Проведение стратегических сессий — один из наиболее недооценённых инструментов развития бизнеса. Реализация не требует существенных затрат, а возможные выгоды — выглядят привлекательно.

Основная цель сессии — вынуть голову из операционки и оптимально распределить ресурсы за счет:

• Фиксации текущих приоритетных целей

• Формирования общей стратегии или бизнес-модели

• Координации миссии компании и ключевых ценностей команды

• Формирования общего плана действий по запуску нового проекта, развития направления или бизнеса в целом

• Выявления основных точек роста бизнеса и возможных сдерживающей факторов

• Определения списка актуальных бизнес-гипотез и способов их проверки

Дополнительный приятный бонус — сонастройка и усиление вовлеченности команды.

В этой статье поделюсь своим опытом проведения сессий, который я получил, как в работе с основателями ещё тогда небольших стартап-проектов, так и с командами крупных корпоративных клиентов.

Начнем с оргвопросов

Когда проводить?

Раз в год за 2-3 месяца до начала нового управленческого года в компании или “по нужде” (например, когда решили запустить новое направление бизнеса внутри компании, возникло непреодолимое желание оптимизировать или чувствуете, что у собственников стало расходится видение развития компании).

В каком формате?

От половины дня до 3х дней, в зависимости от целей, состава участников и размера бизнеса. Но, в любом случае, лучше добавить дополнительные поддерживающие встречи (трекшн-встречи) раз в 1-3 месяца для сохранения фокуса и дополнительной поддержке в борьбе приоритетов с рутиной.

Где проводить?

Лучше выйти за пределы офисного пространства. Как вариант — поехать в загородный отель и дополнить стратсессию вечерней программой.

Каким составом?

Тут нет универсального решения. Как правило, для крупного бизнеса — управленческая команда, малого / среднего бизнеса — собственники + управленческая команда, для стартапа (в тч внутрикорпоративного) — вся основная команда или отдельно фаундеры, для отдела (например отдела маркетинга) — руководитель компании, руководитель отдела и смежных отделов (для маркетинга — это могут быть продажи и производство) и руководители направлений в отделе (например, трафика, вебдизайна и др). В идеале, должны быть люди, отвечающие за результаты по всем основным бизнес-процессам проекта: финансы, маркетинг, продажи, закупки, производство, качество, HR…

Иногда на сессии можно приглашать также внешних экспертов.

Идеально — 7-9 человек. Больше 15 — не рекомендую.

Кто должен проводить?

Обычно проводит или руководитель / HR компании, или нанимают внешнего подрядчика (фасилитатор / модератор), или целое агентство. Я, как внешний подрядчик, выступаю за второй вариант. В целом, при должных навыках, можно провести и внутренними силами (в том числе, с использованием материалов, о которых расскажу далее), но тогда, помимо навыков и свободного времени, нужно ещё быть уверенным в относительной беспристрастности ведущего сессии.

Какие документы получаются в результате?

• Список решений

• План с целями, задачами, сроками, ресурсами, ответственными и ближайшими шагами

• Списки идей, гипотез и открытых вопросов

Подготовка к стратегической сессии

Большая часть работы делается до сессии. Более того, я убежден, что успех сессии намного в большей степени зависит именно от качества её подготовки.

Начать стоит с понимания вводной информации: цель сессии, основной вопрос, ответ на который нужно найти на сессии, продукт сессии (что должно получиться / появиться в результате?), критерии успешности (как поймем, что сессия прошла успешно?), инициатор сессии, знания (что мы точно знаем, а где есть зоны неясности?), участники (кто должен быть и каковы их представления?), текущие и возможные проблемы, процесс (какие шаги нам нужно предпринять в рамках сессии?), место проведения, предыдущий опыт (проводились ли уже сессии и, если да, то какие были результаты и сложности?).

Далее этап, который многие напрасно пропускают — предварительные интервью с участниками. Такие интервью позволят ориентировать сессию на правильные цели, заранее предусмотреть и сгладить возможные сложности (в том числе, потенциальные конфликты), а также наладить предварительный контакт с участниками и, в случае скепсиса, “продать” им выгоды от вовлеченного участия.

Ниже несколько полезных вопросов для подобных интервью:

— Как думаете, зачем мы проводим сессию? Ответы на какие вопросы вы бы хотели получить? С чем бы хотели уйти с неё? Почему это важно?

— Как вы видите будущее организации? В чем сильные стороны вашей компании? А с чем вы справляетесь не так хорошо, как хотелось бы? Почему?

— Что мешает реализации текущей стратегии? Что может создавать сложности при внедрении изменений? Какова ваша выгода при успешной реализации проекта?

— Что я, как ведущий, должен знать до начала сессии?

Результаты сессии зависят от поставленных целей и могут быть следующего характера: единое согласованное мнение; новые идеи; определенный документ, например, видение компании или наброски стратегии, отчет, план; календарный график определенных действий, с указанием ответственных лиц

После этого можно приступать к подготовке плана сессии с точным таймингом, ключевыми вопросами для обсуждения и целевыми результатами.

В классическом виде план годовой стратсессии может быть таким, как на примере ниже, но каждый раз создавать план нужно индивидуально, исходя из целей и особенностей. Из инструментов, часто подходят (если без злоупотреблений) классические консалтинговые формы, типа SWOT (только в полноценном формате: не просто прописать сильные стороны, слабые стороны, угрозы и возможности, а оценить и сопоставить для выделения приоритетных действий), матрицы BCG, GE / McKinsey, Ансоффа, Хосин-Канри и др.

После составления плана важно по каждому из пунктов понять, какую информацию (отчеты, материалы) следует участникам заранее узнать и какие материалы подготовить к сессии.

В самом процессе подготовки имеет смысл помочь участникам сессии в создании их презентаций. Чаще всего, в рамках таких презентаций нужно будет рассказать о результатах руководимого направления за прошлый год: 2- 3 ключевых результата, 2-3 ключевые зоны роста, 2-3 идеи нелинейного роста, 2-3 вещи, которые нужно делать более активно, 2-3 вещи, которые стоит прекратить делать.

За 1-2 недели до начала сессии я также создаю в ТГ общий чат участников, где делюсь планами, оргвопросами (программа, время, место, стиль одежды и пр.) и дополнительно собираю пожелания.

Фасилитация стратегической сессии

Перед началом стоит проверить все оборудование и повесить, как минимум, три листа флипчата (для фиксации решений, планов и вопросов на будущее), а также лист с правилами.

В начале сессии вам нужно: проинформировать о происходящем, вовлечь участников и утвердить список правил сессии. Свой список я взял из книги М. Вилкинсон. Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами (конспект можно прочитать по ссылке):

— право высказаться есть у каждого, в том числе с предложением ускорится или замедлиться

— решения по предложениям участников будет решаться путём голосования

— говорить в один момент времени может только один человек

— нельзя использовать фразу “не получится” (в различных её вариациях), вместо этого нужно говорить конкретно, что именно может не сработать

— необходимо соблюдать электронный этикет

— в случае падения уровня энергии, мы будем использовать «подзарядку» (давайте вместе придумаем упражнение), каждый участник может в любой момент времени предложить совершить «подзарядку»

— роль участников — активное участие и обмен опытом, моя роль — сделать процесс более эффективным и сфокусированным

— необходимо соблюдать тайминг

— ориентация на то, чтобы охватить 100% повестки и проработать каждый пункт не менее чем на 85%

— дополнительные правила от участников

Далее идите по плану, каждый раз перед началом рассмотрения нового вопроса делая обзор пройденного и предстоящего и объясняя как новый пункт вписывается в цель сессии. А также перепроверять динамику сессии через соответствующие вопросы к аудитории: чувствуют ли прогресс? не устали? устраивает ли темп?

Из инструментов фасилитации, стоит использовать:

— Уточняющие вопросы: «Правильно я понял, что…?»

— Продолжающие вопросы: «Что ещё? Какие ещё…?»

— Работу в малых группах

— Инструменты генерации идей

— Различные инструменты принятия решений группой: голосование простым большинством, консенсусом (к которому нужно прийти не более, чем за 3 этапа голосования чередующегося с обсуждением) или с использованием балльных систем (наклеивание стикеров разных весов на предпочтительные варианты). В любом случае, принятие решений должно начинаться с совместного определения критериев, лоббирования (кто хочет, может высказывается за какой-то из вариантов) и, только потом, голосования.

В конце сессии следует провести обзор достигнутого: результаты , решения, действия (можно разделить не категории: которые можно было бы реализовать, которые необходимо реализовать и которые точно будут реализованы), открытые вопросы и получить обратную связь от участников сессии.

Поддержка после сессии

После завершения сессии стоит обсудить итоги, подготовить резюме сессии — документ, содержащий список принятых решений, запланированных действий и выявленных вопросов для будущего обсуждения.

И я всегда выступаю за дополнительные поддерживающие активности в виде трекшн-сессий по реализации / корректировки запланированного в рамках годовой стратсессии.

Ссылка на меня.