В современном мире складская логистика играет ключевую роль в обеспечении бесперебойной работы цепочек поставок. Оптимизация и повышение эффективности работы склада становятся приоритетной задачей для бизнеса, стремящегося к сокращению затрат и повышению конкурентоспособности. При этом, все больше внимания со временем начинает уделяться не только производительности и своевременности обработки грузов, но и качеству обеспечения процесса обработки и транспортировки грузов.
Случай 1. Красиво на РЦ - плохо на полке
Так сложилось, что я чаще покупаю овощи и фрукты на рынке или в небольших частных магазинах. Просто потому, что по приходу в большинство сетевых магазинов меня будут ждать сморщенные или битые яблоки, грязные орехи и подмокшие истерзанные помидоры.
Один мой знакомый, работающий в крупном федеральном ритейлере именно по части качества группы «фрукты‑овощи», возмутился моей оценке состояния прилавка, и пригласил меня посетить распределительный центр, где продемонстрировал, как товар выгружают на столы контроля, проводят оценку качества по множеству параметров и подготавливают к отгрузке. Мы подошли к поддонам, стоящим у дока, и он гордо продемонстрировал мне овощи и фрукты, которые можно было смело хоть сейчас нести на выставку.
Я согласился с ним, и пригласил — в свою очередь — съездить в пару сетевых магазинов этого ритейлера, находящихся неподалеку от моего дома. Увидев, в каком состоянии находятся овощи и фрукты на прилавке, он пришел в ужас. Что же такое загадочное происходит между отгрузкой красивых, буквально выставочных образцов, и выдачей потребителю подобия продукта с непотребным качеством? Ответ простой: транспортировка и распоряжение запасами в магазине.
Случай 2. А насколько жесткий этот диск?
На складе компании, торгующей компьютерными комплектующими, меня встретила целая команда из директора по логистике, разнообразных аналитиков и экспертов и нескольких ключевых сотрудников склада. Еще бы: буквально пару дней назад директор по логистике этой компании сказал мне, что у них «эталонный склад», и я сразу напросился в гости, чтобы увидеть все те решения, о которых он так увлеченно рассказывал.
Под множество комментариев о том, как организованы процессы, мы прошествовали по складу, и тут мой взгляд упал на жесткие диски (HDD) для компьютеров, горкой лежащие прямо в антистатических пакетах на полке одного из стеллажей. У меня с подросткового возраста есть хобби: собирать и апгрейдить себе рабочие компьютеры самостоятельно, и поэтому я не понаслышке знаком с ситуациями, когда падение или встряхивание диска во время работы приводило к его выходу из строя.
«Покажите, пожалуйста, как вы отбираете жесткие диски», — попросил я начальника склада. Тот позвал сотрудника, который взял корзинку, накладную, и — буквально пробежавшись по рядам — набросал в эту корзинку требуемые позиции. «Что такое?» — удивился начальник склада, глядя на мое вытянутое лицо. «И много возвратов по этой группе?» — уточнил я. «Да, качество у производителя страдает» — подтвердил он. Интересно то, что на следующем этапе этот диск аккуратно упакуют в «пузырчатую» пленку и сопроводят дополнительными упаковочными материалами, чтобы он добрался до потребителя с минимальными потерями. Однако, исходный источник повреждений все это время был буквально под боком, но внимания на это никто не обращал. Пока мы общались, очередной сотрудник стремглав пробежался мимо дисков, схватив оттуда требуемые по заказу позиции, и заставив ровно уложенные на одной из полок диски «разъехаться» в стороны, опасно приблизившись к краю полки.
Обсудив размещение, хранение и отбор дисков, мы подошли к зоне хранения мобильных телефонов. Здесь я ненадолго отвлекусь: перед Новым годом я всегда делаю закупку подарков для близких людей, и в конце 2023 года от одного магазина все подарки мне пришли в совершенно ужасном состоянии — мятые и грязные индивидуальные упаковки, хоть и полностью целые и исправные устройства внутри. Пришлось заняться домашней переупаковкой, так как времени до праздника оставалось очень мало, а магазин «обрадовал» меня тем, что на замену у него ничего нет.
И вот, стоя на складе перед полками с мобильными телефонами, я вспомнил ту ситуацию, созерцая упаковки с помятыми краями и следами попыток протереть их от пыли. Поделившись с директором по логистике соображениями на тему того, как работать с этой группой, я посетил еще целый ряд зон склада, где хранились процессоры в «плашках» без упаковки, в погоне за производительностью падали на пол коробки с дорогими видеокартами, сопровождаясь комментариями: «а что им будет?», а начальник склада при этом оживленно комментировал происходящее только с одной стороны: «Смотрите, как быстро они работают!». В процессе этой экскурсии, я вспомнил анекдот про зайца: «Какая еще прибыль? Ты погляди, оборот‑то какой!».
На этом месте могу успокоить читателей: склад был приведен в порядок буквально за считанные дни. Руководство прислушалось к рекомендациям, внедрило контроль состояния полок по завершении смены, были сформированы регламенты по работе с дорогостоящими и хрупкими товарами, а впоследствии — приобретены специальные лотки и упаковочные материалы.
Случай 3. Серьезное пищевое производство
— Вы понимаете, что у нас серьезное пищевое производство? — внимательно посмотрел на меня сотрудник, показавший только что презентацию по правилам нахождения на территории.
— Конечно, — утвердительно кивнул я ему.
— Тогда одевайтесь! — и он передал мне халат, бахилы, шапочку и набородник, — Вас проводят на склады!
Выданный мне в качестве провожатого сотрудник вовсе не был одет в халат, шапочку и бахилы, но «охранник труда», видимо, уже знал, что я хочу задать этот вопрос, и так посмотрел в мою сторону, что стало неловко, и я не стал более его отвлекать.
Провожатый вывел меня на улицу, и мы направились к ближайшему складу. Я смотрел на запылившиеся бахилы на ногах, и не выдержал:
— Скажите, а зачем мне выдали бахилы, если мы идем по улице?
— А как же еще мы придем на склад? — удивился сотрудник предприятия.
На этом месте, я понял, что конкурс по самым глупым вопросам и ответам я точно не выиграю, и смирился с ситуацией. С улицы мы зашли прямо через ворота склада в помещение склада. Меня сразу заинтересовала стильная дверь, расположенная в дальнем углу, которой периодически пользовались люди, одетые в те же халаты, шапочки и бахилы, что и я.
— Что за дверь? — поинтересовался я у провожатого.
— Там производство, — сказал, как отрезал, мой спутник, но я был непреклонен:
— Давайте посмотрим!
— Ну давайте, давайте, — вздохнул мой гид, и провел меня к двери.
Распахнув дверь, я увидел маленькую проходную комнату, где у стенок стояли полки, на которых лежали большие куски мяса. Никакого холодильного оборудования не наблюдалось.
— А здесь что? — уточнил я.
— Дефростационная камера!
— А как же санитарные нормы?
— Какие нормы? Это склад, а не производство!
И вот на этом месте я понял, почему эта без NDA на этот склад никого не пускают.
Складская логистика сегодня
Современная складская логистика — это целый комплекс мероприятий, направленных на эффективное хранение и обработку грузов на складе. Основная цель складской логистики — это повышение эффективности работы склада за счет рационального использования ресурсов, оптимизации размещения товаров и сокращения времени выполнения операций.
При этом, когда мы говорим об оптимизации, нельзя забывать о требованиях регуляторов, вопросах качества, безопасности, соблюдения санитарных норм и норм охраны труда, ведь на современном складе даже с персональными данными сотрудников необходимо работать с особой осторожностью, встраивая все действующие требования регуляторов и законов в процессы.
Ключевые проблемы современных складов
Современные производственные и дистрибьюторские склады сталкиваются с целым рядом проблем, которые значительно снижают их эффективность. На многих предприятиях до сих пор преобладает ручной труд, что приводит к большому количеству ошибок при обработке товаров. Причина тоже ясна: когда предприятие развивается и изменения в рабочий процесс вносятся последовательно, инкрементально — крайне тяжело взглянуть на все процессы комплексно, с высоты стратегии и принятия важных управленческих решений.
К тому же, не на руку играет и то, что механизированные склады — это одна из самых гибких технологий, с которыми сейчас могут поспорить разве только что автономные мобильные роботы, либо активно готовящиеся к выходу на рынок антропоморфные. Отсюда, инкрементальный подход приводит предприятие к «хождению по кругу» в виде: проблема — решение — закрепление, и это даже становится привычным, но только до тех пор, пока вечная борьба с проблемами не вынуждает собственника или топ‑менеджмент посчитать издержки на «тушение пожаров» и решить, что лучше работать в проактивном режиме, не дожидаясь возникновения этих самых проблем.
К чему же приводит подход «тушения пожаров»? Неэффективное использование складской площади и человеческих ресурсов, медленная обработка заказов и высокие операционные издержки — всё это только вершина айсберга. Есть примеры, когда расходы на неэффективную логистику не только съедали прибыль, но и приводили к огромным убыткам, лишая компанию возможности конкурировать на рынке.
С точки зрения нашего подразделения логистического консалтинга, имеющего возможность в течение более 15 лет наблюдать за развитием предприятий‑заказчиков, часто вопросы, задаваемые на каждом этапе развития, выглядят так: «не рано ли?», «почему так дорого?», «а не дорого?», «за месяц справитесь?».
Отсутствие логистического консалтинга в бюджетах на плановое развитие — одна из самых больших ошибок, которые делают развивающиеся компании. Однако, наш опыт работы с крупнейшими производственными и торговыми компаниями показывает, что не только о консалтинге (включающем в себя технологическое проектирование), но и автоматизации многие компании начинают задумываться слишком поздно, когда складские процессы уже находятся в критическом состоянии, будучи полностью «завязанными» на несколько ключевых экспертов.
Проблема таких «локальных экспертов» весьма велика. У меня был личный опыт, когда — полагаясь на экспертизу — я выстроил работу большой команды. Отчетность была прекрасная, результативность (на бумаге) — потрясающая, но смущало только то, что люди постоянно ходили и просили все более и более высокую зарплату, никак не увязывая ее с достижениями. Такие «ошибки молодости» обычно приводят к тому, что зависимость от группы людей, не желающих ни делиться опытом, ни как‑то выстраивать процессы, приводит только к одному результату: необходимости все выстраивать «с нуля».
Когда речь заходит о технологическом проектировании, выстраивании процессов, аудитах, оптимизации и автоматизации, то первое, о чем стоит помнить — это не столько «возврат инвестиций», сколько безопасность бизнеса. Риски — это один из важнейших факторов, который следует учитывать. Даже если на вашем складе команда подобрана хорошо, а в людях вы уверены на сто процентов — никто не застрахован от случайностей. Выстраивание внутренних механизмов трансляции знаний — одна из важнейших функций, реализовать которую не получится без проработанных бизнес‑процессов, соответствующих товаропотокам и стратегии компании.
Автоматизация и WMS‑системы
Автоматизация является ключевым направлением повышения эффективности работы склада. Здесь мы говорим именно о «программной автоматизации», потому что глобально этот термин может включать в себя и «аппаратную» часть — роботы, конвейерное оборудование и так далее. Практические исследования показывают, что внедрение профессиональных WMS‑систем приводит к значительному росту производительности. Кроме того, этот шаг является одним из самых дешевых способов повышения производительности и прозрачности складских процессов.
Предприятия теряют десятки и сотни миллионов рублей из‑за несвоевременного принятия решения о внедрении WMS, и чуть меньше — из‑за неполного охвата требуемых процессов, либо некорректного использования инструментария системы. Современная WMS — это тысячи функций, которые надо еще корректно применить, а не только иметь в своем арсенале. Отсюда, «продуктом» компании‑интегратора или вендора, которые занимаются внедрением системы, становится не только программное обеспечение, но и методика внедрения. При этом, методика — это не просто слова вроде «Waterfall», «Agile», «Prince2», а именно порядок применения подобных универсальных инструментов. Если точнее, то это ответ на вопрос «как именно можно максимально эффективно приложить имеющиеся функции системы в процессах конкретного предприятия?». Обращайте на это внимание, так как единого волшебного метода не существует.
Возвращаясь к выгодам от автоматизации, можно подчеркнуть колоссальный рост производительности. В отдельных процессах есть возможность увеличить скорость работы в 2–3 раза, не только не теряя, но и повышая при этом качество работы. Совокупно же, склад может повысить свою пропускную способность на 20-40% не меняя оборудование, а порой даже сокращая количество рабочих рук. Есть живые примеры, когда смена более, чем в 120 человек буквально за два месяца после внедрения WMS «таяла» до 30 с небольшим сотрудников при увеличении товаропотока почти в 2 раза.
Ключевые технологии автоматизации:
Автоматическая идентификация — применение считывателей разного вида для получения информации о товаре и его характеристиках. Как правило, считывается штрихкод или 2D‑код, которые — в зависимости от используемого стандарта — могут идентифицировать как просто товар, так и множество его характеристик, а также конкретный экземпляр. Как пример — ныне широко применяемая маркировка «Честного знака». Сейчас уже немного подзабыли о ранее «гремевшей» на рынке технологии RFID, но только потому, что для нее нашли удачные нишевые применения; тем не менее, это тоже один из инструментов автоматической идентификации. Понятно, что если мы считываем код вместо длительных попыток распознать товар на приемке и сопоставить с бумагой от экспедитора — мы экономим кучу времени. На одном из объектов, IT‑подразделение поспорили с кладовщиками, кто быстрее примет товар: не имеющие опыта «айтишники» с терминалами (оснащенными сканерами штрихкода), или же опытные кладовщики в «ручном режиме», по бумаге. Результат был очень показательным: «айтишники» закончили приемку за 50 минут, а опытные кладовщики — за 1 час 43 минуты.
Адресное хранение — еще одна базовая технология, которая позволяет представить складское пространство в виде «адресов», каждый из которых кодифицируется понятным для сотрудников способом. Например, что‑то вроде «зона склада — стеллаж — паллетоместо — уровень», и получается «A-01-02-03», что вполне понятно сотрудникам, и способствует сокращению времени поиска. Часто при разговорах про адресное хранение можно услышать термин «топология склада», что соответствует схематическому представлению организации пространства, включающему в себя и адресацию мест. Адресуется обычно всё, начиная от доков приемки, и заканчивая оборудованием и сотрудниками. Груз не должен оказаться «нигде», и даже если кто‑то из сотрудников занимается отбором с паллетой на вилах гидравлической тележки — у этой паллеты должна быть ячейка, в которой она сейчас находится. Например, соответствующая сотруднику, который с ней работает, или оборудованию. Таким образом, системы управления складом обеспечивают непрерывное прослеживание грузов по всем складским процессам.
Централизованное управление транспортировкой грузов — одна из важнейших функций, позволяющая системе управления складом предельно эффективно распоряжаться подъемно‑транспортным оборудованием. Перечислить все возможные нюансы этого раздела весьма сложно — хватит на отдельную большую статью. Однако, самые важные — это динамическая приоритезация, сокращение холостого хода и возможность работы оборудования со всем пулом доступных заданий. Старые системы управления складом часто делили задания на отдельные потоки (например: «размещение», «пополнение», «внутреннее перемещение», «отгрузка») и не имели функции централизованной диспетчеризации. А ведь если задуматься, то никакой разницы в заданиях на размещение и пополнение нет, если они не срабатывают ограничения на грузоподъемность и доступ к определенным зонам склада для какого‑либо оборудования. Отдельно стоит отметить также «многошаговые перемещения», когда маршут из точки А в точку Б необходимо прокладывать через промежуточные участки, а затем — управлять последовательностью выполнения задачи для каждого шага. Вот в этом случае, для одних шагов может применяться одно оборудование, для других — другое, и это связано как раз с ограничениями. Например, гнать узкопроходный штабелер на приемку вряд ли имеет смысл, особенно если над доками есть мезонин, и он физически туда не проедет. А вот подвезти паллету гидравлической тележкой или погрузчиком к стеллажу, откуда узкопроходный штабелер может беспрепятственно ее взять — это вполне даже корректно.
Работа с заданиями — важнейшая часть любой системы управления складом. Ведь задание — это не заказ, не строка заказа, а сформированная непосредственно в системе управления складом задача для исполнения. Система должна уметь создавать, объединять, разделять задания, и сопоставлять задания с исходными заказами и их строками. Например, если пришел заказ с 1 строкой, где клиент просит отгрузить 10 коробок какого‑либо товара, то система может как разделить отбор этой строки на 10 отдельных заданий по 1 коробке, так и объединить еще с 2 строками из заказов других клиентов. Основная задача таких манипуляций — максимально повысить эффективность работы, и наличие ограничений вроде «одна строка — одно задание» может очень негативно влиять на процесс. Например, собирать мелкоштучные e‑com заказы, где в среднем примерно 1,5 строки, а в каждой строке — 1,5 штуки, используя для этого отдельную тару под каждый заказ — инициатива весьма спорная. Возможно, имеет смысл собрать много заказов в одну тару, и потом рассортировать на участке контроля и упаковки. Я говорю «возможно», потому что каждый случай индивидуален, и такие решения принимаются часто даже не на этапе автоматизации, а на этапе логистического аудита или технологического проектирования.
Управление запасами в зонах склада — еще одна важнейшая функция, которая дает возможность управлять запасами преимущественно в зонах хранения и отбора. Своевременное распределение запасов по этим зонам позволяет подготовиться к очередному плановому пику нагрузки, увеличивая эффективность труда и устраняя время ожидания.
Цифровой двойник склада — это не просто «тестовая инсталляция системы», где можно «пощупать» систему, а полноценная трехмерная среда, связанная через адреса ячеек непосредственно с WMS, куда выпускаются «агенты» — боты, имитирующие людей и технику, которые могут получать задания непосредственно от WMS и исполнять их. Такой подход позволяет отправить в систему управления складом любой объем реальных заказов и посмотреть, как на них будет реагировать цифровой двойник склада как с точки зрения корректности настройки WMS, так и с точки зрения корректности выбранной технологии работы. Проведение до «живого» внедрения системы подобных тестов буквально кратно снижает риски возникновения неприятных сюрпризов на запуске.
Также можно упомянуть множество других технологий: интеграция с другими информационными системами, роботами и специализированным оборудованием (весоизмерительные комплексы, разнообразные датчики, голосовые и световые технологии), прогнозирование, оптимизация маршрутов людей и техники.
Роботизация складских процессов
Роботизация складских процессов представляет собой передовой метод повышения эффективности. Опыт ведущих компаний демонстрирует, что правильное внедрение роботизированных решений позволяет достичь впечатляющих результатов. Однако, роботизация без автоматизации, а автоматизация — без предварительного убеждения в том, что процессы соответствуют потокам — это весьма опасная инициатива.
Многочисленные опросы показывают, что люди гораздо выше оценивают сложность автоматизации, чем роботизации процессов. Кажущаяся простота здесь в том, что можно «просто заменить человека машиной», и есть ощущение, что можно вместо сотрудника поставить робота, и процесс будет продолжать работать, как раньше. Проблема же в том, что сотрудников может работать гораздо больше, чем это необходимо, процессы могут быть выстроены некорректно, а зонирование склада не соответствовать текущим потребностям с точки зрения товаропотоков. Таким образом, вместо покупки 20 AMR‑роботов может быть гораздо выгоднее купить 3 mini‑load и получить гораздо более высокий уровень производительности, еще и сэкономив на площадях.
Если говорить о том, какие обычно используются роботы на складах, можно особо выделить:
Автоматические системы хранения и выдачи (AS/RS), куда входят разнообразные краны‑штабелеры, mini‑load системы, и глобально все, что позволяет получать грузы, размещать их в высокоплотной (обычно) системе хранения, а затем — извлекать его. Лифтовые стеллажи и даже 3D‑шаттлы тоже могут быть вполне отнесены к этому виду оборудования.
Мобильные роботы (AGV, AMR) — для перемещения грузов, при этом есть целый класс оборудования AMR (автономные мобильные роботы), и различие между AGV и AMR — по сути — не столь большое. Как правило, AGV — это оборудование, повторяющее классические погрузчики и штабелеры, имеющее устройство управления, позволяющее не задействовать оператора‑человека, а самостоятельно перемещаться по складу. AMR обычно используются не единично, а комплексно, имея возможность образовать «рой», который маршрутизируется и управляется отдельной системой RMS. Спорить о том, к какому классу отнести того или иного робота, можно крайне долго. Дело в том, что практически каждый производитель вносит свою лепту в эту классификацию. Это примерно та же история, как спорить о том, что такое WCS, MFC, MFMS и WES. Настоятельно рекомендую смотреть на функционал, а не классификацию.
Роботы‑комплектовщики — применяются для отбора товаров
Конвейерные системы — для непрерывной транспортировки грузов
Автоматические сортировщики — для распределения грузов
Выполняя проекты с применением конвейеров и роботов с 2008 года, мы подчас имеем дело с большими и сложными складами, где одновременно могут использоваться многоуровневые конвейерные системы, краны‑штабелеры с шаттлами, лифты, весоизмерительное оборудование и сортировщики. При этом, логика работы такого склада может быть очень сложной, так как любой сбой в приоритезации задач может привести к переполнению буферных участков и остановке конвейера, доставляющего продукцию с производства на склад.
Таким образом, помимо того, чтобы роботов подобрать, важнейшая задача — заставить их работать совместно, с учетом всех возможных нюансов, включая технические. Например, некоторые AMR‑роботы могут двигаться только по заранее предусмотренному маршруту без возможности смены полосы. Другие могут менять полосу в процессе движения, буквально «вклиниваясь» в поток соседних роботов и менять направление движения. Представьте теперь, что в первом случае робот делает кольцо длительностью 5 минут, а в другом — справляется за 2 минуты. Сколько роботов вы сэкономите на этой функции?
Экономические аспекты и ROI
Экономическое обоснование автоматизации складских процессов показывает привлекательные перспективы для инвестиций. Говоря о роботизации, можно точно сказать, что роботы на большом складе (от 100 человек и выше) — это всегда и точно хорошо, а вот заменить 20–30 человек — задача сложная. Но сложная она только до тех пор, пока мы думаем лишь об экономике «машина вместо человека», сравниваем зарплату сотрудника и капитальные и операционные расходы на машину. Как только встает вопрос рисков и дефицита персонала, роботизация выходит на первое место, как жизненно необходимый процесс. Однако, я бы здесь сделал важное замечание: если у вас хорошо отлаженный складской процесс, куда можно быстро включить новых сотрудников — хорошо подумайте. Как минимум, логистический аудит позволит разложить все плюсы и минусы по полочкам, а имитационное моделирование позволит до больших инвестиций понять, насколько технология будет работоспособна и применима на конкретном складе.
Со своей стороны, могу рекомендовать делать не примитивную модель, где «движутся квадратики», а делать полноценную модель с имитацией работы каждой единицы оборудования. Ведь только в этом случае есть возможность понять, будет ли это все работать вместе, а также учесть нюансы вроде смены полосы и ответить на вопросы «хватит ли места для всех роботов с учетом их характеристик и применяемых алгоритмов», не говоря уже о том, чтобы провести моделирование на реальных данных заказов по самым нагруженным периодам, чтобы понять, справится ли склад с нагрузкой.
Анализируя показатели на базе проектов компании LogistiX, можно получить следующую картину:
Окупаемость автоматизации — от нескольких месяцев до 2 лет
Окупаемость роботизации — от 2 до 7 лет
Рост производительности при автоматизации — в среднем, на 30%
Рост производительности при роботизации — в 2–3 раза
Повышение эффективности использования рабочего объема склада при автоматизации — на 10-15%
Повышение эффективности использования складского объема при роботизации и смене оборудования — на 60-75%
Рекомендации по оптимизации
На основе 20-летнего опыта работы в области логистических технологий можно выделить ключевые рекомендации для успешной оптимизации складских процессов.
Рекомендации:
Проектируйте комплексно, внедряйте поэтапно
Функционал без процессов — деньги на ветер
Перед автоматизацией текущих процессов убедитесь, что они корректны
Не бойтесь потратить дополнительное время на подготовку системы перед тиражированием
Сразу после внедрения выходите в режим непрерывных улучшений, запланируйте бюджет и время команды
Мотивация персонала через оценку результата в моменте важнее, чем детальная проработка инструкций
Поддержка руководства важна на любом этапе проекта
Конструктивный экспертный диалог с опытным интегратором решает большинство вопросов до их возникновения
Заключение
Оптимизация складской логистики в эпоху цифровой трансформации требует комплексного подхода, сочетающего современные технологии, методологии и грамотное управление изменениями. Практический опыт показывает, что правильно спланированная и поэтапно реализованная автоматизация обеспечивает значительный рост эффективности и быструю окупаемость инвестиций.
За 20 лет работы в сфере логистических технологий мы убедились, что успех проектов автоматизации на 70% зависит от работы с людьми и процессами, и только на 30% — от технических аспектов. Инвестиции в развитие компетенций персонала и культуры непрерывных улучшений являются залогом долгосрочного успеха любого проекта оптимизации.
Общие результаты внедрения систем управления складом на примере LEAD WMS впечатляют: экономия ФОТ от миллионов до десятков млн ₽/год, рост производительности в процессах от 30% до 2–3 раз, окупаемость от нескольких месяцев до 2 лет и снижение IT‑затрат до 8 раз.