Практически в любой ИТ-компании вопрос мотивации сотрудников стоит крайне остро. Я бы даже перефразировал саму постановку: не вопрос мотивации, а скорее наоборот — вопрос вывода сотрудника из состояния демотивации, в котором он оказался.

Как часто вы замечали, что ваши сотрудники начинают делать работу «без огонька»? И как часто вам в голову приходили вопросы:

• «Ну почему эти дохлые клячи постоянно останавливаются, как только перестаешь за ними следить? »

• «Неужели нужно постоянно их контролировать и подстегивать, чтобы они сделали следующий шаг? »

• «Я не узнаю этого человека — еще полгода назад он был примером для других, а сейчас его как будто подменили — все делает медленно, без энтузиазма, плохо помогает коллегам, не могу понять в чем причина?»

Ну замечали же?
Если да, то добро пожаловать в страну «демотивирующих менеджеров». Вы успешно пропустили период мотивации вашего сотрудника. И сейчас вам нужно менять подход и начинать выводить его из состояния демотивации, в котором он оказался (по личной ли вине или из‑за вашего действия\бездействия — это уже не важно).

К сожалению, не везде принято мотивировать людей работать. Точнее сказать, раз в полгода может быть предпринята стандартная попытка мотивации в виде тимбилдинга или случайно оброненной сухой похвалы «молодец» или премии (как правило заниженной из‑за сложной формулы расчета KPI). На этом «правило пряника» заканчивается. И все остальное время работает старое проверенное временем «правило кнута».

При этом на «огонек в работе» довольно часто влияют внешние и личные проблемы сотрудника: личные конфликты, трудности в семье, разочарование в друзьях или их отсутствие, бытовые проблемы, решение жилищного вопроса, да все что угодно. Специфика ИТ‑специальностей также влияет: это и удобная удаленная работа (за которую все так держатся, но которая лишает живого открытого общения) и психотип типичного ИТ‑шника, который отличается от обычного человека.

И в один прекрасный день сотрудник, получив очередной «желанный кнут» в виде «волшебного пендаля» от своего руководителя начинает неизбежное сравнение своей работы с тем светлым и прекрасным образом, к которому он стремился год назад и стремится сейчас. И поверьте, что именно в этот момент значимость внешних или личных проблем начинает расти в геометрической прогрессии и часто вина за их решение начинает проецироваться на текущее место работы. Так устроена психология человека — наш мозг всегда ищет удобную цель, на которую можно переложить вину за свои проблемы:

• на этой работе меня не уважают, пропало ощущение собственной важности;

• тут не признают мой талант и не дают ему развиваться;

• эта работа съедает слишком много времени, и я не могу встречаться с друзьями;

• под конец дня я чувствую себя выжатым как лимон, и у меня нет сил на семью;

• для меня больше нет интересных задач, все стало пресным и однообразным;

• эта работа не дает мне быстро решить жилищный вопрос;

• и т. д. и т. п.

В большинстве случаев эти мысли часто являются «надуманными» или «притянутыми за уши». В самой же работе ничего не поменялось. Но поменялось отношение человека к ней. Как это произошло?

Подавляющее большинство руководителей только делают вид, что занимаются мотивацией. На самом деле почти все придерживаются удобной позиции: «если человек работает хорошо, то не надо ничего предпринимать». Вроде всем известного: «если работает, то не лезь». И только если с сотрудником начинает происходить что‑то не то, нужно обратиться к нему с вопросом, не совсем уместным уже к этому времени: «А что происходит? Почему ты стал работать хуже?»

А замечали вы ещё одну особенность: этот самый «огонёк», как правило, есть только у новичков и только первые полгода. Или после повышения в должности, если сотрудник вместе с новой должностью получает дополнительную ответственность и задачи, в которых о также является пока что новичком. т. е. ровно тот период, пока сотрудник плохо разбирается в своей зоне и параллельно пытается её изучать и заслужить свой статус.

Парадокс заключается в том, что как только сотрудник становится экспертом (или заслужил свой статус на новом месте), ровно в этот момент в его работе часто исчезает и тот самый «огонёк», а вместе с ним меняется и подход, который надо применять к его мотивации. Ведь он уже заслужил свой статус «профессионала».

Как быть?

1. Перестаньте быть надсмотрщиком за рабами на плантации. Новичка можно и нужно контролировать (ему это даже нужно), но эксперт часто воспринимает избыточный контроль как сомнения в его экспертизе. Оставьте за собой контроль его глобальных задач, но не занимайтесь «микро‑менеджментом».

2. Никакой кнут не поднимет истощенную лошадь.
   Если ваш эксперт выдохся, то попытка выжать из из него больше старым добрым «кнутом» — это прямой путь к его выгоранию, депрессии и еще большей демотивации.

3. Используйте позитивные эмоциональные коммуникации.
   Применяйте методы, рождающие эмоции, которые делают нашу работу яркой, насыщенной, помогают справиться с эмоциональными барьерами в работе. Перестаньте быть «сухим начальником», научитесь быть «позитивным руководителем».

4. Фиксируйте маленькие победы.
   Фиксируйте все, что у них получается, хвалите их, «коллекционируйте» их достижения и победы. Сделайте эту практику публичной. Это позволяет им выбраться из ощущения «у меня ничего не получается, кручусь как белка в колесе, а результата ноль, только одна критика».

5. Придумайте собственные награды.
   Это также популярная техника, к которой многие приходят естественным путем, — награждение за достижение результата. Это может быть виртуальная звездочка в почте, чашка кофе от босса, или право первому задать вопрос на общих собраниях. Да вообще любое право или статус, которое приятно получить в команде как признание успеха и собственных заслуг.

6. Вдохновляйте.
   Сталкивались ли вы с тем, что после встречи с интересным человеком у вас как будто вырастали крылья, хочется немедленно начать работать в этом направлении. Станьте для них таким человеком, харизматичным лидером, глядя на которого чувствуешь себя окрыленным.

7. Избегайте высокой ценности крупных задач. Слишком простые задачи скучны, а к слишком сложным страшно подступиться: слишком велика цена ошибки. И, как следствие, сложная работа откладывается на длительное время. Или избыточное волнение отрицательно влияет на результат. Если задача слишком сложна и важная, то дробите ее, чтобы снизить значимость ошибки.

8. Подумайте о формате командообразующих мероприятий. Основной тимбилдинг раз в полгода — это конечно хорошо. Но, как правило, он проводится в формальном режиме и по стандартным лекалам (официальная часть — презентации — неформальное общение и фуршет). Он может быть просто не интересным для тех, кто его уже проходил год назад. И такой формат точно не решит вопрос вывода из демотивации. Вы же не ходите каждый год на один и тот же спектакль в один и тот же театр? Почему вы думаете, что тот же сценарий снова будет так же успешен в этом году? Нужно понимать, что задача тимбилдинга — это не формальная галочка «я его провел, поэтому я — хороший руководитель». Подумайте над тем, как организовать действительно интересное командообразующее мероприятие для тех, кого вы хотите мотивировать остаться в коллективе и работать лучше.

Ну и пара слов о тимбилдингах. Сейчас почти всегда они строятся по 3-м основным лекалам:

• Либо дружеская «посиделка» в пивной. Ничего против сказать не могу с тем лишь комментарием, что всегда найдутся люди, которые не пьют и не всегда чувствуют себя на подобных мероприятиях как в «своей тарелке». Назову его «набухаться и сплотиться».

• Либо выступления с «правильными» презентациями о результатах каждого с такой же «правильной» презентацией об итогах подразделения и его планах на будущее. После которой неизбежно снова следует вариант 1. Назову его «выступить, набухаться и сплотиться»

• Либо совместный выезд на природу\картинг\пейнтбол для «активити», чтобы «выпустить пар, набухаться и сплотиться»

Этап фуршета и спиртного присутствует практически везде. Это нормально, поскольку человек раскрепощается и начинает смотреть на коллег по другому, с другой стороны. Без призмы «рабочих отношений». При этом он видит таких же раскрепощенных коллег, которые также «снимают маски» и начинают выглядеть как нормальные люди.

Однако, справедливости ради, стоит отметить, что не все употребляют спиртное. Плюс демотивированные сотрудники скорее всего будут вести себя замкнуто. Крайне сложно раскрыть истинные причины демотивации на общих корпоративных мероприятиях. Что можно предложить в этом случае? Попробуйте провести с ними «антикризисную трансформационную игру». Суть игры заключается в том, чтобы собрать ограниченный круг сотрудников, с мотивацией которых вы хотите поработать. Ведущий игры должен быть хорошим психологом — его задача помочь участникам сформировать искренний запрос к игре, на который они хотят получить ответ. Этот запрос должен перекликаться с основным демотивирующим фактором, который каждый участник хочет исправить в своей работе.

В процессе игры будут прорабатываться следующие блоки:

• старое и проверенное — это зона комфорта, те факторы, к которым человек привык и которые не хочется менять, но которые мешают преодолеть его «стеклянный потолок»;

• самосаботаж — это те мысли или действия, которые человек использует для самообмана, чтобы ничего не делать и ничего не менять;

• опасное новое — это те идеи, на которые человек должен обратить внимание и начать действовать, чтобы начать приближаться к своей цели.

Каждый на старте формирует запрос к игре — подайте личный пример, сформируйте личный запрос, который покажет вас как непредвзятого человека с личным искренним запросом, который вы также хотите решить. Задача в процессе игры — создать максимально комфортную, искреннюю и честную обстановку. Не вмешиваться своим «руководящим советом» в процесс принятия решения. Эту роль должен выполнять психолог, который проводит игру.

Иногда карты‑образы, выпадающие в игре, по разному трактуются разными участниками (я сам с этим часто сталкивался). Это ваша возможность, являясь непредвзятым участником игры, понять что думает и как их воспринимает ваш сотрудник. Ваша задача — играть откровенно в рамках своего запроса. А также внимательно слушать размышления и обработку запросов других участников. Пусть психолог ведет игру. На моей практике, почти никто не уходил с игры «без изменения картинки». Причем эта картинка менялась как у сотрудников, так и у руководителей.

Я уверен, что в каждом городе есть свои психологи, которые проводят подобные «антикризисные трансформационные игры» — направление достаточно новое, но это тот самый «хайп», который работает. Как говорится — пользуйтесь!

Подведя итог: средства мотивации у новичков и у экспертов разные. Использование только надзора и только кнута могут истощить ваших резвых жеребцов и превратить их в загнанных уставших кляч. Научитесь быть «мотивирующим менеджером» — это по настоящему круто!

P. S. Больше лайфхаков и других идей про «Психологию в ИТ" читайте на моем канале https://t.me/step_to_it