12 июня 1812 года войска Наполеона перешли Неман. Так началась Отечественная война, в которой Российской империи противостоял очень сильный противник. С огромным опытом, с гениальным полководцем, который ещё не терпел поражений. Долгое наступление, Бородино, сданная врагу Москва, пожар, зима и бегство французов.

Всего полгода после начала войны Наполеон с остатками армии покидает Россию.

Карл Клаузевич позже писал, что Наполеону не хватило войск. В Москву он привёл 90 тысяч человек, а должен был привести 200. "И это было бы возможно, если бы он бережливее и заботливее относился к своей армии. Но этот вопрос всегда был чужд ему", - буквально пишет Карл.

В данной публикации мы изучим, как же получилось, что Великая армия погибла, а её выдающийся полководец - отступил, и что для этого предпринимала сторона Российской империи. Но не просто так, а сквозь призму того, как нужно управлять изменениями. Мы разберём организационные и управленческие сильные ходы и ошибки каждой из сторон.

Каждый пункт будет дополнен различными историями из мира успешных компаний и стартапов. Потому что первым очень важно комплексно меняться, и они всегда громко падают, а вторые могут совершать настолько крупные ошибки, что становятся известны для всех.

Правило №1. Вовремя выявить потребность в изменениях

Проводить корпоративную разведку сейчас довольно просто. Есть интернет, есть различные выступления представителей компании, можно выйти на сотрудников или даже заслать агента в штат. А то ведь есть и возможность проникнуть на сервер удалённо или получать информацию с помощью социального инжиниринга. 

Ещё 200 лет тому назад всё было куда сложней. Информацию было сложнее собрать и не менее проблематично - переслать получателю, а тому - убедиться в достоверности сведений. Подкупы велись со всех сторон, разведка сталкивалась с контрразведкой, и просто так доверять сведениям возможности не было.

В 1808 году министр иностранных дел Франции Шарль Морис де Талейран-Перигор рассказал лично Александру I о подготовке Наполеона к войне. Впоследствии он продолжать активно делиться секретной информацией о планах, и чем дальше, тем более мрачными и убедительными звучали его донесения. Аналогичные разрозненные сведения поступали в Российскую империю и из других источников. Но можно ли было им доверять? Не хотел ли тот же Талейран вбить клин в налаживающиеся взаимоотношения двух стран? Могло ли быть так, что он преследовал цель ухудшить позиции Наполеона? Или просто наводил туман в силу своей натуры известного интригана? Или же это и вовсе были происки третьих стран, которые пытались отвлечь внимание Александра I от каких-то ещё угроз Российской империи?

Всё усложнила война Пятой антифранцузской коалиции 1809 года. В ней Наполеон при поддержке Российской империи противостоял имеющим колоссальное численное преимущество Австрии с Британской империей. Причём, Александр I исполнил обещание помочь Франции даже несмотря на то, что его армия уже была задействована в других войнах - с Османской империей, Персией, Великобританией и Швецией. 

Можно ли было в таких условиях доверять различным донесениям? Этот вопрос подтолкнул Александра I к назначению Барклая де Толли на должность военного министра Российской империи в 1810 году. Тот в качестве одного из первых распоряжений поручил создать специальный равзедывательный орган, "Экспедицию секретных дел". Его целью стал сбор самой разнообразной стратегической информации по Франции: от состава и расположения войск, их боеготовности и до проводящихся на реформ и преобразований. Допускалось использование самых разных методов: от шантажа и подкупов до внедрения специальных агентов. 

Эта Экспедиция и предоставила данные, что Франция в самом деле готовится к войне с Российской империей, какими реальными ресурсами она при этом может обладать, как проистекает война в Испании и так далее. Уже вся эта информация позволила начать готовиться к Отечественной войне за полтора года до того, как Наполеон перешёл Неман. 

Да и сама российская армия, получив очередные данные от разведки, начала тактическое отступление за три дня до начала Отечественной войны 1812 года. 

Что это значит для бизнеса?

В истории изменения чаще всего происходят из-за войн, революций и переворотов. Одна сторона начинает создавать выгодные ей изменения, другая - готовится на них реагировать: создавать препятствия, готовиться к сопротивлению или реализовывать контратаки. И стоит одной стороне упустить из виду изменение статус-кво, её потери могут оказаться катастрофичными. 

Упустить время для изменений - достаточно распространённая ошибка. При оценке самых разных планов часто принято считать, что у компании есть возможность сохранять текущий порядок дел. Что всегда есть базовая альтернатива - ничего не делать нового, придерживаться старой практики, при которой результаты сохранятся на текущем. И в этом мы сильно ошибаемся. 

Если мы ничего не меняем, наши результаты будут ухудшаться. Изменение структуры спроса, развитие новых технологий, конкурентные усилия, износ, моральное устаревание и так далее. В среднесрочной перспективе на нас и наши результаты будут влиять очень многие факторы. И влиять будут преимущественно негативно. Чем дальше, тем сильнее.

И если стартапы как раз и запускаются с целью взломать рынок, свергнуть старых королей с их престолов, то многие крупные успешные компании в итоге теряли позиции или даже уходили в историю, когда упускали из вида серьёзные изменения на рынке:

?Компания Polaroid известна нам по своей модели SX-70, которая позволяла фотографировать и практически сразу получать снимки в печатном виде. Увы, но переход на цифровую эру сильно ударил по рынку аналоговых снимков, компания так и не смогла адаптироваться к новым условиям и обанкротилась в 2001 году

?Компания Nokia умудрилась за несколько лет упустить своё безусловное лидерство в 50% и выше на рынке телефонов. Вместе с выходом iPhone спрос значительно сдвинулся в сторону сенсорных экранов. К этому Nokia оказалась не готова, и в итоге несколько лет спустя совсем вышла из этого рынка

?Компания Yahoo в 2005 году была одним из лидеров на рынке рекламных услуг. Вот только она настолько была сконцентрирована на конкуренции с традиционными услугами продвижения, что упустила выход Google. И клиенты Yahoo стремительно переходили к новому игроку, который предлагал более комплексный подход к онлайн-маркетингу

?Компания America Online была одним из крупнейших интернет-провайдеров. Перейти с диалапа на широкополосный интернет для неё и её “эффективных менеджеров” оказалось "слишком дорого" с длинными сроками окупаемости, чем воспользовались конкуренты, которые и забрали лидерство в этой сфере

?Компания Netscape в поздних 90-х выпускала самый популярный браузер. Но слишком поверила в своё лидерство и упустила конкурентов, которые выпустили более простые и качественные решения

?Компания Hitachi была гигантом в сфере электроники наравне с Sony. Но она сперва пропустила момент, когда спрос сместился в сторону менее качественных, но более дешёвых товаров. А затем и проспала, что рынок перешёл на несколько иную электронику

?Другая японская корпорация Toshiba была гигантом на рынке компьютерной техники и так же строила свою стратегию на высоком качестве и бережливом производстве без потерь и брака. И точно так же, как Hitachi, упустила момент, когда рынок начал ценить более простые и дешёвые товары

? Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании. Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования.

Однако же на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий. В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке.

Формула перемен

В своих публикациях я практически не расписываю каких-то теоретических выкладок или базовых знаний, потому что считаю, что мой читатель уже должен обладать некоторым уровнем знаний о теории и практике, чтобы лучше воспринимать мои идеи. И мои публикации, и будущая книга и так выходят очень ёмкими по объёму. Но в данном случае я сделаю исключение. 

В 1980-х Ричард Бекхард на основании идей Дэвида Глейчера определил формулу перемен, которая выглядит следующим образом:

D × V × F > R, где:

D — dissatisfaction - неудовлетворённость текущей ситуацией

V — vision - будущие перспективы

F — первые шаги для реализации видения

R — сопротивление изменениям.

То есть, для запуска изменений, нам нужно иметь одновременно значимое недовольство текущей ситуацией, понятные шаги для достижения быстрых результатов и ощутимые выгоды, которые мы добьёмся в будущем. Если что-то из этого проваливается, наша программа изменений тоже провалится. 

Например, компания или человек уже находится в зоне комфорта. Или же не видит для себя какого-то смысла и мотивации чем-то заниматься. А то и в целом представляет путь к цели слишком долгим и изнурительным. В любом из этих трёх случаев вероятность успеха при изменениях фактически обнуляется. То есть, для провала достаточно всего 1 “совпадения”. 

И этой формулой мы с вами можем пользоваться в обе стороны. Например, чтобы усилить возможность и шансы на воплощение изменений, можно с одной стороны понизить сопротивление системы (отдельный большой вопрос). А с другой стороны - лучше представить нашу выгоду от изменений, лучше понять, что же нас именно не устраивает в текущей ситуации, а так же - решить, какими первыми шагами можно упростить внедрение изменений и добиться быстрых результатов.

Вообще, если брать классическую формулу, то речь в ней идёт именно про сопротивление изменениям. Как вариант, можно сравнивать с ценой совершения изменений - мне как финансисту эта идея даже близка: изменения должны быть выгодны компании, они должны вести её к лучшим условиям для ведения деятельности. Я лишь должен предупредить, что здесь следует сконцентрироваться на долгосрочных результатах. Иначе в гонке за конфетой мы окончательно забьём на хорошую фигуру в будущем. Не надо так.

Добавлю к этому, что Кетлин Даннемиллер формулу упростила, чтобы сделать её доступнее для консультантов и менеджеров и таким образом популяризовать, так что вы можете идею встречать минимум в 3 принципиальных вариантах.

---

Вот что можно вынести по итогам правила №1:

?Важно хорошо понимать, где мы находимся и в каком состоянии

?Никто не гарантирует себе сохранение статус-кво

?Сохранение статус-кво возможно лишь на коротком интервале

?Любые данные могут быть ошибочными или специально вводить в заблуждение

?Жизненно важно отслеживать и даже предугадывать изменения на рынке.

Окей, мы осознали и приняли наш запрос на изменения, а потому - готовы что-то делать. Что же дальше?

Правило №2. Ставить реальные цели и адекватные планы

Вслед за разведкой и осознанием важности изменений важно сформировать план и выставить приоритеты. И чем точнее будет наша оценка текущей ситуации и прогноз движения к намеченной цели, тем проще будет его воплотить в реальность.

Затяжное печенье для Наполеона

Барклай де Толли, когда в 1810 году занял пост военного министра Российской империи, в качестве одного из приоритетов установил задачу сформировать план ведения войны с Наполеоном. На основании данных, полученных от разведки, он разработал как наступательный, так и оборонительный вариант войны с Францией. 

Наступательный предполагал формирование союза с рядом заинтересованных государств и стремительный удар по разделённым войскам Наполеона. Он упирался в большое количество случайных и независимых от Российской империи факторов, а так же предполагал высочайший уровень организации и координации сил, что для того времени было практически невозможно.

Защитный план отталкивался от тактического гения Наполеона, его умения побеждать в стремительных и очень коротких по времени войнах. И в нём ставка делалась на том, чтобы не дать французам реализовать эти плюсы. Потому предполагалось затяжное, изнурительное для противника противостояние, в котором французская армия должна была пройти тысячу километров без генерального сражения: это бы потребовало для сохранения её боеспособности сложнейшей логистики и высочайшей организации снабжения. И именно это было крайне маловероятно, ведь в этом и заключались самые слабые стороны Бонапарта. 

По плану Барклая российская армия должна была создавать дополнительные проблемы противнику своим отступлением: оставлять за собой выжженную землю без провианта и с уничтоженными мостами и переправами, чтобы проблемы французов с логистикой и обеспечением только нарастали. И чем дольше затягивались такие кошки-мышки, тем хуже было бы Наполеону.

Этот оборонительный план предполагал 3 варианта действий войск Российской империи в зависимости от направления главного удара французов. Но каждый предполагал вывод войск в сторону и избегание генерального сражения. 

Барклай был не един в такой оценке. 

Схожий оборонительный план по просьбе неаполитанского посла составил французский маркиз д’Алонвиль и передал его Александру I: «Нужно вовлечь Наполеона в войну медленную и разорительную». Аналогичный замысел с отступлением за Двину и дальнейшее продвижение для истощения армии Наполеона предлагал и бывший маршал Франции, кронпринц Швеции Жан Батист Бернадотт. С ними был солидарен и прусский барон Карл Фридрих Кнезебек. Я делаю акцент на этом для того, чтобы показать, что изнурительная и выматывающая Францию война была для Российской империи наилучшей стратегией в противостоянии Наполеону, что сразу несколько стратегов того времени признавали этот замысел наилучшим.

Стратегия абсолютно логичная. Если мы возьмём военные театры в Европе тех времён, то это сравнительно компактные поля войн, которые, условно, начинались с границы Франции и одной из сторон подпирались сложнопроходимыми горами. Для Российской империи всё было иначе. Только до Москвы пришлось бы идти 1000 километров, причём ширина возможного фронта составляла сопоставимые значения. Потому-то Александр I мог не шутить в своём заявлении, что готов дойти до Тихого океана, чтобы защитить Россию.  

Я не трус, но я боюсь

Вот только самому Бонапарту такой план отступления Российской империи не был очевиден. Он не просто рассчитывал на короткую кампанию. Бонапарт был уверен, что Александр I сам объявит о начале войны и пойдёт в наступление и сам будет настаивать на генеральном сражении, где будет безусловно разбит гением французского императора. 

В соответствии с альтернативным планом Наполеона войска Российский империи всё-таки не начинают наступления, но принимают генеральное сражение на территории Польши, где опять же оказываются им разбиты. И в обоих планах французским войскам предстояла лёгкая прогулка на Москву и принятие мира Александром I на нужных для Наполеона условиях. Потому свой поход Бонапарт называл "второй польской войной" почти до Москвы. 

Война состоит из большого взаимного неумения, - эти слова Виктора Шкловского отлично описывают Отечественную войну 1812 года и поведение обеих сторон. 

Вся оценка действий российских войск Наполеоном упиралась в одно его убеждение: Александр I не мог просто так отступить из Польши, ведь так бы он обесчестил себя в глазах и поляков, и россиян. Что он не будет отступать долго и примет генеральное сражение неподалёку от границы. В этой странной, иррациональной и даже безрассудной вере и проявилось неумение Наполеона. Хотя, повторюсь, многим европейским полководцам и стратегам было понятно, что изнурительная кампания без столкновений - самый вероятный способ для Александра I добиться победы в этой войне. 

Что это значит для бизнеса?

В бизнесе существует огромное число случаев, когда компания начинала следовать плохому плану или без его должной проработки. И вот какие факторы на это могут повлиять:

❗Невозможность абстрагироваться от текущей ситуации и собственного мнения, в результате чего вроде бы адекватные решения на деле приносят вред. Например, попытка выхода Samsung на автомобильный рынок провалилась, так как её генеральный директор, Ли Кун Хи, продавил авторитетом решение, отметая все доводы о провале данной идеи.

❗Влияние на решения эмоций и ощущений, а не аргументов. Именно из-за этого в 1992 году обанкротилась Wang Laboratories, один из крупнейших производителей компьютерной техники. Прежние обиды её генерального директора помешали заключить договор о стратегическом партнёрстве с IBM, что закрыло для него рынок компьютеров.

❗Проявление личных интересов руководства, а не компании. Так произошло с братьями Саатчи, которые решили сделать компанию Saatchi&Saatchi одним из лидеров по оборотам, потому приносили в жертву сначала эффективность по отдельным сделкам, потом прибыль вообще, а в итоге – и собственный капитал, доведя себя до полного разорения.

❗Неспособность адаптироваться к новым условиям. Например, исполнительный директор Mattel, производителя кукол Барби, Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости. Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам. Как позже выяснилось, предыдущий СЕО многое делал руками Джил Барад, вот только он сглаживал углы и ограничивал её участие только теми сферами, где её подход мог бы работать.

❗Очень серьёзная проблема для многих стартапов и ряда успешных компаний при разработке планов - амбиции. В целом, амбиции - хорошая история, они мотивируют, двигают людей и даже отрасли, чтобы в итоге изменить целый мир. Как правило.

К сожалению, стартапы регулярно вредят себе излишними амбициями, особенно, если масштабирование раз за разом откладывается: цели не могут постоянно отрываться от реальности. Регулярное недостижение результатов в какой-то момент начинает успокаивать и демотивировать сотрудников. 

Например, несколько лет назад я работал в проекте, который в дополнение к основному бизнесу начал амбициозно создавать новые сервисы. Взяли специальных людей, развернули дополнительную инфраструктуру, поставили амбициозные планы. Исполнение же планов оказалось по итогам года на уровне 10-20%. Руководство грозилось всех разогнать, но уволило только пару стрелочников. Так повторилось ещё несколько лет.

Сама по себе такая история может показаться довольно безобидной и даже забавной, если бы она не затрагивала другие направления бизнеса. Их-то как раз руководство жёстко прессовало за каждый % неисполнения плана. И получалось, что одних наказывают за 98% исполнение плана, других не трогают за 15%. В итоге такая противоречивая политика убила всю мотивацию и у "сервисников", и у "регулярщиков". И проект быстро обогнали конкуренты.

У таких амбициозных планов есть ещё и большой подводный камень. Исполнитель может не видеть разницы между тем, что план недоисполнен на 80% или на 90% - одинаково и безумно далеко от плана. И в итоге он перестаёт напрягаться.

Вот только разница между 10 и 20% выполнения плана - в 2 раза. Это можно было бы избежать, если стартапы отчитывались перед инвесторами не только и не столько по достижению бюджетных планов, а по реализации операционных.

❗Ещё одной популярной ошибкой при планировании изменений становится организация костылей или наклеивание пластырей вместо изменений. В эту ловушку попадают многие компании, когда начинают жертвовать какой-то деятельностью ради того, чтобы быстро что-то сделать или поправить в компании.

15-20 лет назад при приватизации энергетики многие генеральные директора компаний активно наводили красоту в своих вотчинах: ставили всякие модные и нужные МСФО, системы внутреннего контроля и менеджмента качества, реструктурировали департаменты. Делали всё, чтобы лучше соответствовать "лучшим практикам". Неудивительно: к таким активам проявляли реальный интерес в том числе и зарубежные игроки.

Косметикой дело не ограничивалось, под нож активно пускались расходы. Секвестировали даже самое главное: расходы на поддержание и функционирование оборудования и программы ремонтов. Большинство нормативов резались в полтора, 2 и даже 3 раза.

Всё ради того, чтобы улучшить EBITDA и потенциальную цену продажи. Видел всё это живьём, так как работал и в продаваемой компании, и в компании, купившей подобные активы.

Стартапы тоже периодически прибегают к урезанию маркетинговых расходов перед очередным раундом переговоров с инвесторами. Ведь проблемы с выручкой и масштабированием будут когда-то потом, а деньги нужно получить сейчас.

Гораздо хуже и не менее часто косты режут просто для того, чтобы улучшить отчётность, метрики или поправить план-факт картину в глазах инвесторов. Бывает, что под нож идут даже расходы на создание и доработку продуктов. То есть именно то, что и обеспечивает долгосрочный и потому стратегический результат.

Не надо так.

❗И в качестве последней ошибки в этом списке будет создание красивой картинки вместо каких-то изменений.

Пока другие стартапы трезво и приземлённо оценивали рынок коворкингов, Адам Ньюман, СЕО WeWork, рисовал амбициозные и захватывающие истории. Один из инвесторов позднее признавался, что он не понимал, как проект будет приносить прибыль, но всё равно решил дать денег. WeWork активно тратил эти деньги и работал со следующими инвесторами. И делал это весьма убедительно: СЕО SoftBank'а пообещал проекту 4,4 миллиарда долларов по итогам всего 20 минут общения. Оценка росла быстро: 10 миллиардов долларов в 2016, 20 - в 2017, 100 - в 2019.

Сказка закончилась отрезвляюще быстро. Одно дело - рассказывать красивые истории и ссылаться на поверивших в сказку инвесторов. Другое дело - перекладывать сказки на материалы для IPO. В 2019 году большой отчёт в 350 листов показал реальную картину: бизнес в убытках из-за быстрого развития, проблем в операционном управлении и ценообразовании. И самое главное: WeWork не имел никакого понятия, как эту юнит-экономику хотя бы свести в 0.

С Адамом было принято решение расстаться, проект начали перестраивать, но случился covid. В 1 квартале 2021 года WeWork принёс 2 миллиарда убытков при 600 миллионов выручки. За всё время в WeWork вложили более 12 миллиардов долларов.

После WeWork обычно рассказывают про NextSpace и прочие компании, которые продались/закрылись из-за агрессивного ценообразования конкурента.

Мы же рассмотрим IWG - крупнейшего в мире оператора коворкингов, ранее известного как Regus, который не только не уступил, но даже вырос. В основе его успеха классическое "about being different": таргетирование, устранение боли клиента, лучший сервис:

?пока WeWork целился во фрилансеров и микрокомпании, IWG сделал ставку на средние и даже крупные компании вроде HSBC. Потому даже в условиях Covid более 70% выручки приносят постоянные клиенты, а падение выручки за 2020 составило порядка 10%

?пока WeWork шёл к "физической социальной сети", IWG снимал с клиентов заботы и поднимал уровень сервиса

?пока WeWork рисовал сказки инвесторам, Марк Диксон, СЕО IWG, переживший кризис доткомов, ставил на здравый уровень паранойи и экономики

?пока WeWork гнался за новыми площадями и зданиями с ценником в 850 миллионов долларов, IWG следил за экономикой, рисками и возвратом на инвестиции

?пока WeWork тратил деньги инвесторов на расширение, IWG развивал франшизу

?пока WeWork в условиях covid пытался реорганизовываться, IWG активно вкладывался в новые площади.

Иронично, что консервативный лидер отрасли стоит всего 1,25 своей выручки. И что в 2000 году IWG стоила даже больше с выручкой в 5 раз меньше. Вот такой логичный фондовый и венчурный рынок.

И вот что принципиального стоит добавить про планирование изменений.

В сущности, это может не быть именно план, порой достаточно и набора определённых и зафиксированных приоритетов с их последующей актуализацией. 

Например, эта публикация является одним из элементов моего большого замысла популяризации идей бережливого управления. Для того, чтобы лучше разобраться в том, как это воплотить в жизнь, я сформировал следующую стратегическую карту (с детальной инструкцией по её составлению вы можете ознакомиться в другой моей статье “Как составить стратегическую карту компании по методу «снизу-вверх»”).

Сейчас для себя я из этого перечня главней задачей на ближайший год я установил “дописать книгу”, для этого самые главные задачи у меня такие:

?Написать отсутствующие блоки (и писать их регулярно)

?Переработать существующий материал

?Обеспечить поступление материалов для книги.

Остальным блокам я уделяю меньше внимания, если возникает повод или случай. Например, если всё сложится, то уже осенью у меня будет 5 различных выступлений по теме бережливого управления. То есть, у меня сейчас из всего объёма задач 3 находятся в постоянном фокусе и ещё 2-3 периодически занимаюсь. 

Вы спросите, а где же здесь SMART? Нюанс в том, что при управлении изменениями важна не только оцифровка задач с определением их значимости, но и дисциплина. То есть, выработать регулярную привычку, ведущую к нужной цели, оказывается не менее важно, чем определиться с целью или просто что-то делать в силу привычки или потерявших актуальность решений. А ещё лучше - комплекс привычек.

Приведу пример. 

Предположим, я поставил себе цель по СМАРТу - через год глубоко приседать со штангой в 150 килограммов. Задача понятная, конкретная, измеримая, достижимая, значимая. Вот только она слишком существенная и долгоиграющая. Оттого она может меня демотивировать своей значительностью. К тому же она не устанавливает требования к технике, так что допускает “читинг” и открывает возможность мне угробить здоровье с достижением этой цели. Каждый, кто знаком с законом Гудхарта или попытками привязать мотивацию к метрикам и их последующими манипуляциями, меня сейчас отлично понимает.

И потому в вопросе итоговых изменений важно не столько достижения этого веса, сколько выработка в себе привычек тренировок с прогрессией, адекватного питания и отдыха. То есть я сфокусируюсь не на каком-то промежуточном локальном оптимуме, ради достижения которого можно угробить всю систему, а на улучшении своего здоровья и, как следствие, на росте физических показателей. И большая цифра при этом на меня давить не будет, так что возможно, что я её достигну даже раньше. Ведь не исключено, что я по незнанию мог неверно оценить срок или сложность её достижения, причём в обе стороны. Или же по пути к цели откроются какие-то неожиданные ограничения или возможности, которые нужно или выгодно будет использовать.

Плюсы управления изменения через выставленные приоритеты ещё и в том, что цели часто долгоиграющие, потому мы можем их откладывать на потом. А приоритеты - всегда с тобой. И ты каждый день можешь отслеживать, принимаешь ли ты свои решения в соответствии с ними или нет.

Есть и другие причины, почему управление изменениями через приоритеты может оказаться проще и выгодней для компаний, чем классические большие и ёмкие планы.

?Составлению и оцифровке планов может мешать неопределённость и активные сдвиги на рынке или действия конкурентов

?Отслеживание планов обычно идёт с большим отставанием. А часто и вовсе не проводится никакого план-факт анализа. В больших компаниях его полноценно проводить некогда, там всегда найдётся работа. А в маленьких компаниях - некем

?Выстроенные и закреплённые приоритеты позволяют и ежедневные решения принимать в соответствии с ними. Равно как и в моменте понимать, что какие-то задачи являются менее важными, потому уделять им меньше внимания, а то и вовсе прекращать ими заниматься

?Бюджетирование чаще всего осуществляется в какой-то небольшой промежуток времени раз в год. В то же время запрос на изменения к этому промежутку не приурочен. И если программа изменений действительно важна, то при наличии приоритетов её можно запустить, а бюджеты - скорректировать впоследствии. Как изменить само бюджетирование, я рассказываю в статье “Хватит на Феррари возить картошку! Исправляем бюджетирование”

?Вообще, весь процесс планирования слишком инерционен и слишком часто основывается на старых практиках, это же касается и оцифровки. Потому наличие выставленных приоритетов позволяет на лету отказываться от устаревших практик.

В идеале, конечно, при внедрении изменений сочетать комплексное планирование с выставлением приоритетов, но будем реалистами - почти никто так себя вести не будет. Да и скорее всего не сможет, это не самая простая задача, которая требует серьёзной переработки многих процессов.

В качестве итога: план не обязательно должен быть водопадным графиком с чёткими сроками и точными критериями достижения, намного проще и порой даже полезней будет определить для себя несколько важных приоритетов, с которыми идёт текущая работа.

---

Итого, вот что мы должны учитывать при планировании изменений:

?Хороший план изменений строится на собственных достоинствах и слабостях противника

?Адекватный план должен быть вариативен

?В оценке перспектив и сложностей хорошо бы получить оценку сторонних, независимых участников

?Помните про ошибку выжившего: ваши успехи прошлого вовсе не гарантируют победу в будущем. Особенно, если условия меняются

?Непроработанный план - попытка выиграть в лотерею. В неё играли и проиграли очень многие крупные и знаковые компании

?Хороший план изменений сопровождается набором приоритетов, которыми следует руководствоваться в ежедневной работе

?Выработанные привычки двигаться к нужной цели могут принести больше пользы, чем точно установленные цели без сопутствующей дисциплины и организации.

Но уже в тот момент, когда мы ещё только задумались над планом изменений, нам нужно понять, кто же будет их воплощать в жизнь

Правило №3. Иметь подходящую команду

Хорошая команда - половина успеха. И для достижения успеха, и для управления изменениями. В сущности, выдающиеся менеджеры прошлого очень часто шли формировать команды сразу после того, как принимали решения по стратегии, а некоторые - даже до того. Именно потому я и главу бережливого управления людьми ставлю второй в книге, и много пишу об этом помимо.

И Отечественная война подняла много интересных аспектов в том, что такое подходящая команда и соответствующая корпоративная культура.

Братья по оружию

С Наполеона можно взять пример. Как минимум в том, что у него была россыпь выдающихся полководцев, опытных, решительных, прошедших с ним огонь и воду. Способных выполнять распоряжения Наполеона и при этом проявлять инициативу и умно реагировать на изменения в битве. Конечно, внутри команды Наполеона были расхождения, например, ещё в середине июня случился открытый конфликт из-за старых разногласий между Даву и Бертье. Но в целом это была слаженная группа полководцев, которые доверяли своему лидеру и были готовы голову сложить за него и за своих коллег. 

Но, по сути, только это ядро и было. С остальными у Наполеона не сложилось, дипломатией заниматься ему не нравилось, а аппарат управления империей и вовсе сливал информацию другим государствам и активно сотрудничал с ними за взятки и прочие подарки. 

Осиное гнездо

В Российской империи всё было намного хуже. Нет, в ней был подобран очень яркий состав выдающихся деятелей и лучших полководцев той эпохи. Но их единение оставляло желать лучшего:

?Подкуп чиновников третьими странами в то время был в порядке вещей: многие российские министры и деятели были на прикорме у Франции, о чём даже хвастался Наполеон

?Помимо двух планов Барклая де Толли был и ряд других, о которых я рассказывал ранее. Но никто из главнокомандующих и даже сам Барклай не знали, какой же план обороны выбрал Александр I, вплоть до конца весны 1812 года. И этот информационный вакуум поддерживался

?У Александра I было несколько оборонительных затяжных планов, он в итоге остановился на плане Барклая де Толли. Вот только с началом войны затяжное отступление и уход от генерального сражения российское общество воспринимало как слабость и трусость и винило в нём Барклая. Александр I поддержал своего подчинённого только в частной переписке, а фактически свалил на подчинённого всё бремя недовольства своего окружения "трусливым" отступлением. А потом де Толли начали открыто обвинять даже в армии, которая должна была ему подчиняться. Но его никто не защищал, даже те, кто знал, что определённый им план является единственно возможным.

Неудивительно, что в битве при Бородино очевидцы говорили, что Барклай намеренно подставлялся под огонь врага: под ним было убито и ранено 5 лошадей. Не помогло. При жизни Барклай де Толли адекватной оценки не дождался. Полноценно его смогли реабилитировать только историки.

?Не сильно помогли командованию и множественные конфликты между полководцами: Барклай ругался с Кутузовым, тот ссорился с Багратионом, чтобы затем проводить взаимоострые интриги с Милорадовичем и Раевским, и так постоянно

?Активно помогал в этих интригах и царский двор, который искал предателей вообще во всех подряд

?Вместо того, чтобы как-то урегулировать эту ситуацию, Александр I от неё максимально отстранился 

?Очень мешало, что многие российские участники Отечественной войны практически не говорили по-русски, так что речь постоянно велась сразу на трёх языках: добавлялся французский и немецкий

?Эта проблема выражалась и в большом числе несогласованных и даже самовольных решений при немногочисленных сражениях

?По мере того, как итоговый разгром Франции становился всё очевидней, политические игры с доносами, поливаниями друг друга помоями, поиске виновных и самовосхвалениями значительно нарастали. Почти каждый хотел стать самым главным виновником итоговой победы.

Я не люблю альтернативную историю, но, полагаю, что если бы Бородино произошло не за 100, а за 500 километров до Москвы, ещё до подхода к столице армия Российской империи перестала бы существовать просто из-за постоянных внутренних склок. И это было ещё не всё. 

Лучше всего корпоративную культуру Российской империи и подбор кадров нам продемонстрирует такой персонаж как Леонтий Беннигсен.

Своему карьерному росту этот российский полководец обязан Александру Суворову, по чьему представлению за доблесть и ряд важных побед в Польском восстании 1794 года был повышен до генерал-майора. 

8 февраля 1807 года произошло сражение под Прейсиш-Эйлау, где и взошла звезда Леонтия. Ведь это была первая ничья Наполеона за всю его карьеру, до того момента он каждый раз из сражений выходил победителем. 

Леонтий Беннигсен выдающийся полководец. Во все стороны выдающийся, весьма неоднозначная фигура:

?Один из заговорщиков убийства императора Павла I в 1801 году, если даже не главный идеолог

?Манипулятор и врун: свою победу над войсками маршала Жана Ланна в декабре 1806 в донесении представил как поражение всей французской армии

?Ещё до битвы при Прейсиш-Эйлау упустил несколько возможностей разбить полки наполеоновских маршалов Нея и Бернадота по частям: хотел решить всё наверняка. Пока дождался соединения с русскими полками и прусским корпусом Лестока, момент для разгрома противника упустил

?Во время Войны РИ с Францией 1806-07 годов при схватке при Прейсиш-Эйлау в качестве главнокомандующего обладал численным преимуществом, которое в ходе сражения даже увеличилось из-за плохих погодных условий и ошибки французов. Но отъехал лично ускорить появление на поле боя резерва, а на обратном пути заблудился. За время его отсутствия сражение переросло в неуправляемую мясорубку, когда больше решала доблесть солдат, чем тактические манёвры. По итогам битвы отступил, хотя это было не обязательно, чем отдал моральную победу Наполеону

?Взяточник и отвратительный администратор: дисциплина и уровень снабжения в армии при нём очень сильно падали, о жизни солдат он не заботился, но о своём кошельке он не забывал

?По итогу войны 1807 года с Францией Александр I назвал этого человека коварным и заявил, что подчинённые его не уважают, а солдаты - и вовсе не доверяют. Так что с лета 1807 года нашего персонажа отправляют в отставку с обвинениями в том, что он повинен в поражении в Войне четвёртой коалиции 1806-1807 годов

?Наполеон летом 1812 года про Беннигсена высказывался таким образом: “Уволен 6 лет назад и уже впал в маразм”

?К началу Отечественной войны Леонтий находился в Российской империи почти 40 лет, но так и не знал русского языка

?Иноземное происхождение не мешало стать для солдат своими ни грузину Багратиону, ни сербу Милорадовичу, ни ганноверцу Винценгероду, но Беннигсен так и остался чужим для всех.

Колоритный персонаж? И вот этот человек возвращается в армию РИ летом 1812 года. Сперва его представляют генералам Багратиону и Барклаю де Толли как человека, с которым рекомендовано советоваться. Вот только Беннигсен разводит такие политические игры за пару недель, что Барклай его изгоняет из армии. Леонтий быстро втирается в доверие Кутузова, становится начальником штаба и по некоторым данным даже разрабатывает схему расположения и генеральный план русских войск при Бородино. 

Но Беннигсен остаётся верен себе и продолжает политические игры, теперь уже против Кутузова - всячески критикует главнокомандующего, пишет "наверх" кляузы и доносы и проявляет самовольство. Сперва он без ведома Кутузова ещё при Бородино перемещает корпус из засады на левом фланге, из-за чего тот попадает под огонь французской артиллерии. Так ещё и в битве при Тарутине не согласовывает свои действия с Кутузовым, из-за чего разгрома французов не получается. Из армии Беннигсена окончательно увольняют на пенсию в 1818 году за отвратительную организацию дел, плохую дисциплину, незнание языка и законов.

Это одна из важных фигур Отечественной войны 1812 года. Представьте, какая в РИ была "корпоративная культура", если Беннигсен в ней получал несколько шансов? Хотели бы в такой команде работать?

Здесь я сделаю небольшое отступление и расскажу про любопытное мероприятие в Шанхае в 2017 году. В нём посетителей ждал концерт, где чтение стихов перемежалось с музыкальными выступлениями, а затем - прогулка, вкусная еда и прочие приятности. Чем же мероприятие было любопытно? Тем, что всё происходило в полной темноте. Гидами в которой выступали опытные и ловкие незрячие гиды. Это мероприятие называлось “Диалог в темноте” и было придумано Андреасом Хайнеке. 

Сам Андреас рассказывал, что он впервые столкнулся с незрячими около ещё в конце 80-х годов. Его руководство попросило помочь вернуться на работу человеку, который из-за страшной аварии потерял зрение. Сперва Хайнеке поставил вопрос таким образом: какую работу может выполнять незрячий человек? Но после общения с тем сотрудником понял, что вопрос должен ставиться совсем иначе: в какой обстановке слепой человек может наилучшим образом включать свои сильные стороны?

Это очень сильный и правильный вопрос для любой команды, в том числе и для команды Александра I: в каких условиях раскроется лучше всего тот или иной участник? И в случае с Беннигсеном ответ приходит весьма быстро: на поле боя во главе кавалерии. Там Леонтий был успешен и до Суворова, там его и заметил Александр Васильевич, там он был успешен и в 1813-14 годах. Но никак не в штабе, при дворе или при разработке планов.

Что это значит для бизнеса?

Прежде всего, случай Отечественной войны 1812 года подразумевает одну очень важную мысль, которую я до сих пор не озвучил, но которую нужно указать здесь: программу изменений должно не просто поддерживать высшее руководство, но и активно включаться в её реализацию. Равно как и должно убедиться в том, что ответственная за изменения команда должна соответствовать предстоящим сложностям и вызовам. Как это сделал Луис Герстнер в IBM.

Компания IBM в 1993 году переживала трудное время: она активно терять выручку и уже дошла до убытков: годом ранее IBM потеряла 5 миллиардов долларов. 

Сразу после вступления Луиса Герстнера в должность, журналист USA Today предложил Луису опубликовать его ежедневный план-график по выведении компании из кризиса. "Такой график за месяц не сделать. Мне хочется избавить ваших читателей от иллюзий, что этот великий план по выводу компании из кризиса будет представлен или хотя бы создан", - отказался СЕО IBM. Заниматься видением и стратегическим планированием он тоже отказался: "Это последнее, что сейчас требуется". Через пару месяцев в той же USA Today вышла разгромная статья. В ней Луис Герстнер характеризовался как "явно не чудо-работник", который "ничего не делает". Газета делала упор на падении курса акций IBM на 6% и прочих негативных показателях.

Луис Герстнер не стал рисовать график. Не стал заниматься видением, рисовать пафосные планы или выступать на конференциях с презентациями. Он пошёл проверять, все ли ключевые должности заняты подходящими для этого людьми: именно эту задачу CEO IBM озвучил как главную. Луис много и подробно общался с руководителями на всех уровнях, убеждаясь, что там находятся правильные люди. Говорят, что за первые 5 месяцев Луис пообщался лично или по телеконференции с 20 тысячами сотрудников. 

Параллельно с этим сотрудникам СЕО IBM предоставлял полномочия, мотивацию и устанавливал необходимость следовать принципам, а не процедурам. Чтобы освободить людей, он очень сильно порезал бюрократический аппарат и начал судить людей по делам их, а не по словам. Потому что в своём видении он считал, что успешно провести изменения можно только при наличии подходящих и мотивированных сотрудников. И никак иначе.

Другой выдающийся и так же один из лучших менеджеров XX века - Джек Уэлч. Он возглавил General Electric в 1981 году. К тому моменту GE ещё крепко стоял на ногах. Но Джек Уэлч до повышения был руководителем сектора потребительских товаров, и отлично видел, что во многих сферах начинают поднимать голову конкуренты из Азии.

В первые месяцы после повышения до СЕО General Electric в 1981 году он так же много работал над формированием подходящей команды. Но Джек не ограничивался только подбором сотрудников, он соорудил специальный корпоративный университет и большой конференц-центр. А также выделял помещения под спортивные залы, даже делал специальные "отели" не только для гостей, но и для сотрудников, где те могли выспаться в любое время суток. Среди построенных зданий были даже паб и бар, которые работали и вечером, в даже в рабочее время.

Как рассказывал Джек, в год, когда его концерн инвестировал 12 миллиардов долларов в новые заводы и оборудование, большинство вопросов касалось этих 75 миллионов долларов в то, что он сам называл инвестициями в будущий успех компании. 

Или же мы можем вернуться к закону Дэвида Паккарда, основателя Hewlett-Packard Company: ни одна компания не может наращивать продажи быстрее, чем растёт её способность нанимать нужных людей. 

И лучше всего этот закон проявляется при изменениях: именно хорошо упакованная команда профессионалов является едва ли не самым первым фактором, определяющим, будут ли ваши изменения успешными или нет.

В одном стартапе, производящем инновационную электронику, взяли Операционного директора из крупной компании-лидера рынка. Пока первый год шла подготовка и разворачивание процессов, всё было ок: директор навёл дисциплину, организовал порядок, адекватные смены, подстроил под себя 1с.

Как только пошли первые регулярные заказы, начались проблемы. Один тестовый день система работала. Но на третий полетела проводка, на пятый перегрелась система охлаждения, на седьмой начались проблемы с поставщиками и качеством сырья.

Операционный директор всегда работал в крупных компаниях и никогда не задумывался об аудите готовности процессов, оборудования и инфраструктуры к масштабированию. Это и подвело стартап, съело ещё капитала и отложило запуск почти на 6 месяцев.

Этот пример показывает, что команда по своему профилю, навыкам и компетенциям должна соответствовать программе изменений. В противном случае компании сталкиваются с серьёзными трудностями. Поясню на примере стартапов. 

?Например, у вас в стартап на этапе творческого хаоса приходит СЕО, который подходит для масштабирования. И стартап рискует тем, что генеральный возьмёт первую попавшуюся идею и пойдёт её воплощать. Без тестирования и работы с альтернативами

?Или стартап дойдёт до масштабирования, а его генерал "застрянет" в начальном творческом хаосе. Такой и хорошую идею реализовать сможет с трудом, и постоянно будет терять фокус, генерировать альтернативные проекты и продолжать тестировать гипотезы

?Такого же плохого результата можно достичь, если при масштабировании у вас не будет достаточно специалистов по постановке бизнеса на качественные рельсы хорошей организации

?Или же на этапе формирования выручки СЕО окажется из крупной корпорации. И он будет пытаться развивать бизнес, исходя из своего опыта, который уже базируется на солидных финансовых возможностях или крупном бренде, и процесс разворачивания продаж легко может затянуться на годы. И всё это время стартап так и будет буксовать. 

И потому самый большой провал при управлении изменениями - привести неподходящего СЕО, который под себя соберёт команду с прочими, не важными компетенциями. Самый наглядный пример - когда в стартапе оказывается целое ядро “корпоратов”. Стоит таким сотрудникам набрать критическую массу, компания будет инвесторам делать хорошие отчёты, рисовать красивые планы и аргументированно объяснять, почему они не сложились. О реальных перспективах роста при этом можно забыть: стартапы не могут добиваться успехов, действуя по шаблонам и скриптам, как крупная компания.

При этом команда должна расти вместе с изменениями. Или даже немного опережать бизнес. Иначе бизнес рискует продолжать бороться со старыми болячками, когда уже пора устранять новые. Во многих случаях это буквально означает, что основатель должен уйти с генеральской на более профильную должность, оставив роль СЕО более подходящему исполнителю. И что нужно убирать тех сотрудников, кто этому этапу не соответствует.

В сущности этот иное прочтение закона Паккарда: компания не может меняться, если на каждом его этапе не будет соответствующих людей, способных осуществлять эти изменения. Впрочем, для того, чтобы шансы на успех увеличивались, ответственная за изменения команда должна быть достаточно… разнообразна.

Но нет, речь пойдёт не про расовое, гендерное или прочее повесточное разнообразие: в этом плане надо брать профессионалов из профессионалов, способных выполнять работу и соответствовать требованиям. 

Команда должна быть собрана из имеющих разный тип личности профессионалов.

Фильмы "Сплит" и "Переполненная комната" показали, как один человек может совмещать в себе несколько личностей. В обоих случаях стоит говорить о выдающейся актёрской игре, любопытном сюжете и ряде запоминающихся моментов. 

Я лишь жалею, что главные герои не организовали стартап. Там бы они могли бы добиться куда большего. Потому что чем больше разных типов личности у руля венчурного проекта, тем больше у него шансов на успех. 

Именно это установили в исследовании "The impact of founder personalities on startup success" в Nature, когда изучили 32 тысячи руководителей в 21 тысяче стартапов и прорывных компаний типа Apple, Netflix или Microsoft: чем шире комбинация личных качеств руководителей, тем успешнее бизнес. Потому что на выходе это даёт куда больше подходов и точек зрения, а потому и более точных оценок в применении возможностей и решении проблем. Ведь чем больше разных молотков, тем больше различных гвоздей можно забить.

Конечно, для этого руководителям ещё нужно быть крепкими профессионалами, а не просто владельцами той или иной черты, расы или пола. Конечно, им ещё нужно друг с другом ужиться и сработаться. Конечно, есть и другие важные факторы успеха. Конечно, руководствоваться вновь придуманной исследователями классификацией не обязательно, можно и старые взять. 

Важным для стартапов и любого бизнеса оказывается возможность подходить к управлению с наибольшей палитров инструментов, методов, оценок и пониманий происходящего. Когда 23 личности лучше, чем 1. Разве что всё-таки в 23 людях, а не в 1.

Так же важно для успешных изменений в команду подбирать людей, которые уже работали в отрасли и понимают внутреннюю логику продукта и продаж.

Увы, многие бизнесы на этом останавливаются, собирая в штат людей только из отрасли. Как результат - стартап начинает применять стандартные для отрасли средства и инструменты, с которыми уже устоявшиеся на рынке компании воюют друг с другом годами, потому готовы и к появлению новых выскочек.

В этом часто помогают и Большие консультанты, которые приходят в стартапы со словами: "Мы хорошо понимаем вашу отрасль и поможем с лучшими практиками". В переводе на русский это означает: "Вы будете работать так, как и массовка, которую мы уже обслуживаем".

Strategy is about being different. Стартап - построение особенной бизнес-модели, уникального продукта или сервиса. Этих вещей не бывает в продаже у консультантов.

Тинькофф банк при запуске сознательно собирал в своих рядах представителей самых разных отраслей. Его целью было реализовать не только уникальную систему из продуктов и сервисов, но и оригинальную систему таргетирования и продвижения.

И пока классические банки, проспавшие появление конкурента, только начинали копировать сервисы, Тинькофф сфокусировался на юнит-экономике и дальнейшем развитии сервиса, чем основательно укрепил свои позиции.

И, наконец, команда должна быть командой. И работать на благо компании, двигаясь в сторону одной цели или общих приоритетов. Что наглядно демонстрирует проект Iridium, которому уже больше 30 лет.

Вкратце: Motorola решила создать систему спутников для связи по всему миру, активно привлекла инвесторов и различного рода "агентов влияния". Для того, чтобы лучше учитывать их мнения, компания выделяла для их представителей директорские должности. В 1997 году 27 директоров из 28 были ставленниками сторонних организаций. 

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги:

?эти 27 директоров по сути представляли интересы не самой Iridium, а инвесторов

?подобное diversity рождало слишком большой разброс при каждом решении

?директоров нельзя было уволить, им нельзя было приказать

?эти директора по сути оказывались неподконтрольны и неуправляемы. Могли в рамках своих компетенций делать буквально что угодно без согласований.

Лебедь, рак и щука в самом худшем проявлении.

Сложно сказать, были ли шансы у Iridium, если бы структура власти была организована и достаточно едина, но с таким подходом в управлении - точно не было никаких.

---

Вот какие выводы о формировании команды можно вынести по итогу:

?Начать формировать команду можно даже до того, как вы начнёте планировать изменения

?Команда по своему профилю должна соответствовать программе изменений и её задачам, в том числе и в динамике

?Разнообразие типов личности повышает шансы на успех

?5 пороков по Патрику Ленсиони убьют любую команду: взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам

?У победы тысяча отцов, а поражение - всегда сирота

?Без высшей воли никакой змеиный клубок сам не распутается

?Высшее руководство должно принимать участие в изменениях

?Стоит почаще задаваться вопросом: в какой обстановке каждый из ваших сотрудников может включать свои сильные стороны на благо компании?

Окей, план составили, команду собрали, что делаем дальше?

Правило №4. Обеспечить должный уровень организации и обеспечения

Большой и ёмкий пункт. Возможно, его было бы смысл разделить на несколько составляющих: выстроенные процессы, достаточность ресурсов, готовность к масштабированию и так далее. Но в рамках Отечественной войны 1812 года у каждой стороны эти проблемы сплетались воедино и попытка их разделять означала бы рассмотрение одних и тех же примеров по 3-4 раза.

Хаос - это лестница

Российская империя начала готовиться к Отечественной войне заранее. Фактически, это начал Барклай де Толли в 1810 году, когда сразу же поставил целую серию задач по организацию армии и наведению порядки. В частности, он ставил и воплощал в жизнь такие задачи:

?наращивание численности вооружённых сил

?развитие продовольственной базы

?реализация программ рекрутирования и обучения

?наращивание вооружений

?организация тыла

?создание системы разведки, о которой говорил ранее.

Здесь я отмечу, что на всю подготовку армии в 1810-12 годах Барклай де Толли израсходовал в 2 раза меньше средств, чем было выделено в бюджете, и достиг поставленных целей. Что говорит о том, что де Толли - выдающийся руководитель и гений военной мысли. Выскажу даже своё личное мнение, что в итоговой победе в Отечественной войне роль этого российского полководца и выдающегося организатора даже больше, чем у Кутузова. 

Но давайте рассмотрим, какие успехи были у других участников подготовке к Отечественной войне?

?На дипломатическом фронте был полный провал: Российская империя не смогла найти союзников ни для наступательной, ни даже для оборонительной войны

?В снабжении армии процветала коррупция: воровали чиновники и завхозы всех мастей, из-за чего были большие проблемы с обмундированием и амуницией

?Главным образом разворовывались поставки зимнего обмундирования, хотя война изначально планировалась затяжная. Дошло до того, что Михаил Кутузов уже в начале осени лично отдал распоряжение губернаторам Орловской, Рязанской, Калужской, Тульской и Тверской губерний о срочной заготовке и доставке всего необходимого армии

?Воровство достигло неописуемого размаха даже во время войны. Так, у Е.В. Тарле описан случай, что армия Барклая во время отступления оказалась в Поречье, где её должен был ждать провиант. Вот только на месте не оказалось ни “несколько тысяч четвертей овса, ни 64 000 пудов (тысяча тонн) сена, которые должны находиться, по провиантским бумагам, за которые казна уже уплатила все деньги”. Комиссионер заявил, что он испугался прихода Наполеона и сжёг всё закупленное. Вот только по факту выяснилось, что он сжёг пустые склады, а сам - ничего даже не поставлял, лишь присвоил себе деньги из казны

?И, конечно же, поставщики вовсю наживались на закупках. Дошло до того, что дешевле было везти оружие и амуницию из Англии по “двойному тарифу”, чем покупать у отечественных торговцев. Глеб Благовещенский так описывал рост цен: “До приезда царя в Москву и до его патриотических воззваний и объявления об ополчениях сабля в Москве стоила 6 рублей и дешевле, а после воззваний и учреждения ополчений – 30 и 40 рублей; ружье тульского производства до воззваний царя стоило от 11 до 15 рублей, а после воззваний – 80 рублей; пистолеты повысились в цене в пять-шесть раз. Купцы видели, что голыми руками отразить неприятеля нельзя, и бессовестно воспользовались этим случаем для своего обогащения”

?Нагреть руки на госзакупках старались и “высшие чины”. Как описывал академик Е.В. Тарле, царский брат Константин Павлович продал в один из полков своих лошадей, запросив за всё 28 тысяч рублей (в 5-6 раз выше реальной стоимости). Вот только из 126 проданных лошадей - 45 застрелили сразу как больных, чтобы не заразили остальных, 55 признаны негодными и продали “на мясо”, и только 26 причислили в полк

?Воровство при закупках привело к тому, что план закупок ружей и расходование средств был выполнен с запасом, а в итоге поставок едва хватило на армию. И ополченцев вооружили “бесполезными и безвредными” пиками

?Коррупция при закупках “отлично сочеталась” с воровством на местах. Начальники частей не перестроились на режим подготовки к войне и отлично продавали на сторону поступившую им амуницию и провиант

?Многие руководители и интенданты дошли до того, что продавали на сторону большую часть поступившего им пороха и пуль. В итоге на бумаге их солдаты проходили полную подготовку и обучение, по факту всё ограничивалось "шагистическими упражнениями" и имитацией штыковых атак. В итоге это вылилось в то, что во многих пехотных полках солдаты совсем не умели стрелять. Воистину, кто-то понял высказывание Суворова ”пуля - дура, штык - молодец” слишком буквально

?Многие части страдали от нехватки провианта и амуниции из-за распространённой для того времени игромании. Вполне регулярно встречалось, что участники ставили на кон не собственное имущество, а вверенное. Известен случай, когда во время Российско-шведской войны 1808-09 годов один из полковников серьёзно проигрался и поставил на кон только что полученный запас корма для своего гусарского полка. И сумел благодаря этому отыграть свои прошлые потери. Но ведь не все были такими удачливыми и не всегда выходили в ноль. Кто-то и серьёзно проигрывал

?В 1805 году было принято “Положение для медицинской части на случай военных действий, в котором были разработаны правила устройства корпусных подвижных госпиталей”. Вот только очень часто генералы готовятся к прошедшим войнам, так получилось и здесь. Запасы перевязочных средств устанавливались на норму в одну пятую от численности прикреплённых к лазаретному обозу войск. Этого вполне хватило бы для прошлых, менее крупных сражений, для Бородино этого было недостаточно

?Из той же логики и расчётов для эвакуации раненых была подготовлена 1 тысяча телег на всю армию. Причём из расчёта, что эта телега довезёт больных и раненых от Бородино до Можайска, где организовывали главный госпиталь. Для понимания: общее число только раненых в Бородинском сражении оценивается в 30-40 тысяч человек

?Потому появившийся в армии Кутузов обеспечить по тысячу подвод на каждую почтовую станцию от Москвы до Можайска

?Но отдельно фельдмаршал издал специальный приказ об организации питания раненых - об этом совсем никто не позаботился до него

?Кутузов не мог да и вряд ли бы успел лично заняться всеми организационными провалами, он лишь отреагировал на те, что обнаружил “мимоходом”, занят он всё-таки был другими задачами. Потому, например, московским губернатором Растопчиным и не была подготовлена эвакуация 30 тысяч раненых из Москвы в развёрнутые под Рязанью госпитали. Это обнаружил Кутузов уже после Бородинского сражения, потому спешно организовывал вывоз "кого успеем". Какая-то часть солдат всё равно осталась на волю Наполеона, но, к их счастью, ему было не до них

?Мешала Российской империи и Франция: в конце 1811 года в Париже поймали одного фальшивомонетчика, который изготавливал русские банкноты. После рассмотрения в его защиту вступился министр полиции, печатника отпустили, а подделку банкнот он успешно продолжал. Наполеону эта история не понравилась, но он её не запрещал.

Не по Бонапарту шапка

Отечественная война 1812 года для Наполеона была самой крупной военной кампанией. Его предыдущие противостояния всё-таки значительно проще. Конечно, если бы его план сработал, то активная фаза войны продлилась бы едва ли месяц, и игнорирование обеспечения и логистики считалось бы, скорее всего гениальным предвидением. Но, как мы знаем, “что-то пошло не так”.

В первых кампаниях под руководством Наполеона было несколько десятков тысяч солдат. В Войну третьей коалиции - уже 200 тысяч. В Отечественной войне общая численность войск Наполеона составляла 650 тысяч солдат, раскинутых друг от друга на сотни километров. 

И никогда до 1812 года у Наполеона не было такой большого театра военных действий. В Отечественной войне его войскам только от Немана до Бородино пришлось пройти больше 1000 километров, а затем ещё - 125 до Москвы. И в отличие от прочих кампаний, на большей части пути не было ни какой-то инфраструктуры, ни возможности "поживиться" за счёт местного населения. На это остро наложилось игнорирование Наполеоном должной организации обозов и логистики. 

Наполеон не смог “масштабировать” свою военную кампанию. Не смог адаптировать её к уровню нагрузок, дистанций, сопротивления народных масс и так далее. Его тактический гений проиграл там, где хватило бы обычной стратегической мысли с внятной организацией, хорошей логистикой, нормальным обеспечением и наличием резервов; с ней Бонапарт вполне мог бы и выиграть в Отечественной войне. 

Проблемы с организацией начались ещё до перехода Немана. По замыслу на Висле создавался первый этап обеспечения провиантом солдат: французская армия должна была взять с собой запасов на 25 дней, но питаться сопровождающей на её пути военно-полевой “кухней” до границы. И только уже после пересечения Немана за обеспечение солдат должны были отвечать специальные батальоны. Так же их должны были сопровождать 26 эскадронов, которые везли с собой амуницию, инструменты, материалы для постройки мостов и прочие военно-инженерные приспособления.

Вот только основу этих логистических объединений составляли преимущественно тяжёлые повозки совокупным весом в тонну и более, хотя даже на маршруте между Вислой и Неманом использовались преимущественно лёгкие транспортные средства, перевозящие в среднем 100-200 килограммов. А за Неманом дорог для тяжёлых повозок в принципе уже не было. 

Так что уже 12 июня 1812 года французские солдаты ещё только пересекали границу, а сопровождающие их обозы обеспечения отставали уже на неделю. И дальше ситуация только осложнялась, с каждым пройденным километром разрыв только увеличивался. Из-за этой проблемы с самого начала войны Наполеон был полностью поглощён продовольственным вопросом и “целыми днями диктовал инструкции и даже вставал ночью, чтобы повторить их”. Французский император совсем не сделал домашнюю работу. И был вынужден с первых же дней за это расплачиваться.

Проблему снабжения отлично демонстрировал французский интендант Луи-Гийом Пюибюск: «Прежде, бывало, ни один генерал не вступит в сражение, не имея при себе лазаретных фур, а теперь все иначе: кровопролитнейшие сражения начинают когда угодно, и горе раненым – зачем они не дали себя убить. Несчастные отдали бы последнюю рубашку для перевязки ран, теперь у них нет ни лоскутка, и самые легкие раны делаются смертельными».

Первое время было проще: пока французская армия шла по территории Польши, она могла кормить себя за счёт местного сельского хозяйства. Российская же империя такой возможности интервентам не оставила и заставила идти войска Наполеона буквально по выжженной земле. 

И одним из первых же результатов плохого обеспечения армии стало увеличение сроков их пребывания в городах. Из-за этого сперва Даву вышел из Минска на 2 дня позже запланированного и позволил уйти от прямого столкновения левому крылу российской армии. А затем и Жером опоздал к тому, чтобы зажать в тиски армию Багратиона вместе с Даву.

На это наложилась плохая погода. Отечественная война началась 12 июня 1812 года, но уже в июле французские войска потеряли из-за холодных дождей, перенапряжения и проблем со снабжением 10 тысяч лошадей и значительно сдали в своей мобильности, из-за чего план на быстрое генеральное сражение окончательно рухнул, а война перешла в длительное противостояние.

Из 650 примерно тысяч французских солдат до Москвы добрались всего 110 тысяч, причём всего 40 тысяч потерь пришлось на Бородино. То есть, войска Бонапарта потеряли 500 тысяч человек. Какая-то часть, конечно, приходится на действия партизанских отрядов, но  всё равно, число небоевых потерь просто велико. Настолько отвратительно было у Наполеона с организацией. Настолько сильно оказалась французская армия не готова к длительной военной кампании.

25 октября, через несколько дней после отступления из Москвы, у Наполеона был шанс дать ещё одно генеральное сражение, когда российская армия перекрыла дорогу на Калугу. Но Бонапарт уже тогда объехал свои войска и не нашёл их способными дать бой. А дальше - шансы стремительно обнулялись вместе с его войсками. Из Великой армии в 450 тысяч штыков в обратном направлении Неман пересекли лишь несколько тысяч человек. 

Примерно такие же по значительности потери будут ожидать любую компанию, начавшую масштабирование или принципиальные изменения своего бизнеса, если не быть к этому готовым. Даже если хорошо спланировать, но не обеспечить должным уровнем организации, логистики и обеспечения.

Что это значит для бизнеса?

В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).

Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной.

Этот случай с OHP наглядно показывает, что игнорирование даже какой-то небольшого фактора при изменениях может очень сильно ударить по компании. И нагляднее всего это видно на примере как раз стартапов: обычный бизнес всё-таки чаще имеет уже какие-то не всегда оптимальные, но выстроенные процессы, да и намного реже пытается нарастить объём продаж в несколько раз за короткий срок. 

Одним из примеров того, как организация поддерживает рост бизнеса, является Walmart - одна из крупнейших сетей магазинов широкого ассортимента дешёвых товаров. Компания добилась сегодняшнего положения только с учётом того, что год за годом она внедряла и развивала самые разные инструменты, направленные на организацию, поддержку и обеспечение этого роста:

?Когда число магазинов перевалило за сотню, а объём продаж вырос до 340 миллионов долларов, Сэм Уолтон повсеместно внедрил систему электронных кассовых аппаратов. Их он увязал с взятым в аренду компьютером IBM, чтобы лучше планировать поставки, снижать объём запасов и снижать цены

?была организована система электронного заказа у поставщиков, чтобы упростить логистику, снизить цены и добиться объёма продаж в 1 миллиард долларов в 1979 году

?Walmart стал одним из пионеров и во внедрении штрих-кодов в 1983 году, благодаря чему снова снизил расходы на организацию склада, потери и цены

?сеть одной из первых через спутниковую систему связи начала синхронизировать информационные потоки, чтобы в 1987 году достичь выручки в 10 миллиардов долларов

?из прочего стоит выделить внедрение механических счётчиков и реализацию системы Retali link, которая автоматически формировала заказы на пополнение запасов.

Чаще всего, как в случае с Walmart, за длительным ростом скрываются годы упорной и последовательной подготовки и организации.

Одной из частых проблем для стартапов является проблема с организацией продвижения. Несколько раз сталкивался с тем, что стартап настолько верил в уникальность и эффективность собственного решения, что оставлял продвижение на второй план: как выйдем на рынок, он оценит крутость продукта и будет наш. Рынку же сама технология не так важна.

Для b2b важна каждая копейка, а битва за клиентов упирается в том, чтобы помочь им заработать больше или сэкономить. Бизнесу всё равно, таджики у него работают или инновационный робот: пока не будет наглядной выгоды, не будет и смены выбора.

В b2c стартапам не легче. Малая часть клиентов, конечно, позарится на новинку, но за умы и кошельки остальных придётся бороться. Просто так выйти на рынок с пометками "эффективно", "экологично" или даже "гендер-нейтрально" не выйдет: все уже играют на этом поле. Даже самые вредные продукты заигрывают с "зелёностью", заботой и безопасностью для человека. Технология и инновация как таковая в b2c тоже не самоценность.

В одном стартапе вера в технологию была настолько велика, что породила даже пренебрежительное отношение собственников к инвесторам: им буквально предлагалось прицепиться к их крутой технологии "последним вагончиком". Надо ли говорить о том, что в довесок к проблемам с продажами это привело к сложностям в поиске новых инвесторов.

И если большую часть процессов компания может организовать так, чтобы обеспечить рост, то именно вопрос продаж порой упирается в конкурентов и их решения, успешные или нет, потому вопрос организации продаж всегда стоит особенно остро. 

Смарт-кассы массово в России вошли в оборот благодаря требованиям 54-ФЗ. В процессе его исполнения родился кейс, который наглядно демонстрирует, что лидерство в технологиях вовсе не гарантирует успех.

К началу действия закона было создано несколько решений, способных решать сложные и весьма специфические задачи. Оттого удивительно, что лидерство захватил Эвотор - едва ли не самая сырая касса с обилием багов, с обновлениями посреди рабочего дня и ужасной поддержкой.

Истинный отец чуда - Андрей Романенко. Пока конкуренты фокусировались на софте, поддержке и качестве железа, он организовал предновогоднюю массовую продажу своих касс дистрибьютерам. А после новогодних каникул - выкатил новую версию смарт-кассы и тоже её продал. И дистрибьюторы оказались вынуждены её взять: держать только старую версию на витринах - терять основной поток продаж. В общем, Эвотор был продан посредникам дважды.

Вся соль в том, что этой загрузкой складов дистрибьютеров Эвотор закрыл доступ туда конкурентным решениям. У посредников просто не было ни свободного капитала, ни места, ни даже сотрудников для их продаж: тут бы сбросить хотя бы то, что уже куплено. Так основной канал сбыта касс оказался оккупирован одним единственным и далеко не самым технологичным решением, чем и обусловил лидерство Эвотора.

---

Перечислим основные выводы про организацию изменений и обеспечение ресурсами:

?Изменения всегда должны сопровождаться комплексом обеспечивающих мероприятий

?… и достаточным объёмом ресурсов

?Готовиться в последний момент иногда получается. Но чаще - нет

?Обучение очень важно

?Любую страну погубит коррупция

?Огрехи в подготовке ударят в любой момент. Неоднократно

?Значительный рост всегда скрывает за собой упорную и последовательную подготовку и организацию. Провалы в организации приводят к провалам в изменениях и поражению компаний.

Есть ли ещё что-то, что можно добавить про организацию? Есть.

Правило №5. Организация вместо мотивации

Мотивация работает. Она помогает двигать горы, спасать проекты и менять бизнес. Увы, но если обращаться к ней регулярно и при этом каждый раз ожидать от сотрудников сверхусилий, они очень быстро выгорают. А следом - теряют в производительности труда, допускают больше ошибок, в том числе - при решении сложных задач, и начинают намного активнее искать себе новую работу.

Чтобы этого не случилось, при любых изменениях стоит предусматривать организационные изменения: перестройку процессов, запуск новых, автоматизацию, аутсорсинг и так далее. Об этом нам отчётливо говорит Отечественная война.

Подвиг российского врача

Начало XIX века - крайне суровое для рядовых солдат время, потому что в то времяза забором ещё существовала значительная “очередь”, потому военных можно было не жалеть. Обучение сравнительно простое, требований немного: слушай командира и держи строй. Если раненый готов был выдерживать походы, возвращали в строй и таких. Потому та медицина особенно не возилась с ранеными: достаточно было просто спасти от смерти, а там - как получится. Выживет - хорошо. Умрёт - да будет земля ему пухом. Так что военная медицина тех времён - спасение бойцов для армии, а не акт человеколюбия. И потому-то организация помощи была у всех стран прескверная. 

И вот это отставание военной медицины от развития средств уничтожения противника выражалось как в ограничении способов и методов лечения, так и в численности медицинского персонала. И потому в после боя врачи делали только самое простое и действенное. 

В эту же логику вписывалась и мобильная система спасения раненых с помощью подвижных хирургических отрядов. В их задачи входило вынести пострадавших прямо с поля боя на носилках, которые изобрёл Пьером-Франсуа Перси, главный хирург Рейнской армии. Позже к этой системе Доминик Жан Ларрей добавил и лёгкие повозки. Так появились “амбулансы” - отряды скорой помощи, которые выносили раненых прямо в разгар боя. Французские солдаты были крайне воодушевлены её появлением: теперь они знали, что при тяжёлом ранении у них больше шансов быть спасённым.

При Бородино перед Российской империей стояла сложная задача. Нужно было не просто противостоять в сражении французам, но и максимально быстро вернуть в строй раненых. Ведь войско Наполеона уменьшилось в численности, но всё равно превосходило российское. 

Бонапарт всегда мало внимания уделял медицине и лечению: лишь бы не мешала, а побеждать он и без неё справлялся. Александр I вроде бы каждый раз сопереживал раненым и убитым, но когда нужно было предпринимать какие-то меры, снова оставался в стороне, а повеления - оказывались лишь “благочестивыми пожеланиями”, как замечал Е.М. Идельсон. Так и в этот раз армия была предоставлена самой себе в том, чтобы из раненых при Бородино максимально быстро вернуть в строй каждого возможного солдата. А для этого нужно было организовать массовое медицинское “вспомоществование”. 

С этой целью была введена весьма продвинутая для тех времён система организации лечения. Первую помощь прямо на поле боя оказывали военные хирурги с некоторым запасом медикаментов. По их же распоряжению солдаты, которые теряли возможность сражаться из-за ранений, но сохраняли - передвигаться на своих двоих, покидали поле боя в сторону тыла. 

Чтобы увозить с поле боя тех, кто не мог передвигаться самостоятельно, у Российской армии не было свободного транспорта. Так что выносить раненых с поля боя прямо во время сражения обязали крепостных из смоленского ополчения, общим числом порядка 10 тысяч человек. И те мужественно с этой задачей справились, прямо во время Бородинского сражения вытаскивали раненых туда, где их могли безопасно забрать.

Оттуда их уже распределяли в зависимости от сложности травмы в мобильный или стационарный госпиталь, куда и везли в специальном лазаретном обозе. На этих маршрутах эвакуации были организованы специальные станции для обогрева, питания и отдыха.

Причём непосредственно перед Бородинским сражением лазаретные повозки серьёзно облегчили, сбросили всё лишнее и организовали места для перевозки дополнительных раненых.

Генерал Михайла Воронцов стал одним из первых ВИП-клиентов этой услуги и по итогу он оставил такой отзыв: “Мне перевязали рану прямо на поле, извлекли пулю и первые три или четыре версты везли в небольшой крестьянской телеге, одно из колес которой было сбито пушечным ядром, и мы умудрялись ехать на оставшихся трех”. Отзыв генерал оставил в текстовом виде и без звёзд, так что сложно сказать, насколько комфортной для генерала была эта система.

И, конечно, если бы эта продуманная система запускалась хотя бы за год до начала войны, она была бы куда действенней. 

Возможно, в таком случае бы решили проблему разнесения ответственности по разным ведомствам. Например, за вывоз раненых с поля боя и дальнейшую эвакуацию отвечали разные люди из военной полиции и транспортной службы. Или за мобильные госпитали отвечал главный комиссар, а за временные - директор госпиталей. Из-за этого раненые “терялись”, “забывались” или направлялись не в том направлении. 

Но всё это имело бы мало смысла без подвига российских врачей. В начале XIX века их общая численность в стране составляла порядка 2200 человек, причём на военных приходилось порядка 850 врачей. Сюда же можно добавить ещё 1200 фельдшеров. И в итоге на этих едва ли 1500 человек приходилось по разным оценкам от 30 до 40 тысяч раненых. 

На врачей выпала высочайшая нагрузка, когда за считанные дни нужно было спасти десятки и десятки раненых и сделать это так, чтобы они могли максимально быстро вернуться в строй. Как позже описывал наблюдаемое генерал-майор Николай Николаевич Муравьёв: “Лекарей недоставало. Были между ними и такие, которые уезжали в Можайск, чтобы передохнуть от переносимых ими трудов”. 

И в итоге они добились высочайшего уровня в медицине. Так, лейб-медик Х.И. Лодер свидетельствовал о том, что через опекаемые им временные госпитали прошло 30 тысяч человек, из которых в строй вернулось более 23 тысяч солдат. Это более 75%.

Для сравнения: в те годы возврат офицеров в строй составлял около 60%! Офицеров! Солдат и того меньше. Но даже если мы возьмём средний процент для солдат в 50%, мы получим, что медики сохранили для армии Российской империи почти 8 тысяч человек!

И в итоге Барклай де Толли так отозвался об успехах совершивших чудо российских медиках: “«...Раненые и больные пользуемы были со всею должною рачительностью и искусством так, что недостатки в войсках людей после сражений пополнялись значительным числом выздоравливающих всегда прежде, чем ожидать можно было»”.

Перегорели

Очень любопытно сравнивать первые кампании Наполеона с Отечественной войной. В тех же Итальянских войнах были случаи, когда лучшие полки Бонапарта после одного сражения могли за полдня пройти до 40 километров, чтобы с марша ввязаться уже в другой бой и переломить ход сражения. И таким образом численное преимущество Наполеону удавалось реализовать сперва в одной битве, а затем - в другой. Благодаря такому подходу и высокой мобильности воинских подразделений Наполеон разбил не одного противника, который “умудрился” разделить свою армию на части.

Многие полки с Наполеоном дошли и до России. Потому Бонапарт поначалу применял свой излюбленный трюк - он ездил по разным армиям, находил там опытных солдат и рассказывал, как доблестно они вместе проходили то или сражение. Это раз за разом очень сильно мотивировало солдат и поднимало им боевой дух: император с ними!

В Отечественной войне основным противником Франции стали сотни и сотни километров плохих дорог да ещё и в условиях постоянных дождей, голода и болезней, к чему французы оказались совсем не готовы. Тут и пуля дура, и штык не выручит. Как не помогала и близость Наполеона к армии. 

Врач баварской кавалерии Генрих Роос оставил воспоминания, в которых показано, как воодушевлённые войска в полной боеготовности превращаются в подавленную больную толпу: мотивация очень быстро заканчивалась. По сути, весь тот порыв и жажду войны французская армия оставила в Польше. 

Генрих рассказывал, как облегчал страдания солдатам с помощью опия или гофманских капель, представляющих собой сместь спирта с эфиром; но все эти средства кончилось в первый же месяц. 

Впрочем, такие препараты даже в избытке не помогли бы французской армии сохранить мотивацию, это наглядно показала уже Великая Отечественная Война. В 1941 году нацистская группировка активно и щедро снабжала своих солдат бензедрином, изофаном и первитином с амфетамином. Таблетки давали энергетический эффект, сравнимый с литрами выпитого кофе. Плюс, они снижали тревожность и вселяли чувство счастья и эйфории. И нацистские воины с минимальным отдыхом неутомимо покрывали огромные дистанции. Вот только даже стимулирование такой бодрости не могло длиться вечно. Таблетки выжигали нацистов изнутри и доводили их до состояния ступора, когда они крайне плохо воспринимали происходящее и воевали максимально апатично. 

Есть оценки, что успехи под Москвой и возможность отбросить нацистов от столицы в том числе вызваны этим эффектом: мол, немецкие части находились в самом небоеспособном состоянии, которое вызвано из-за перебора наркотиков. Впрочем, без этих наркотиков и продвижение Германии на восток не было бы таким успешным.

Что это значит для бизнеса?

Я на этих трёх примерах (врачи, французские и нацистские войска) хочу показать, что в жизни и бизнесе возникают истории, когда требуется концентрация сил и внимания, когда нужно собраться и выдать результат в краткие сроки, продуктивно отработать дополнительные часы. Но это хорошо работает в краткосрочной перспективе - когда приложение сил ограничено по времени, как в случае с врачами. Если же проблемы с организацией требуется компенсировать за счёт концентрации внимания и сил на долгосрочной перспективе, то не хватит никаких сотрудников. Даже с “фармподдержкой”.

Подход “поднажмём и добежим” плохо работает и в обычных компаниях: никакая мотивация не прослужит долго. А уж в стартапах проблемы с организацией всегда оказываются критическими при масштабировании. И все эти попытки решить проблемы за счёт гиперусилий сотрудников могут локально помочь, но на долгосрочную перспективу не работают. Такие стартапы быстро проваливаются и забываются на третий день.

Наоборот, стоит вспомнить о законе Йеркса — Додсона: наилучшие результаты достигаются при умеренной мотивации. Высокая мотивация может давать локальные успехи, но в долгосрочной перспективе уступает подходу адекватной организации бизнеса.

Хотя, конечно, героические усилия смотрятся куда эффектнее, сотрудники стартапа перед запуском масштабирования должны чувствовать себя недозагруженными. И не просто верить, что они могут, вытянут, добегут, а что выстроенная система с их участием способна решать великие дела.

Проблема высокой мотивации ещё и в том, переработки - один из самых переоценённых, потому избыточно применяемых инструментов управления. И отличный пример того, как локальная оптимизация вредит глобальному максимуму: если небольшой период избыточного или неструктурированного рабочего времени приносит какую-то пользу, то длительный - изматывает сотрудников, их мотивацию, производительность труда и бьёт по результатам самой компании.

Я об этом очень много писал, потому только основные выводы: эффект от переработок достигается только в первые 4 недели, после чего резко падает. Если переработки продолжаются ещё 4 недели, компания уже проигрывает в результатах сценарию, в котором она просто придерживается 40-часовой недели.

Лучше поговорим о Гае Марие, одним из лучших специалистов в организации и подготовке к масштабированию. За сотню лет до начала нашей эры Рим, одержав победу в Пунических войнах, оказался неспособным справиться с локальными восстаниями: основанная на повинности армия была слабо организована, имела проблемы с выучкой, дисциплиной и снабжением.

К началу описываемой реформы Римская империя владела только красными и розовыми территориями и уже столкнулась с проблемой их сохранения.

Полководец Гай Марий провёл такую реформу:

?Поставил регулярную и интенсивную подготовку: обучение военному шагу, сохранение строя в движении, многокилометровые марши, сложные быстрые переходы в полной выкладке, тренировки

?Стандартизировал и адаптировал к маршам военное снаряжение. Щиты изменились и стали удобно носиться на спине, к шлемам добавилось небольшое приспособление, чтобы крепиться на животе, в вооружение каждого солдата был включено специальное копьё-пилум, удобное и в бою, и при переходе: в итоге воин с поклажей в 35-40 килограммов проходил за день до 40 километров и в любой момент мог вступить в сражение. "Мариевы мулы" родились именно тогда

?Армию начал набирать лично полководец. Раньше этим занимались бюрократические службы, они регулярно "продавали" хорошие должности, чем убивали качество и компетенции командующих "среднего звена"

?Выстроил длинную, но понятную карьерную лестницу

?Серьёзно поднял зарплату, к окончанию службы военный не просто легко мог стать зажиточным человеком, но ещё и получал земельный надел

?Служба в армии стала профессией. Туда перестали брать принудительно, открыли двери желающим. И в армию вместо зелёных юнцов активно пошли крепкие мужики, бывшие частные охранники и бандиты.

Здесь же надо поговорить и о логистике, потому что без должной организации снабжения и безопасности римская армия застревала бы в пути и несла значительные потери точно так же, как французская. Историк Полибий отмечал: “Преимущество римлян всегда заключалось в наличии неисчерпаемой провизии и новобранцев”. И вот что делалось:

?Сформировалась профессия логиста: чиновника, отвечающего за обеспечение армии провиантом и обмундированием в мирное и военное время

?В мирное время в обязательном порядке поддерживались запасы на случай необходимости выступать в поход. «…Зерно, стрелы и другое военное снаряжение лежало в невиданном доселе количестве» - пишет Полибий

?К каждому обозу были прикреплены специальные военные подразделения, в чью задачу входило пополнение обоза за счёт пересекаемых территорий: за счёт налогов или за звонкую монету

?На захваченных территориях на манер Александра Македонского создавались склады с провиантом, откуда можно было бы его доставить в армию, если у той вдруг возникла бы проблема с продовольствием

?По ходу следования армии формировались прообразы будущих замков, кастеллы - укреплённые склады с провиантом и охраняющим её гарнизоном

?Особенное внимание уделялось безопасности: в армии и флоте появлялись особенные части, отвечавшие за сохранность груза. Например, первая морская победа над войсками Карфагена была одержана в 260 году до н.э. флотом Гая Дуилия, который занимался именно безопасностью снабжения

?В мирное время такие части сопровождали торговые караваны и суда, чем обеспечивали работу экономики и готовность быстро перестроиться на военный лад. Это же позволяло учиться дисциплине и отрабатывать строевую практику новичкам

?Особое внимание уделялось действию на территории империи сторонних сил. Чтобы исключить нападение пиратов, Рим добился, чтобы все порты Средиземного моря принадлежали или им, или союзникам. И морские путешествия были безопасней сухопутных. В аналогичной логике улучшалась безопасность и пеших маршрутов. Именно поэтому император Веспиан сперва покорил каждую крепость на севере Палестины, а только потом бросился на мятежный Иерусалим

?Содержание обоза было адаптировано к скорости движения армии и по содержанию, и по весу: содержимое было стандартизировано

?Римскую армию порой сопровождали и частные торговцы

?И для обеспечения этого всего активно развивалась транспортная сеть, которая связывала Рим с окраинами

?И вот эти дороги были унифицированы и строились по одной и довольно сложной технологии, что позволяло обеспечивать и высокое качество, и одинаковую проходимость для римских войск на любом участке. Причём, качество строительства было настолько высокое, что многие римские дороги существуют и находятся в хорошем состоянии и 2 тысячи лет спустя.

Цезарь же и вовсе отметился комментарием: “Я придерживаюсь той же тактики по отношению к врагу, что и многие врачи, имеющие дело с физическими недугами, а именно: побеждаю врага голодом, а не железом”. Конечно же, он подразумевал, что в он неоднократно нарушал её цепочки поставок и снабжения противника, благодаря чему снижал у него и мотивацию, и способность сражаться.

Обновлённая римская армия смогла не только эффективно и быстро подавлять восстания, но и обеспечить дальнейшее расширение империи на следующие 400 лет. К счастью для России, Наполеон эти лучшие практики не изучал.

---

Краткое резюме про мотивацию и организацию:

?Огрехи в организации при изменениях могут ненадолго компенсироваться героическими усилиями, но ненадолго

?Любой героический порыв заканчивается выгоранием. И довольно быстро

?Подвиг по расписанию невозможен

?Мотивация у участников при изменениях должна быть низкой, чтобы избежать выгорания - контринтуитивно, но именно так

?Организацией и пистолетом можно добиться большего, чем только пистолетом.

Мы ещё что-то упустили в управлении изменениями? Да.

Правило №6. Фокусироваться 

Многие компании проваливаются с изменениями, когда не уделяют им достаточно внимания и ресурсов. Или когда постоянно отвлекаются на разные события и упускают из вида свои планы.

Рук не хватает

Отсутствие фокуса на изменениях стало по оценке Карла Клаузевица одной из причин поражения Наполеона. В частности, он называет войну за независимость Испании от Франции с 1807 по 1814 годы, которая отвлекла у Бонапарта значительные ресурсы. Эта серия конфликтов наглядно продемонстрировали серьёзные проблемы французской армии с подвозом амуниции, с восполнением потерь в войсках, с возникающим в самых разных частях страны партизанским движением и сопротивлением местного населения. Ничего не напоминает?

И даже при том, что Наполеон не смог организовать долгосрочное ведение войны и не научился решать эти проблемы в Испании. Даже при том, что часть его внимания было приковано к Британии, часть к Испании. Даже при том, что Франция воевала к тому моменту фактически без остановки уже много лет подряд и была значительно истощена этим. Даже при том, что казна была пуста, Наполеон всё равно озвучил, что "Остаётся одна Россия, - я раздавлю её..." И ввязался во вторую затяжную войну. Без фокуса, без резервов, с расточительством в отношении собственных войск, без внятной организации и с кучей нерешённых проблем. К счастью для России.

Наполеона влез в войну с Российской империей с пылающей Испанией и устраивающей козни Британией за спиной в надежде на быстрое генеральное сражение и при полной неготовности к длительной кампании. И потому до Москвы Наполеон дошёл всего со 110 тысячами солдат, хотя мог добраться и с теми самыми 200 тысячами, настолько велики были небоевые потери без внятной логистики и без подготовки к зиме. Этой цифры по оценке Клаузевица хватило бы, чтобы диктовать условия Александру I из Москвы. 

Что это значит для бизнеса?

После того, как Луис Герстнер в IBM определился со своей командой, он занялся и непосредственно перестроением бизнеса:

?Определил дюжину самых главных направлений. Вы скажете, многовато для фокуса. И будете правы. Потому что фокус стал совершенно в другом

?От продажи самого разнообразного железа IBM перешёл к оказанию сервиса под единым брендом. По сути Луис первым реализовал единое окно оказания услуг в поставке IT оборудования. И "главные" направления стали лишь поставщиком патронов для этого: не просто покрывавшие самые главные потребности клиентов, но и взаимосвязанные, "синергичные". До прихода Герстнера в структуре продаж IBM доминировали товары. Новый руководитель сосредоточил основное внимание на услугах

?При этом Герстнер всё равно продал значительную часть существовавших продуктов, но это относилось к тому называется “продуктовым хвостом”: редким и специфичным сервисам, которые по оценке Луиса Герстнера компаниям будет выгодней получать отдельно. 

?При этом часть активов IBM сбросил вообще за какие-то условные суммы или даже закрыл: компании некогда было ими заниматься, создание ядра бизнеса и соответствующего фокуса было намного важнее.

Луис Герстнер вошёл в историю как человек, который спас IBM. Себя он метафорично назвал человеком, который научил слонов танцевать. К уходу Герстнера в 2002 году рыночная капитализация IBM выросла до 168 млрд долларов.

Стартапы отличаются от обычных компаний тем, что у них есть определённый запас времени на то, чтобы создать продукт и запустить продажи. И чем лучше технология, чем лучше умеют убеждать основатели, тем больше готовы ждать инвесторы. Этот временной бюджет позволяет стартапу тестировать больше гипотез и не так активно определяться с MVP. Такая потеря фокуса может обойтись очень дорого.

Однажды меня привлекли на аудит одного ИТ-стартапа. Несколько инвесторов, несколько клиентов, в том числе - 1 федеральный, в воронке - 10+ крупных имён и несколько потенциально очень крутых проектов.

Аудит показал, что стартап хоть и представлял, что за потребности клиентов он собирался закрывать, но никакого фокуса у него не было. Вместо 1 продукта параллельно пилилось сразу 3, ключевые программисты были вовлечены в каждый, оттого разработка шла очень долго. По каждому продукту график работ постоянно двигался, а их окончание почти не приближалось.

Фокус на 1 направлении и чёткое ограничение деятельности не только сократили расходы в 3 раза, но и дали детальный план разработки и точный срок, когда будет готов продукт.

С поиском фокуса и созданием MVP стартапам поможет активная работа с будущими потребителями продукта .

Один из главных идеологов управления инновационным процессом, Эрик фон Хиппель, выяснил: 77% самых серьёзных прорывов в сфере создания научного оборудования придуманы конечными пользователями, а не в компаниях-производителях. Актуальность этих цифр в отношении прочих сфер позднее подтвердил Дитмар Хархофф.

А значит, стартапу для создания MVP и поиска фокуса нужно в первую очередь заниматься CustDev'ом.

Впрочем, раз мы говорим про фокус, значит, здесь же должны сказать и про то, что остаётся за кадром. Если мы не можем или не хотим избавиться от какой-то деятельности, которую не признаём важной, нам всё равно стоит внимательно её изучить. Возможно, мы можем снизить в ней уровень качества и высвободить важные для нас ресурсы. Возможно, даже найти там какие-то важные для нашего фокуса компетенции и кадры.

---

Краткие выводы из этого пункта про важность фокуса:

?Фокус позволяет сконцентрировать усилия на главном. В том числе - собрать для этого самые важные компетенции и ресурсы

?Быстрее завершить 7 небольших задач последовательно, чем решить одновременно 5.

Что ещё критически важно для управления изменениями?

Правило №7. Уметь слушать чужое мнение 

Эта часть, как и следующая, поставлена в конце статьи не в силу её меньшей важности, а только в угоду моего повествования про Отечественную войну и отражения основных проблем обеих империй. Каждый из пунктов важен, провал по каждому с лёгкостью обнулит результаты изменений и приведёт к провалу. 

Вот и для любого плана и его реализации критически важно иметь взвешенную оценку и трезво оценивать реальность и перспективы. А для этого - как минимум надо уметь слушать чужое мнение.

Ослеплённый успехами

Война пятой коалиции 1809 года - весьма редкое явление в истории. Противостояние продлилось всего пару месяцев, прошло по плану одной из сторон и не переросло в затяжное. Всё быстро разрешилось в серии битв Франции с Австрией. 

Наполеон придумал расположить свои войска в три корпуса таким образом, чтобы отреагировать на любой вариант наступления противника. И с помощью тактического гения Бонапарта 200 тысяч французов разбили 560 тысяч австрийцев. 

В абсолютном большинстве случаев войны затягивались и переходили в затяжные, когда выручал уже не тактический гений полководцев, а экономический потенциал сторон и их возможность продолжать поставлять на фронт новых солдат и вооружение. Причём участие в такой затяжной войне в итоге было невыгодно даже для победителя: в конечном итоге он чаще всего выходил в ноль, а исторически выигрывал только тот, кто кредитовал выигравшую сторону. Но даже доступ к таким прозрачным и понятным выводам никогда не мешал участникам войн снова и снова готовиться к быстрой победе над оппонентом. Вновь и вновь планы составлялись в расчёте на резкие удары и стремительные прорывы, и вся подготовка логистики и промышленности "строилась" из расчёта "одного удара". Когда же это в большинстве случаев не получалось, экономика спешно пыталась перейти на военные рельсы. 

Война 1809 года тоже должна была продлиться долго: в неё были вовлечены все крупные страны Европы, а Австрия её начала и имела инициативу при подавляющем большинстве в численности армии, но это стала очередная победа тактического гения Наполеона, снова достигнутая на поле боя. Он и раньше недолюбливал дипломатические способы оказания влияния на соседей и предпочитал приносить “демократию” в разные страны на штыках своих солдат. А после 1809 года шансов на мирное урегулирование конфликта Франции и Российской империи не осталось, а тем более - на создание их альянса против Британии. И ровно по этой же причине Наполеон не смог найти себе союзника в лице Швеции, которая просила у него за участие Норвегию, Финляндию и субсидию. Вполне комфортные для Франции условия, по которым ещё можно было поторговаться, но Наполеон не пошёл даже на это, увидел в этом оскорбление и сразу завершил переговоры.

Современники признавали, что Наполеон и раньше не прислушивался к чужим мнениям. А после этой победы в Войне пятой коалиции - совсем перестал. Более того, он даже перестал сомневаться в собственных решениях и замыслах. Ведь он Наполеон. Победитель. Человек, поймавший успешный успех. Конечно, был где-то за спиной и неудачный длительный Египетский поход, под боком тлела мятежная Испания, про идею затяжной войны говорили все кругом, включая его министров, но в 1812 год Наполеон входил с чёткой уверенностью, что и Россию он победит стремительным ударом.

Мешали Наполеону и личные стимулы. В 1809 году он хотел связать Францию с Российской империей брачными узами и сватался сперва к великой княжне Екатерине Павловне, сестре Александра I. Но та отказалась выходить замуж за “безродного корсиканца”, а затем заявила, что лучше станет женой придворного истопника. Отказала Наполеону и её младшая сестра, Анна Павловна. Александр I по привычке отстранился от этого вопроса. И вспыльчивому Наполеону эта история явно не помогала хладнокровно и основательно готовиться к предстоящей войне, равно как и мешала воспринимать чьё-то чужое мнение.

Как писал впоследствии Филипп-Поль де Сегюр про Наполеона, “привыкнув идти кратчайшим путём и обрушиваться, подобно удару молнии, он хотел и тут подражать самому себе, несмотря на разницы места и обстоятельств… Как только его цель была выбрана и он начинал предпринимать шаги для её достижения, он не признавал возражений. Казалось, не хотел слышать ничего, что не укрепляло его решительность, он сердито и с явным недоверием отвергал все донесения, которые противоречили его убеждённости”.

Свидетели рассказывали о том, что были немногие, кто рисковал спорить с Наполеоном с глазу на глаз: Коленкур, Дюрок, Дарю. Их обсуждения чаще всего заканчивались “резкой тирадой и громким хлопаньем дверьми”, хотя и не приводили к потере расположения со стороны Бонапарта. Но способных пойти на такое было слишком мало. Французские министры боялись гнева Наполеона, потому начали искажать истину в своих рапортах, когда сознательно преувеличивали успех и скрывали плохие новости. А приближённые к Наполеону полководцы хотя и могли выражать недовольство какими-то отдельными решениями, но вовсю доверяли своему лидеру.

В последние недели перед войной Наполеон и вовсе потерял последние сомнения в своём плане. Одного из его дипломатов, генерал Нарбонн, вернулся после неудачной дипломатической миссии в ставку РИ, где обнаружил “у этих русских” не уныние или похвальбу, а лишь желание затянуть войну и втянуть в неё Наполеона. Но Бонапарт полностью проигнорировал эти слова. “Без малейшего колебания сделал он шаг к гибели”.

Ещё в мае 1796 года Наполеон в статусе командующего армии создал разведывательную службу под названием "Секретное бюро". После переворота 18 брюмера 1799 года уже в звании Консула Франции он формирует национальную разведку, причём весьма разветвлённую и обширную, которая по сути представляла несколько самостоятельных структур, работающих в тайне друг от друга. Это было направлено как на расширение охвата, так и на борьбу с дезинформацией и подкупом со стороны третьих лиц. Работала разведка на высоком уровне и имела множественные филиалы в самых разных городах Европы. И внесла значительный вклад во многие военные и политические успехи Наполеона.

Незадолго до Отечественной войны даже ходили анекдоты, что Наполеон подкупил российских министров и может назвать цену каждого. И что дукаты можно найти в карманах солдат РИ даже чаще, чем российские монеты. 

Вот только что толку от разведки, если ты не готов к ней прислушиваться? Как позже писал французский дипломат Арман де Коленкур, во французский штаб о России поступали сведения исключительно из Вены, Варшавы и Берлина, но не из Москвы или Санкт-Петербурга. Вот и зачем создавать такую мощную разведку, если игнорируешь все её донесения? 

Что это значит для бизнеса?

В 1906 году сэр Фрэнсис Гальтон наблюдал, как люди угадывали вес живого быка. Их средняя оценка была 1197 фунтов: всего на один фунт меньше фактической цифры. Это была демонстрация "Мудрости толпы", популяризованной позднее Джеймсом Шуровьески.

В 1972 году в «Жертвах группового мышления» психолог Ирвинг Дженис изучал принятие решений в ходе высадки в заливе Свиней во время Карибского кризиса. Он установил: участники небольших групп имеют тенденцию к выработке единого подхода к принятию решений, "генерируя ряд общих иллюзий и связанных с ними норм, которые ухудшают критическое мышление и оценку реальности». Слишком сплоченные группы не сомневаются в своих предположениях, игнорируют неудобные факты, и мгновенно избавляются от тех, кто имеет альтернативную точку зрения, причём совершенно независимо от её достоверности.

Исследователи в авиации США чуть позже пошли дальше и выявили, что небольшие группы лётного состава даже всего несколько месяцев спустя начала совместных вылетов многократно чаще следуют самым очевидным, нелепым и вопиющим ошибкам лидеров, из-за чего пересмотрели большинство процедур, включая принятие решений. Потому как "это же кэп, значит, он прав" не имеет ничего общего с "мудростью толпы", одной из черт которой является независимость мышления участников.

Наглядный пример такой ошибки произошёл ночью 29 декабря 1972 года, когда авиалайнер Lockheed совершал рейс по маршруту Нью-Йорк - Майами. При подходе к аэропорту не загорелась лампочка, сигнализирующая о выпуске передней стоки шасси. Экипаж прекратил заход и направился в зону ожидания. Капитан, а следом и 2 других пилота занялись извлечением лампочки из пульта и её проверкой.

К ним в этом присоединились бортинженер и главный инженер: они даже опускались в нишу самолёта, чтобы увидеть, выпустилась ли стойка шасси или нет. Все решали проблему с лампочкой, никто не следил за самолётом. Меж тем Lockheed уже давно плавно опускался из-за того, что капитан сдвинул штурвал, разбирая панель с лампочкой.

Экипаж обнаружил свою ошибку слишком поздно. Капитан дёрнул, было, штурвал на себя, но рейс EAL 401 на скорости в 365 км/ч врезался в болото и разрушился на несколько частей. Это была первая катастрофа широкофюзеляжного самолёта. Погибло 101 человек, выжило 77.

Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. В бизнесе так не работает. В нём не может иметь ответы на все вопросы. 

В 1981 году корпорация General Motors являлась одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.

Новый генеральный директор, Роджер Смит, создал у акционеров компании благоприятное впечатление благодаря умению быстро принимать решения и плану по борьбе с бюрократией. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации – ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.

За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён».

Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита – именно его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив. 

Многие успешные компании попадают в эту ловушку, когда любое альтернативное мнение воспринимают в качестве критики, бросающей тень на их успехи и достижения. Ранее пройденный курс признаётся безусловно верным, а авторитет его прошедших – становится доводом.

В схожей ситуации Джил Барад из корпорации Mattel уволила несколько своих заместителей, как только решила, что они сомневаются в выбранном курсе.

В итоге же такое поведение становится откровенно деструктивным. Компании начинают упускать возникающие возможности и игнорировать надвигающиеся угрозы просто потому, что они не готовы их разглядеть.

Компании, подавляющие инакомыслие, регулярно теряют из вида возможности, будущие сложности и самые различные обстоятельства. И оказываются не готовы к встрече с реальностью.

---

Основные выводы про важность слушать чужое мнение и сомневаться в собственном:

?Серия успехов ведёт к самоуверенности

?Слишком высокий уровень сплочённости команды и доверия к лидеру ведёт к отрыву от реальности

?Если уж вы организовали разведку, прислушивайтесь к ней. Если не организовали - чего вы ждёте?

?Нельзя знать ответы на все вопросы.

Что ж. У нас остался последний пункт.

Правило №8. Вовремя менять изначальный план

Любой план - попытка дойти от одной точки до другой в условиях неопределённости. И по мере нашего движения эта неопределённость только уменьшается. А значит - порой вскрываются обстоятельства, из-за которых план нужно менять. 

This is fine

Я начал эту публикацию с высказывания Карла Клаузевица, что для победы Наполеону нужно было привести в Москву 200 тысяч человек, а не 110. И у него были шансы на это. 

Показал, что изначально у Наполеона была ставка на быструю кампанию, а она не сыграла. Потому-то возникли большие проблемы с организацией и снабжением, так как Франция к затяжной войне не готовилась и понадеялась на высокий уровень мотивации. Идеальные условия для нехватки еды и усталости. Наложилось на погоду - и получились идеальные условия для эпидемии инфекционных заболеваний.

Особенно - для сыпного или как его называли в XIX веке “голодного” тифа, потому что он очень активно распространяется среди людей, страдающих от недоедания. То есть, если бы Наполеон лучше обеспечил армию провиантом или не принуждал её идти впереди обозов, меньше бы людей голодало, меньше и болело.

Усиливали распространение сыпного тифа и множественные другие заболевания, которые дополнительно ослабляли организм солдат. Например, из-за плохого провианта и быстрого приготовления еды из подручных “продуктов” очень сильно распространялась дизентерия.

Сыпной тиф - острое инфекционное заболевание, которое легко передавалось между ослабленными долгими переходами солдатами через вшей. Солдаты Российской армии прекрасно знали про эту особенность болезни, потому старательно выбирали их из одежды руками или даже устраивая им “прожарку” с помощью углей. Во французской армии делали наоборот - прокатывали одежду через деревянные валки. Да, вшей раздавливали, вот только их внутренности ещё сильней проникали в одежду и в итоге даже больше контактировали с человеком, что усиливало его шансы на заражение. 

Проблему тифа можно было бы решать или хотя бы уменьшить с помощью медицинской помощи, но и с этим была беда. Медицинские части отставали, в значительной части они обучались работать с боевыми травмами, а не эпидемиями. Так ещё и их организация велась по остаточному принципу. Как говорил позже Е.М. Идельсон: “Насколько Наполеон был осведомлен, пунктуален и требователен по выполнению всех его тактических и стратегических планов, настолько он был чужд и несведущ относительно санитарных нужд своих солдат”. 

Эпидемия началась уже в самые первые дни ещё в Польше, в июне 1812 года. 

В 2001 году в Вильнюсе была обнаружена братская могила солдат французской армии из Отечественной войны. Останки исследовали и обнаружили у 29% солдат следы возбудителя тифы, а у 60% – возбудителя окопной лихорадки. То есть, только по итогу первого месяца больше половины солдат были больны, а почти треть - с высоким риском летального исхода. В итоге только за первые полтора месяца наступления от Вислы к Витебску Великая армия потеряла треть своей численности. 

Знал ли Наполеон об этом заболевании и осознавал ли угрозу? Да, потому что сам пережил подобное при штурме Тулона и потому, например, всегда на улице носил перчатки, а в походах - часто и в помещении. Потому своим войскам в Польше отдал приказ точно следовать по маршруту и избегать контактов с местными. Вот только вы же помните про проблемы с провиантом с самого начала кампании, когда армия должна была сама искать пропитание? Неконтактную доставку или услугу “оставить у двери” тогда ещё не придумали. К счастью для Российской империи.

Эпидемии и болезни в те времена представляли серьёзную угрозу для любых армий. Даже в коротких кампаниях они могли значительно проредить боевые части. Если брать среднюю статистику небоевых потерь тех времён, французская армия от своих изначальных 650 тысяч солдат при должном обеспечении должна была потерять от 75 до 150 тысяч солдат. Но с учётом отвратительной организации, антисанитарии, плохих условий, отсутствию лекарственных средств и профилактики заболеваний войска Наполеона потеряли от 250 до 300 тысяч солдат по оценкам врача Генриха фон Рооса. 

Да, вы всё верно увидели. В генеральном Бородинском сражении французы потеряли до 40 тысяч человек. От прочих столкновений на пути к Москве - примерно столько же. От партизанской войны - немногим меньше. В сумме - от 90 до 110 тысяч боевыми потерями. Но от эпидемии сыпного тифа и прочих болезней - до 300 тысяч человек. В 3 раза больше.

Так что у Наполеона были все шансы привести в Москву необходимые для победы 200 тысяч солдат по оценке Клаузевица. В таком случае он смог бы поставить Александру I ультиматум и одержать победу. История не знает сослагательного наклонения, но мы ретроспективно отлично видим этот потенциал: если бы Наполеон готовился к длительной кампании и обеспечил армию должным уровнем организации, то и потерь было бы меньше. Численность могла быть даже больше и достичь 250 тысяч солдат: Российская империя просто не пошла бы на Бородинское сражение.

Но в итоге Наполеон был вынужден отступать, бросая остатки своих войск, и возвращаться в Париж. Так ещё и причинил огромный вред Франции. По оценке Фридриха Принцига в книге «Эпидемии во время войн, возвращающиеся солдаты некогда Великой армии разнесли тиф, из-за чего Европа потеряла более 3 миллионов человеческих жизней.

Впрочем, была у Наполеона и точка, когда он мог всё перевернуть, избежать такого исхода. Когда французский император мог поменять свой изначальный план.

В Витебске Наполеон с войсками оказался 16 июля и остановился как минимум на несколько дней. Нужно было дать армии отдохнуть и набрать провианта на предстоящий поход. Генерального сражения так и не случилось, потому французам предстояла долгая война, к которой он так и не готовился. 

О том, что Наполеона ждёт длительное противостояние, ещё в Вильнюсе с гонцом ему сказал и сам Александр I, когда предложил закончить войну, “которую почва, климат и характер России делают бесконечной”. Но в Прибалтике Наполеон был уверен, что вот-вот нагонит этих русских и разобьёт их. 

380 километров спустя к проблемам с провиантом добавилась массовая гибель лошадей из-за плохой погоды и сложных дорог. Армию захлестнули болезни, она уже уменьшилась на треть, а усталость уже была ощутима. Так ещё и местное население вовсю устраивало партизанскую войну, с которой не получалось справиться. 

В Витебске Наполеон был на перепутье, о чём пишет граф Филипп-Поль де Сегюр. Самый простой и уверенный план - обосноваться на текущих местах, обеспечить армию провиантом, наладить поставки из Европы, чтобы в 1813 году взять Москву, а в следующем - и Санкт-Петербург. 

Но этот план означал для Наполеона отступление от его замыслов торжественно войти в Москву. Он означал нелюбимую им длительную кампанию: скуку, неудобства и траты. А Москва сулила “мир, изобилие, компенсацию военных расходов и бессмертную славу”. 

Был, конечно, у Наполеона и третий вариант: вернуться к Неману или в Прибалтику. Но Бонапарт всё же остался верен своей изначальной идее закончить кампанию в Москве и выбрал преследование “этих русских” . Просто раньше он собирался разгромить войска Александра I в Польше, а теперь - где-то на подступах к Кремлю. “Такова особенность плохих позиций: всё в них опасно, безрассудная смелость становится благоразумием, любой выбор является ошибкой, и надеяться можно лишь на ошибки врага или на случай”.

И здесь стоит обратить слова Виктора Шкловского про большое неумение в адрес уже Российской империи. А если бы Наполеон подготовился лучше к войне, разрешил проблему Испании и смог организовать нормальное снабжение армии? Если бы смог уменьшить неожиданно огромные потери из-за эпидемий благодаря хорошему снабжению провиантом и лекарственных средств? - в этом и заключается неумение Российской империи, на такое её планы не были рассчитаны. Скорее всего в таком случае аукнулись бы и плохая подготовка к войне с провалами на дипломатических фронтах, и широко распространённая коррупция, и отсутствие слаженной командной работы, и отвратительный подбор её участников. 

А так мы воспеваем оду Кутузову и партизанам, почти не помним подвига врачей, которые спасли тысячи человек. Не ценим Барклая де Толли, который как мог готовил Российскую империю к войне и “взял на себя” осуждение обществом долгого отступления. И упускаем из вида огромный пласт ошибок, который допустил Наполеон. 

Впрочем, всё как всегда. В столкновении двух компаний ошибки допускают обе стороны. Но “the winner takes it all” и “победителя не судят”. Хотя для успеха при управлении изменениями и бизнесе нужно учиться и на собственных ошибках даже в успешных компаниях, равно как и на чужих достижениях или провалах.

Что это значит для бизнеса?

Никто не любит признавать неудачу и особенно свои ошибки. Поэтому многие проекты продолжают пить все соки своих создателей или инвесторов даже после того, как демонстрируют отсутствие перспектив. 

Это классический эффект Конкорда. Уже при создании тестовых образцов было известно, что самолёт получается очень дорогим, на него не будет должного спроса, чтобы проект хотя бы окупился. Но в разработку были вложены значительные усилия двух стран и такие объёмы средств, что проект оставался на плаву очень долго. 

Про эффект Конкорда говорят, когда: 

? не хочется признавать свою ошибку

? жалко ранее потраченных ресурсов

? очень хочется верить и надеяться на чудо (этому часто помогают руководители проектов и стартапов своими красивыми песнями о будущем)

? проект долгое время проваливает все планы, а реальных перспектив уже давно нет.

Как бы ни хотелось верить и надеяться, порой нужно расстаться с мыслью "хотя бы вернуть своё" и завершить убыточный проект. 

Вот и для любых изменений в компании должен быть такой Витебск или даже несколько, когда стоит задаться вопросами: всё ли в порядке с нашей реализацией планов? Адекватны ли наши планы, вообще? Стоит ли нам и дальше продолжать их исполнять? И так далее. 

Иными словами, при разработке планов изменений компании в них должны включить реперные точки, когда пройденный путь нужно проанализировать, а дальнейшие действия - актуализировать. Эти моменты могут быть приурочены к каким-то датам, суммам понесённых расходов и даже к внешним событиям. 

Равно как и сразу же неплохо бы заложить, когда и при каких условиях наш проект стоит прекращать. Как говорят индейцы племени Дакота: лошадь сдохла - слезь.

---

Главные выводы про важность актуализации планов:

?Идеальных планов не существует, потому их исполнение нужно отслеживать

?Окружение постоянно меняется, что открывает новые угрозы и новые возможности

?Провалы в организации открывают двери новым проблемам

?Отслеживание ситуации через метрики или иные формы анализа позволяет вовремя выявлять проблемы

?Организационные проблемы могут вызвать больше бед, чем действия конкурентов

?Для каждого плана нужно определить реперные точки или условия, когда план надо пересматривать или даже полностью выбрасывать в мусорку.

---

Этот лонгрид и прочие публикации на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм‑канале «Тру финансы». В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм‑канал.