Автор статьи: Подымов Пётр Владимирович

бизнес‑архитектор крупных компаний и корпораций

Традиционной розничной компании сложно выжить в современном мире, если не перейти от привычных цепочек снабжения‑сбыта на целостные решения жизненных ситуаций клиентов, собираемые а‑ля «кубики лего» из автономных компонентов, под единым собственным брендом.

Что такое традиционная компания?

Работа таких компаний основана на управлении последовательной цепочкой добавленной стоимости (цепочкой ценности), модель доминировала в XX веке и по сей день актуальна в реальном секторе экономики. Первичная задача традиционной компании — настроить эффективные процессы преобразования ресурсов в продукт, на который будет спрос, при должном соотношении цены и качества.

Это до сих пор необходимо, но уже недостаточно для успешного розничного бизнеса в сфере товаров и услуг. В полной мере на себе эти тренды ощутили продавцы электроники, чей бизнес ушёл в онлайн, а также сферы услуг, где доминируют агрегаторы. Наиболее яркий пример — такси. Под угрозой находятся традиционные банки и страхование, а также продажи всех видов товаров, которые можно реализовывать через маркетплейсы.

Сначала традиционную компанию постараются оттеснить от конечного потребителя, а затем пустят ко дну. Угроза исходит от изначально цифровых игроков типа вышеупомянутых маркетплейсов, от крупных межотраслевых экосистем, а также от привычных отраслевых конкурентов, которые успевают перестроить свою деятельность раньше остальных.

Поэтому постиндустриальный переход диктует новые стратегии ведения «войны брендов», удержания рынка и прибыльного роста.

Бизнес-стратегия

Сегодня стало очевидным, что конкурентная стратегия розничного бизнеса должна быть ориентирована на увеличение «площади контакта» с клиентом и дифференциацию бренда на рынке. Как правило из этого следует фокусировка на ценности для конечного потребителя в совокупности жизненных ситуаций, в которых бренд может и хочет стать компанией первого выбора, с которой клиенты автоматически проассоциируют свою потребность.

Стратегия должна опираться на реальное потребительское восприятие, а не на привычной комфортные рамки текущей операционной деятельности. Разговоры о том, что клиенту банка нужна не ипотека, но достойное жилье, а покупателю стройматериалов нужны не они сами, но уют, вода, свет, должны подкрепляться конкретными действиями.

Переосмысление структуры рынка и приоритетов формирования клиентского опыта, готовность к непрерывным и резким изменениям формируют типичную постиндустриальную стратегию:

• преимущество в операционной эффективности благодаря системе управления, организационной модели и современным технологиям;

• внедрение продуктового подхода в управлении бизнесом, который фокусирует и ускоряет реализацию изменений;

• бесшовный и позитивный опыт взаимодействия клиента с брендом — целостное восприятие позиций бренда изнутри и снаружи;

• рост экосистемы партнеров, вместе с которыми наиболее эффективно решаются задачи клиента — создаётся ценность.

Адекватная реализация перечисленных слагаемых де‑факто становится основой выживания и лидерства традиционной компании, что означает устойчивое конкурентное преимущество на определенном рынке. Необходимые для этого ключевые факторы успеха (КФУ) являются «ядром операционной стратегии» и предопределяют образ будущей организации.

Операционная стратегия

В достаточно массовых видах деятельности конкуренция за соотношение цена‑качество сохраняется при выстраивании цепочек ценности. Однако сборка отдельных бизнесов в экосистемы приводит к смещению приоритетов операционной эффективности с внутренних процессов на внешние взаимодействия. Например, чем удобнее контрагентам работать с компанией, тем легче компании наращивать партнерскую сеть.

Далее рассматривая каждый отдельный продукт, становится очевидным, что помимо операционных издержек, цены и качества, на первый план выходят простота встраивания продукта в более комплексные решения и клиентские пути с максимально точным попаданием в конкретную потребность. С учетом необходимости постоянной адаптации, оказывается удобным собирать решения из небольших законченных элементов, легко сочетаемых друг с другом — обладающих специализацией и автономностью, но взаимодействующих между собой по единым правилам и форматам.

Каждый элемент — это сервис для клиента, и он развивается непрерывно и независимо по продуктовому подходу. При этом сервисы легко стыкуются и комбинируются, чтобы формировать не предопределенные заранее, но наиболее востребованные потребителями цепочки ценности. Примечательно, что такая организация деятельности позволяет, как увеличивать адаптивность отдельных бизнесов, так и реформировать вертикально‑интегрированные холдинги, превращая их в межотраслевые экосистемы.

От продуктов к платформам

Построение оптимальной цепочки ценности из нескольких бизнесов в экономической теории соответствует созданию «фирм‑по‑Коузу» — совместных предприятий на основе рыночных механизмов в целях снижения трансакционных издержек (см. теорему нобелевского лауреата Р. Коуза). Однако за прошедший век этого стало недостаточно — кратно выросли масштабы и динамика. Поэтому каждый даже потенциальный участник «фирмы» — партнер в экосистеме, внутренний или внешний продукт компании, корпоративный актив — должен следовать единым правилам обмена данными, публикации сервисов и брендирования.

Например, если обеспечить стандартизацию параметров услуги персональной поддержки клиента, то её легко можно сочетать, как продажей товаров, так и с оказанием финансовых услуг, в том числе, страхования. При этом сами товары со страховками могут быть совместимы и объединяться в пакетные предложения. Аналогично, бизнес приема оплаты может обсуживать всю экосистему, чтобы добавление нового платежного инструмента становилось автоматически доступным всем линиям бизнеса.

В конечном счёте сборка и пересборка возможностей, за которые действительно готов платить потребитель, должна происходить быстро, недорого и непрерывно. Кстати, и адаптеры для стыковки продуктов, и сама сборка превращаются в услуги, которые выгодно развивать. Именно для этого создаются бизнес‑платформы, а их монетизация ориентируется на мультипликатор, пропорциональный охвату. В экономической теории платформы являются надстройками рыночных институтов, то есть дополняют рыночные механизмы для снижения трансакционных издержек операционного взаимодействия и внедрения изменений в бизнесе.

Так на смену традиционному отраслевому сотрудничеству приходят экосистемные подходы, базово регулируемые рыночными механизмами, но дополненные едиными политиками и стандартами, а также общей стратегией, чтобы согласованно инвестировать в развитие собственных активов и дифференциацию от конкурентов. В итоге уровень эффективности организации окажется пропорционален зрелости её системы управления — это наиболее устойчивое и трудновоспроизводимое конкурентное преимущество.

В ноябре в рамках курса "Enterprise Architect" пройдут открытые уроки, на которые приглашаются все желающие:

• 6 ноября: «Value Streams: инструмент анализа потоков создания ценности в организации». Подробнее

• 11 ноября: «Бизнес-архитектура: ключевые объекты». Подробнее

• 19 ноября: «Как корпоративному архитектору успешно провести трансформацию бизнеса?». Подробнее