Представьте ситуацию: PM проанализировал рынок, разобрал плюсы‑минусы текущих продуктов компании, написал стратегию их развития, защитил перед бизнесом. Топ‑менеджеры покивали, помечтали, как в будущем году «уууухнем и перевыполним план продаж» и… Все осталось по‑прежнему. Целевая выручка не достигнута, лидов все также мало, партнерская сеть не развивается, реализованные фичи не вызывают вау‑эффекта. Давайте разберем, что же пошло не так.

Меня зовут Виктория Зорина, я создаю ИТ‑продукты в B2B. Сегодня я расскажу, какие (не)очевидные вещи могут быть препятствием в построении и реализации вашей стратегии.

Что такое продуктовая стратегия

Продуктовая стратегия — это комплексный план, который определяет, как компания будет создавать, развивать и позиционировать свои продукты для достижения своих бизнес‑целей. Ключевые элементы:

• кто твоя целевая аудитория — что это за компании и какие у них потребности,

• чем ты лучше конкурентов — чем ваши продукты отличаются от рынка, в чем их ценность (да, иногда это может быть только цена),

• какой должен быть роадмап — куда развивать функциональность и какие фичи разрабатывать,

• составить план действий, которые должны быть реализованы в других подразделениях: продажах, маркетинге и сервисе.

Очевидный, казалось бы момент, о котором тем не менее периодически забывают PM: стратегия ≠ роадмап. Роадмап охватывает разработку, но не определяет рыночную ценность конкретной фичи для разных категорий пользователей и не охватывает вопросы, как мы будем ее продавать и какой будет маркетинг. Поэтому продуктовая стратегия первична, а построение роадмапа — это один из следующих шагов.

Пять популярных ошибок при построении продуктовой стратегии

Ошибка 1. Выдаем желаемое за действительное при анализе текущей ситуации

Самое сложное — сохранить объективность и душевное спокойствие ))) На этапе сбора «анамнеза» PM поджидает множество коварных ловушек, поэтому необходим комплексный подход, который минимизирует перекосы, связанные с личным восприятием или авторитетностью мнения отдельных сотрудников.

Помните, что аналитика в B2B коварна: не всегда выборка репрезентативна из‑за малого числа данных, что противоречит базовым статистическим принципам. С этим работать можно, но осторожно. Плюс B2B отличается длинным циклом и несколькими касаниями с клиентом — вебинары, конференции, PR. Нередко клиентский путь можно проследить только вручную.

Комплексный подход, позволяющий избежать ошибочной оценки текущего положения, предполагает кучу работы. Приступим.

1. Интервьюирование сопричастных к достижению основной бизнес‑цели, например, к выручке. Это не только сотрудники отдела продаж, но и маркетинг, команда внедрения, пресейла, продуктовые аналитики. Цель интервью — сбор мнений, что хорошего и плохого они видят в продукте в текущий момент, а также какие пути они видят для улучшения ситуации.

2. Win/Loss-анализ. Хорошо, если в компании есть непрерывный контроль стадий сделок, а CRM заполняется должным образом. Но реалии бывают таковы, что информация лишь в головах у людей — тогда много времени уйдет на сбор и систематизацию фактов. В этом случае я советую взять базу всех сделок. Если хотя бы по части из них есть информация о причине проигрыша/выигрыша, то целесообразно разработать свою классификацию и сделать предположение о причинах. Далее эта классификация визируется у ответственных по сделкам и обогащается недостающими сведениями. Следующий шаг — визирование результатов у руководителя отдела продаж. Конечный пункт — визирование у владельца бизнеса. Почему важно пройти такой длинный путь — все вышеперечисленные стороны задействованы в процессе продаж, поэтому сбор всех мнений позволяет увидеть ситуацию целиком.

3. Анализ функциональных и нефункциональных требований клиентов. Делается по аналогии с Win/Loss. Важно отметить, что тут источником данных являются технические задания заказчиков, а не CRM или люди. Цель — выявить, если ли какие‑то типовые недостатки продукта, которые мешают нам продавать.

4. Кастдев клиентов. Цель исследования — узнать, что им нравится в текущем продукте и вашем сервисе, а также выявить проблемы, ожидания и требования. Это поможет при разработке плана улучшения продуктов.

5. Оценка емкости рынка. Иногда у ключевых лиц компании не возникает сомнений, кому и что нужно продавать. Главная ошибка продакта — не подвергнуть сомнению это утверждение. Для оценки рыночных возможностей я использую метод PAM, TAM, SAM, SOM. Эти исследования помогают оценить потенциал рынка, на который можно нацелиться, а также служат основой для дальнейшей детализации портрета клиента под конкретный продукт.

6. Оценка конкурентов. Если мы сталкиваемся с компанией в тендерах, то это еще не означает, что она является нашим конкурентом — конкуренция возникает, когда ключевые аспекты бизнеса компаний совпадают в значительной степени, что позволяет им бороться за одних и тех же клиентов и рыночные сегменты. Поэтому необходимо учесть множество факторов: совпадение целевой аудитории, продуктовой линейки, ценовой политики, рыночной стратегии и уровня сервиса. Например, зачастую, не являются конкурентами продукты SaaS и on‑prem.

7. Изучение маркетинга: текущего позиционирования компании и продуктов, транслируемого на рынок УТП, каналов продвижения. Кроме того, отдельного внимания заслуживает часть, касающаяся лидогенерации в результате пиар‑активности, контекстной рекламы, вебинаров и мероприятий. Тут важно посмотреть, каков текущий портрет целевого лида, проанализировать число лидов и их дальнейшее прохождение по воронке. Например, по проводящимся вебинарам необходимо строить воронку «число регистраций — присутствие онлайн — заинтересованные — покупатели». Дополнительно проверяем, насколько пришедшая аудитория соответствует целевому портрету по отраслям, должностям, объему выручки компании.

Ошибка 2. Не проецируем стратегию на текущие возможности бизнеса

Есть три сценария, которые приведут к проблемам:

1. PM исходит из того, что ресурсы и возможности компании не ограничены. В таком случае стратегия будет чрезмерно амбициозна и, как следствие, недостижима. Важно соотносить производительность разработчиков, маркетинга, пресейла, внедрения и техподдержки, а также учитывать имеющийся бюджет.

2. PM занижает потенциальные возможности компании и не берет в расчет возможные изменения, например, наем дополнительных сотрудников или привлечение инвестиций. Если в процессе анализа PM выяснил, что в каком‑то подразделении наблюдается дефицит ресурсов, то важно предусмотреть пути решения этой ситуации.

3. Нет четкого плана реализации продуктовой стратегии: важно помнить, что стратегия — это не просто набор идей, а план действий, который позволяет компании достичь своих целей.

Ошибка 3. Чрезвычайная детализация стратегии

Этот пункт связан с предыдущим: обстоятельства постоянно меняются и появляются новые вводные. Чрезмерная детализация стратегии не только ведет к огромным потерям времени из‑за проработки всех нюансов, но и добавляет избыточной бюрократизации, а также снижает гибкость и не способствует выработке новых гипотез.

Оптимально, когда PM прорабатывает более детальный план на полгода вперед. По остальной части стратегии намечены лишь опорные точки.

Ошибка 4. Размытие ответственности и отсутствие контроля исполнения

После того, как топ‑менеджмент одобрил стратегию, с ней нужно ознакомить всех ключевых сотрудников (в небольших компаниях можно ознакомить вообще всех). Далее формируется рабочая группа, ответственная за реализацию стратегии, в рамках каждого направления (продажи, маркетинг…) выбирается одно и только одно ответственное лицо.

Ответственный сотрудник направления должен обладать следующими скиллами:

1. Стратегическое мышление. В нашем случае подразумевается, что человек выполняет задачи не для «галочки», а с пониманием долгосрочных последствий.

2. Системность. Специалист в состоянии описать план действий, рисков, поставить задачи и координировать работу. К нему можно в любой момент прийти и узнать, все ли идет в соответствии с планом.

3. Открытость. Это умение говорить о том, что не получилось, — тогда есть возможность своевременно решить возникшую проблему.

Для успешной реализации стратегии у PM должны быть рычаги управления. После защиты и принятия стратегии она превращается в проект, а продакт становится его руководителем.

Отслеживание метрик помогает понять, достигаются ли целевые показатели в требуемых период. Их выбор зависит от бизнес‑модели и специфики продуктов компании. Укажу некоторые популярные показатели:

• Conversion Rate,

• Retention Rate,

• Churn Rate,

• целевой LTV,

• Customer Satisfaction Score,

• Customer Acquisition Cost,

• Lead Response Time.

Ошибка 5. Одна стратегия на всю жизнь

Продуктовая стратегия — живой процесс, который требует постоянной адаптации к условиям рынка и потребностям клиентов. Отсюда следует два вывода.

Первый — важно определиться со сроком, на который строится продуктовая стратегия. Его длительность зависит от сегмента рынка, в котором работает компания, продуктового домена, динамики изменений технологий и других факторов. Так в консервативных отраслях строк стратегии больше, чем в инновационных — PM должен учитывать особенности своей компании.

Второй — если не достигаются намеченные целевые показатели, то стратегия требует корректировки. Поэтому я советую не реже, чем раз в полгода (а лучше ежеквартально) смотреть план/факт.

Заключение

Невозможно сделать стратегию за две недели — в зависимости от размера бизнеса создание продуктовой стратегии занимает от 2 до 6 месяцев.

Ключевые факторы успешного достижения стратегии — реалистичность и люди. Иначе говоря, адекватная трезвая оценка собственного продукта, ресурсов и рынка + качество работы команды, отвечающей за реализацию стратегии.

Первоначальная роль PM в этом процессе — показать владельцам бизнеса и топ‑менеджменту, каких бизнес‑целей компания может достичь в будущем и что для этого нужно сделать.

Спасибо всем, кто дочитал. Надеюсь, данная статья поможет вам избежать потенциальных ошибок при построении и реализации продуктовой стратегии.