Привет! Я Лёша Шаповалов, CEO Рекурсми. Пришёл к вам с историей, о том, как мы помогли клиенту решить кучу HR-задач, в том числе нашли классного HR-директора (HRD), но сами не угадали с пользой для нас.

Контекст для знакомства

Я руковожу эйчар-агентством и развиваю сервис для диагностики кандидатов и сотрудников. Как правило к нам обращаются, когда нужно найти C-level, который может и хочет работать и не навредит бизнесу. Всё это работает за счёт точного сбора проблем и бизнес-задач клиента, стратегии найма, оцифрованной воронки отбора, управлением трафиком и принципам отсева слабых кандидатов. Подробнее об этом расскажу дальше.

К нам обратились за HRD

Клиент — коммуникационное агентство. Обратились с: «Найдите HR-директора, мой не вывозит!»

Обозначим масштабы клиента и поле для работы: 

• обладатель более 160 наград, среди которых: Golden Drum, Cannes Lions, Art Directors Club Europe; 

• за 7 лет, компания выросла в 6 раз; 

• 2 совладельца; 

• 15 топ-менеджеров; 

• 200+ сотрудников; 

• ≈40% текучка (естественно, и отзывы на работодателя не очень); 

• уже есть увольняющийся HRD.

Ситуация клиента: почему ищут HRD

?Расскажу, как клиент пришёл к нам. Его привёл увольняющийся HRD, со словами «я был у них полгода назад, они норм!»

А полгода назад HRD был на консультации с рядом вопросов, вроде: «что делать, компания выросла, а менеджеры — нет, и вот, сейчас у меня очередь из 60 вакансий». Главная проблема тогда — неподходящая организационная структура, компанией в 200 человек руководили также, как будто в ней было 20-40. В такой ситуации вижу два варианта:

• HR организовывает созвон с собственником, и все вместе перестраиваем оргструктуру, решаем проблему.

• HR терпит-терпит-терпит. Устаёт. Увольняется. И теперь это не его головная боль.

Догадайтесь с трёх раз, какой путь выбрали. И чья теперь головная боль искать HRD?

На какие задачи ищем эйчар директора?

На созвоне с собственником разобрали проблемы и определи основные задачи будущего специалиста:

• повысить эффективность сотрудников;

• снизить текучесть персонала;

• системно закрывать должности тимлидов и их подчинённых;

• оцифровать состояние команды.

Также проработали «почему предыдущий не вывозит и что нужно, чтобы мог и хотел работать в таких ситуациях». В итоге это стало такими тезисами для вакансии:

• за год расширить команду на 20%;

• уменьшить текучку с 38%;

• разработать программу оценки и адаптации сотрудников на системном уровне;

• быть достаточно самостоятельным и проактивным.

Вы же сами HR, почему бы не делать всё то, что нужно, но своими силами? ©

Возможно вы задались вопросами: «а это нормально, что сапожник без сапог? HR-специалисты ищут HRD?»

В целом — да. Обычная задача для HR-агентств.

Мы планировали нанять директора и через него встроить в компанию свою систему найма. Наша сила не в том, что мы умеем классно искать C-level, а в том, что наша методика отлично масштабируется на любой уровень и воронка найма становится системной и управляемой.

К нашему сожалению, мы нашли HRD, который своими силами закрыл вопросы найма и ничего нам не оставил. ?

С одной стороны радуемся за компанию и найденного специалиста.

С другой стороны не от всего сердца.

Кстати, меньше чем за год HRD вырос до HRBP и вошёл в совет директоров. Впрочем, мы на это и рассчитывали с самого начала. Написали это в вакансии.

Как искали такого специалиста

Сначала составили профиль должности — задали кучу вопросов собственнику, чтобы понять «какие требования к исполнителю» и «какие задачи нужно сделать». Определили софт и хард-скилы. Сформировали воронку найма, стратегию отсева кандидатов, текст вакансии и многое другое.

Про этапы воронки найма. В каждой вакансии и для каждого клиента этапы прохождения воронки для кандидата могут различаться. А в некоторых случаях меняются «на ходу», если фактические цифры найма отличаются от планируемой. В данном случае получилось примерно так:

• Публикация вакансии, сбор откликов. Получили 740 откликов! Когда есть столько откликов, без проблем можно игнорировать резюме, и сосредоточиться на отборе. А вот для того, чтобы узнать, как системно получать много откликов следите за новостями, расскажу отдельно (вообще тайны нет, очевидно, что должна быть адекватная зарплата, без неё, как ни старайся, не получится собрать отклики).

• Анкетирование — каждому, кто откликнулся, предложили пройти анкетирование. На этом этапе отсеиваем тех, кто не подходит клиенту. В данном случае нужен опыт работы в структурах на 200 сотрудников и больше.

• Тестовое — этот этап чаще всего «бегает» по очередности в воронках найма. Иногда его приходится перемещать после первичного собеседования. В нашем кейсе его прошло 11 человек!

• Первичное собеседование. Провели мы, отправили клиенту: отчёт, рекомендации, транскрибацию собеседования и видео.

• Диагностика гибких навыков, через наш сервис диагностики сотрудников.

• Финальное собеседование с заказчиком.

• Оффер.

Когда заполняли профиль должности, определили, что ожидаем от кандидата профиль LFRA, LRFA, FLRA. Нужные буквы «L» и «F». «L» — лидер, умеет руководить людьми и облает стратегическим мышлением. «F» — умеет коммуницировать с людьми. В тексте вакансии мы описали «кого мы ищем», включая требования «уметь руководить». А в анкетах, в тестовом и на собеседовании оценивали «насколько этот кандидат — руководитель?» Практически все эйчары умеют коммуницировать, а вот быть грамотным руководителем — это ахилесова пята hr-специалистов.

Тестовые и собеседования

Анкетирование после отклика прошло 200 человек! Всем, предложили выполнить тестовое. Нужно было в свободной форме написать «как снизить текучку». Тестовое оценивали по трём критериям, но больше следили за способностью «думать как бизнес-партнёр». Критерии такие:

• скорость выполнения,

• удобство коммуникации (если бы кто-то прислал тестовое в формате djvu, запакованное в архив tar, был бы большой минус),

• качество выполнения.

Все, кто прошёл дальше по тестовому — получили приглашение на собеседование. На собеседовании мы должны были убедиться, что наша информация о кандидате соответствует реальности. Для этого подготовили ряд вопросов, которые задавали каждому кандидату. Ответы каждого кандидата записывали и оценивали. Так можно достаточно объективно сравнить кандидатов между собой. Для финального собеседования также подготовили вопросы, которые заказчик уже сам задавал и записывал.

Подобный подход позволяет уменьшить вероятность найма кандидата, только потому что он «вайбовый» и нравится заказчику. Вместо этого сфокусироваться на хардах и софтах.

Мы также помогали с адаптацией сотрудника на работе, но это уже для другой статьи. Когда мы пришли к HRD с предложением: «А давай ты будешь делать всё эйчарное, а нам передашь поиск и отбор кандидатов?» Получили ответ в духе: «Ребят, отвалите, мне некогда, я работаю!»

И ведь действительно! Справилась. Молодец!

Когда мы в команде обсуждали этот кейс, высказывали «больше не браться за HRD». Но потом всё же пришли к решению «пересмотреть бизнес-модель найма таких специалистов».

Будут вопросы — задавайте! С радостью отвечу.