышения эффективности её работы.

Социальные структуры. Организация, в которой существует команда, бизнес этой организации и культурная среда, в которой она работает, существенно влияют на эффективность работы команды. Организационные силы, составляющие этот социальный контекст, включают культуру (истории, нормы, приемлемое поведение), организационную структуру (кто кому подчиняется) и процессы (как строится работа). Бизнес-силы включают в себя бизнес- и рыночные стратегии, а также продукты и клиентов. Силы внешней среды включают отрасль, бизнес-среду и культуру, в которой существует организация.

Межличностные структуры. Это часть видимой работы команды, которая включает в себя прояснение желаемых результатов, определение направления, управление процессом работы команды, разработку и структурирование деятельности, а также выполнение повседневных задач. Многие из этих видов деятельности зависят от эффективного межличностного взаимодействия с другими людьми: оно может либо поддерживать, либо препятствовать способности команды добиваться результатов. Например, если кто-то из членов команды не может открыто и конструктивно выразить своё сомнении и замечания, это может повлиять на результаты работы всей команды.

Индивидуальные структуры. Индивидуальные структуры, такие как генетика, опыт и убеждения каждого участника, также влияют на эффективность работы команды. Понимание этих структур помогает команде адаптироваться и достигать желаемых результатов.

Эта структурная схема иллюстрирует широкую природу сил, действующих в команде, и то, как эти силы пересекаются на межличностном уровне. Выражаясь образно, межличностные структуры — это окно, через которое команда может обнаружить, как более широкие организационные структуры и более глубокие личностные структуры влияют на её работу.

Творческое напряжение: ключевая структура перемен

Из всех потенциальных социальных, личных и индивидуальных сил, действующих в команде, обычно есть несколько высокоэффективных структур, которые существенно влияют на способность команды создавать желаемые результаты — это некая комбинация социальных, личных и индивидуальных структур, описанных выше. Научившись определять эти высокоэффективные структуры, члены команды могут изменить их так, чтобы они в большей степени соответствовали видению команды.

Как же команды могут изменить высокоэффективные структуры, чтобы повысить эффективность своей работы? Одной из полезных основ является концепция творческого напряжения, которая подразумевает, что чёткое видение цели в сочетании с осознанием текущей реальности создают напряжение, которое можно использовать для продвижения к успеху. Команды могут значительно улучшить свою способность двигаться к желаемому состоянию, если научатся делать три вещи: 1) чётко определить желаемые результаты; 2) понять базовую структурную динамику, которая влияет на их способность создавать; и 3) работать над изменением этих базовых структур, чтобы привести текущую реальность в соответствие с желаемым результатом.

Выявление и изменение структур

Выявление и изменение структур является ключевым шагом в улучшении работы команды. При использовании принципов творческого напряжения команда может определить ограничивающие структуры, осознать свою ответственность за них и начать экспериментировать с новыми моделями поведения для достижения поставленных целей.

Межличностные структуры наиболее заметны и поэтому легче всего поддаются наблюдению и осмыслению. Это повторяющиеся модели взаимодействия, которые люди используют при совместной работе. Они становятся более очевидными в ситуациях стресса или конфликта мнений, а также когда людям необходимо обратиться за поддержкой или выразить обеспокоенность действиями другого человека. Помочь в этом нелёгком процессе выявления и изменения стереотипов могут следующие рекомендации:

• Работайте над созданием реальных бизнес-результатов. Используйте настоящие бизнес-проблемы в качестве площадки для обучения команды. Привязывайте работу по обучению команды непосредственно к созданию желаемых результатов; не позволяйте ей становиться самоцелью.

• Научитесь видеть и изменять межличностные структуры, которые влияют на то, как члены команды взаимодействуют, выполняют свою работу и управляют собой как командой — чтобы эти структуры начали помогать команде достигать лучших результатов.

• Начните видеть взаимосвязи между структурами. Обратите внимание на взаимодействие между межличностными, организационными и индивидуальными структурами. Например, опишите, как на взаимодействие в команде влияют ментальные модели членов команды и более широкая структура власти в организации.

• Научитесь влиять на более широкие организационные и бизнес-структуры. Определите те силы, которые команда может изменить; те, на которые она может повлиять; а также те, которые она может осознать, но не может изменить. Например, члены команды могут повлиять на степень конкуренции между своими руководителями, но не могут устранить её; так же как они могут распознать влияние премиальной системы, но не могут её изменить.

Командное обучение в компании Sigma Tech

Описанный выше подход к обучению команды помог сотрудникам Sigma Tech понять, как они застревают в непродуктивных командных структурах. Например, рассматривая свою компанию с помощью диаграммы «Уровни структуры», они выявили следующую динамику.

Работа с творческим напряжением

Команда может работать над созданием творческого напряжения, выполняя следующие шаги:

• Прояснение видения: определение конкретных результатов развития бизнеса и команды, которые команда хочет достичь с помощью командного обучения. Формулирование набора основных правил поведения или ценностей, которые будут направлять совместную работу членов команды для достижения результатов.

• Понимание текущей реальности: выход за рамки объяснений на уровне событий или личностей. Коллективное создание картины ключевых сил, действующих в команде.

• Совместная разработка процесса обучения: создание общей карты процесса обучения команды на основе первоначальных представлений о текущей реальности и желаемых результатах. На этой карте должны быть определены меры успеха, связанные с задачами, а также обозначены ключевые цели развития, учебные мероприятия и процессы. И наконец, процесс укрепится, если каждый член команды будет иметь конкретные личные цели, связанные с целями обучения команды.

Социальная и бизнес-среда компании Sigma Tech требовала постоянного ежеквартального увеличения доходов и прибыли. Организационная культура отличалась высокой конкурентоспособностью и позитивным отношением к делу — для них просто не было сложных задач. Организационные и бизнес-процессы отражали высокую зависимость от кросс-функциональной командной работы и неформального, неиерархического принятия решений. Эти социальные силы подкреплялись базовыми ценностями командной игры. Первичной ментальной моделью «командного игрока» был человек, который был всегда вежлив и уважителен, поддерживал цели и усилия других людей и фокусировался на потенциальных достижениях, а не на проблемах.

В хорошие времена, когда Sigma Tech была на подъёме, всё шло как по маслу. Но когда компания столкнулась со всё более жёстким выбором и проблемами, те же социальные структуры и базовые ментальные модели стали её злейшими врагами. Например, из-за укоренившегося отношения «всё можем» процессы прогнозирования в Sigma Tech игнорировали реальность и продолжали делать чрезмерно оптимистичные прогнозы, даже когда рыночные реалии просто не оправдывали эти прогнозы.

На межличностном уровне менеджеры, которые чувствовали себя зависимыми от помощи коллег в других подразделениях, не задавали вопросов и не выражали беспокойства по поводу чьих-то действий, поскольку боялись, что их воспримут как «негативных» и «не командных игроков». Руководители думали так: «Я должен поддерживать то, что они (другие руководители, отделы или функции) делают, иначе они не будут идти мне навстречу в моих задачах». Следствием такой ментальной модели было то, что хотя идеи и возможности для будущего постоянно генерировались, люди удерживались от того, чтобы сделать выбор. В результате фокус компании становился все более размытым. В то же время ментальная модель «командных игроков» не позволяла противостоять тем коллегам, чьё поведение казалось проблемным. В межличностном взаимодействим почти отсутствовало творческое противостояние. Проблемы маскировались в духе: «Когда станет трудно, мы все объединимся и справимся!». В то же время в компании нарастало разочарование, а генерировать прибыльный рост становилось всё сложнее. В конце концов ситуация совсем ухудшилась — доходы не росли, прибыль просела, а цена акций упала более чем на 50 % в течение нескольких недель.

Вовлечение в непрерывный процесс обучения

С помощью фокус-групп, выездных встреч с руководством, диалогов и индивидуальных бесед менеджеры Sigma Tech начали разбирать главные проблемы. Они начали с выявления структур, которые тормозили их — чтобы понять, как их собственное мышление и действия поддерживают и укрепляют эти структуры. Они также работали над тем, чтобы сказать себе правду о текущей реальности, пересматривая свои базовые ценности, уточняя свое видение и разрабатывая новые правила межличностного взаимодействия. В конечном счёте менеджеры Sigma начали менять свои базовые модели мышления, пересматривать более широкие организационные процессы и даже менять своё поведение в личной жизни для достижения более высоких результатов.

Процесс обучения команды, используемый в Sigma Tech, является циклическим и непрерывным. Изменение базовых структур команды путём создания творческого напряжения и устранения разрыва между видением и текущей реальностью - это процесс, который развивается с течением времени. Однако на то, как конкретная команда участвует в этом процессе обучения, влияют её собственные проблемы и желания. Любая команда может участвовать в этом итеративном процессе, если:

• Прояснит своё видение;

• Определит одну или две ключевые видимые структуры;

• Научится изменять эти структуры для повышения эффективности работы;

• Обретёт понимание того, как изменения в этих более видимых структурах влияют на более широкие и глубокие структуры;

• Научится влиять на более широкие и глубокие структуры для повышения эффективности работы;

• Продолжит этот процесс на постоянной, циклической основе.

Размышление о результатах и знаниях

Осмысление результатов является неотъемлемой частью каждого аспекта обучения команды. На протяжении всего процесса важно иногда отступать назад и оценивать, как изменилась команда и на каком этапе она находится. Самый большой риск для команды, набирающей обороты, — это её собственный успех. Пройдя через сложные испытания, связанные с принятием на себя обязательств, команда должна продолжать формулировать, делиться и поддерживать свои индивидуальные и коллективные знания.

Цикл обучения команды:

Как мы убедились на примере вымышленной компании Sigma Tech, постоянный обмен опытом и его усвоение позволяют команде взять на себя обязательства по непрерывному обучению, переключить свою основную ориентацию со знания на обучение и значительно повысить свою способность добиваться выдающихся результатов. Без такого обмена опытом и его усвоения команда рискует медленно вернуться к старым методам работы или застыть в новой модели, которая имеет свои собственные ограничения.

В заключение приглашаем всех начинающих и опытных тимлидов на открытые уроки:

• 16 апреля: Как не заснуть на встрече один на один. Секреты активного диалога. Записаться

• 24 апреля: Синдром самозванца против выгорания. Записаться