Привет! Меня зовут Альберт Геворкян, я занимаюсь запуском B2B продуктов более 6 лет. Последний год работаю на позиции Product Lead в МТС Финтех. Здесь поделюсь опытом, как за время моей работы радикально обновился онлайн-банк для бизнеса, доля продаж через платформу выросла на 25 п.п., а удовлетворённость клиентов — на 50%.
Это была непростая, но интересная и многомерная задача. В процессе я даже лично обзванивал клиентов банка. А в результате — повышение метрик бизнеса, и что особенно греет душу — шквал положительных отзывов от пользователей. Запаситесь поп-корном (кстати, он в статье тоже будет).
Ситуация
Речь пойдет про сервис МТС Банк Бизнес — онлайн-банк для компаний малого и среднего бизнеса. Через него можно управлять счетами, проводить платежи, формировать документы и т.д. Фактически это «рабочий кабинет» предпринимателя или бухгалтера. Работает сервис в двух форматах: в мобильном и в вебе.
В 2024 году, на момент моего прихода, МТС Банк Бизнес был был далеко не в лидерах рейтинга Markswebb, который оценивает удобство онлайн-банков. Дело в том, что компания долгое время фокусировалась на других задачах. А как только решила их, пришло время пересмотреть подход к UХ, функционалу и в целом к площадке как к продукту.
Клиенты действительно жаловались на интерфейс онлайн-банка, что влияло и на продажи: из всех пользователей сервиса доппродукты покупали меньше 10%.
Цель
За год нужно было превратить МТС Банк Бизнес в удобный продающий продукт. Главные метрики, на которые мы ориентировались: активность клиентов (DAU/MAU), показатель их удовлетворённости (NPS) и, конечно, продажи — их планировали увеличить вдвое.
При этом ресурсов для достижения целей было немного — всего две команды: «Платформы» (мобильный и интернет-банк) и «Витрины» (продажи внутри площадки). Но это делало задачу только интереснее, и я воспринял её как профессиональный вызов.
Почему эти задачи доверили мне
У меня не было опыта в финтехе. Зато было то, чего тогда не хватало внутри команд: понимание малого бизнеса и знание цифровых продаж. За плечами — запуск продуктов с нуля, в том числе управление продажами. Я хорошо знал, как думает предприниматель, чего он ждет от сервиса, и как этот опыт конвертировать в бизнес-результаты.
Подготовка к трансформации
Сначала — наведение порядка
Первым делом я изучил бэклоги своих команд: оказалось, что они забиты чужими задачами — проектами смежных подразделений, на которые тратились месяцы, а влияния на продукт — никакого.
Я освободил команды от этих задач, расчистил бэклоги и определил фокус дальнейшей работы. Так, команда «Платформа» сосредоточилась на главной странице, навигации и нескольких побочных сценариях, вроде выставления счёта или работы с бухгалтерией. А команда «Витрина» — на инструментах продажи внутри банка: баннерах, коммуникациях и страницах заявок.
В основе всего — исследования
Чтобы понять, каким должен стать МТС Банк Бизнес в «лучшей версии себя», мы провели комплексное исследование.
Анализ конкурентов. Я лично оформил ИП в топ-5 банках и прожил опыт пользователя в каждом из них. Параллельно делал скриншоты и сравнивал ключевые функции.
-
Карточная сортировка. Совместно с командой исследований мы собрали релевантных респондентов: индивидуальных предпринимателей и бухгалтеров. Показали им элементы экрана абстрактного онлайн-банка и попросили собрать «идеальную» главную страницу. Результат получился показательный: респонденты почти полностью повторили паттерны лидеров рынка. То, что привычно и воспринимается как удобное.
Фрагмент карточной сортировки Анализ обратной связи. Параллельно мы изучили все запросы клиентов, которые они оставляли через чат с поддержкой или колл-центр. Нескольких таких клиентов я обзвонил сам, чтобы лично узнать, что именно они хотели бы изменить в работе онлайн-банка.
На основе этих данных я сформировал вижен на год и построил бэклог, который помогал командам фокусироваться на реальных потребностях клиентов. Но работа с исследованиями на этом не закончилась: забегая вперёд скажу, что ресёрчи мы проводили постоянно на всех этапах работы.
Налаживание процессов
За продуктовые функции в онлайн-банке отвечал целый кластер из более пяти команд. Но «Платформа», с которой я непосредственно работал, была ведущей. Если приводить метафоры, то мы были в роли мэрии в этом диджитал-городе: задавали направление, выпускали «законы», следили, чтобы все «здания» строились в едином стиле и т.д. По сути нужно было наладить процессы во всём кластере.
Для этого мы собрали команду из четырёх продуктовых дизайнеров под руководством дизайн-лида Константина Кондратовича. Вместе с ним внедрили новый подход к работе с любыми обновлениями интерфейса: исследование → аналитика → дизайн → релиз → обратная связь. Теперь каждое обновление опиралось на реальные данные и быстро доходило до пользователей.
На более высоком уровне мы сместили фокус с механического выполнения задач по спринтам на целеполагание и смыслы. Раньше команда делала фичу ради фичи — без понимания, для чего именно она нужна и нужна ли вообще. Это было больше похоже на производственный конвейер. Теперь мы отталкивались от цели: находили проблемы в пользовательском сценарии и искали их решение.
Отдельная головная боль — согласования. Любая новая фича проходила через три подразделения: колл-центр, техподдержку и клиентское сопровождение. При этом везде была разная документация, и на это всё уходило до четырёх дней. Я унифицировал документы и выстроил процессы так, что теперь согласование занимает полдня.
После такой перестройки работа начала идти потоком, на скорости. Но этот темп поначалу вызывал сопротивление.
Сначала никто не верил
Самым сложным оказалось вовлечение команды. Некоторые члены команды работали вместе по шесть лет, а я был для них новичком. И идея, что можно работать без плана на квартал, без километров документации, но быстрыми итерациями, казалась им признаком хаоса, плохого менеджмента. Пришлось доказывать обратное делом.
Первые успехи
Отношение изменилось, когда пришли первые результаты: за две недели мы полностью переделали навигацию в интернет-банке — и проникновение в некоторые разделы выросло в четыре раза. Тогда команда и начала доверять: появилось ощущение, что мы идём в нужную сторону.
Сразу рассказали о наших успехах всему банку, угощая всех попкорном.
А что с командой продаж?
Когда я пришёл в МТС Банк, команда «Витрина», отвечавшая за продажи внутри платформы, не понимала, как они устроены. Не было воронок, стратегии и фокуса на конверсию.
Первым делом я нанял нового продакта. Я сознательно взял человека с маркетинговым бэкграундом: хоть он никогда не управлял IT-командами, зато ранее отвечал за продажи в крупном телекоме и отлично понимал поведение клиентов.
Мы начали с создания CJM и перестройки «витрины» доппродуктов. Команда научилась анализировать баннеры, страницы продуктов и заявки. Вместе с дизайнерами мы создали универсальную карточку продукта и внедрили единые принципы для всех лендингов. До этого баннеры и страницы дизайнились бессистемно.
Следующим шагом стало упрощение работы с контентом. До этого команда вручную заводила баннеры и тексты прямо в базу, из-за чего часто случались ошибки: то неверная ссылка, то кривой перенос текста, то картинка не та. Мы внедрили свою систему управления контентом (CMS): теперь всё создаётся и редактируется на одной платформе. В планах — построение полноценного рекламного кабинета, чтобы сразу в единой системе и создавать кампании, и запускать их, и оценивать статистику.
Как меняли продукт
Смело и по-крупному. Команда «Платформа» полностью обновила интерфейс онлайн-банка. Это был риск: постоянные пользователи могли растеряться. Но он себя оправдал. Потому что за радикальными изменениями стояли, с одной стороны, типичные паттерны, подсмотренные у конкурентов, а с другой стороны — собственные находки, основанные строго на исследованиях и обратной связи. Например, мы добавили возможность выгружать выписки не только за месяц или год, но и за квартал — клиенты давно просили об этом.
Но постепенно и бережно. Чтобы не шокировать пользователей, релиз разбили на 10 итераций. Каждые две недели — новая порция обновлений. Интерфейс делали буквально в режиме реального времени: дизайнеры показывали макет, аналитики тут же проверяли логику, разработка начиналась почти сразу.
И вместе с пользователями. Мы выстроили системную работу с обратной связью: читали обращения в чате поддержки, собирали предложения через формы, прислушивались к инициативным клиентам. Надо сказать, это было легко, потому что после первых изменений пользователи воодушевились и просто завалили нас письмами с новыми идеями. Некоторые фичи мы переделывали по 5 раз, пока они не становились реально удобными.
Что получилось
Кратко про основные фишки обновлённого онлайн-банка:
Остаток по всем счетам — сразу при входе. Бизнес видит, хватает ли средств на зарплаты и расходы.
Четыре быстрые кнопки — можно настроить под себя и работать в один клик.
Повторить платёж — тоже в один клик. Последние операции всегда на виду.
Все переводы и шаблоны в одном разделе. Ничего не теряется, всё логично сгруппировано.
Закрывающие документы — автоматически. Меньше ручной работы.
Результаты
Если коротко — за год МТС Банк Бизнес кардинально изменился. Сервис стал удобным, и пользователи это почувствовали: показатель удовлетворённости клиентов (NPS) подскочил на 50%.
Ещё цифры — за год:
Удержание выросло на 50%;
Продажи внутри платформы — на 7 п.п.;
Доля цифровых продаж — на 25 п.п.;
DAU/MAU прибавил 6 п.п.
А ещё команды перестроили своё мышление: научились работать по CJM и целям, а не по регламентам. В результате Time-to-market сократился с 3 месяцев до 2-3 недель.
Что помогло
На мой взгляд, у таких крупных трансформаций не бывает одного секрета успеха — сработала совокупность. Исследования, скорость, внимание к обратной связи, умение идти на риск там, где это оправдано. И, конечно, доверие команды, которого удалось-таки добиться.
Что дальше
Останавливаться мы не собираемся: в планах — довести МТС Банк Бизнес до финального соответствия рынку и ожиданиям клиентов. Для этого снова проведём масштабное исследование пользователей, переосмыслим их запросы, адаптируем фичи под разные портреты клиентов. В общем, будем и дальше завоёвывать сердца малого и среднего бизнеса!