Прошлая статья про типизацию сотрудников по Герчикову «Ради чего люди ходят на работу» собрала 100+ комментариев — и оттуда напросилась тема для продолжения: как расставлять людей в команде, зная их ведущие мотивации?
 
 Краткое содержание прошлого сабжа: в первую очередь от работы нам, понятно, нужны деньги, но не только, каждому важно ещё что-то своё — и если знать, что это, то мы будем лучше понимать других людей, а менеджеры смогут избежать типичных ошибок.
 
 Теперь представьте, что вы делаете бизнес в ИТ или формируете команду в корпорате. Вам нужно расставить сотрудников по ролям, исходя из их ведущих мотиваций. Как мы уже знаем из первой статьи (в этой тоже напомним этот лор), инструментал любит чёткие инструкции и понятные KPI, профессионал — нестандартные вызовы и возможность делать новое, хозяину важно распоряжаться своим участком, патриоту — быть частью чего-то большего, ну а избегающему — тихо сидеть на окладе с минимальной ответственностью. Давайте разберём на двух примерах (стартап и корпорат) возможные правильные и неправильные расстановки. Спойлер: это не всегда очевидно. Поехали.

Инструментал

Итак, инструментал уважает понятные KPI и прозрачную систему мотивации — ему должно быть предельно ясно, что надо делать за сегодняшний оклад, а что он получит за сверхусилия и дополнительные задачи. Любит чёткие регламенты, строго следует им — да что там, он сам эти регламенты и пишет.
 
 Где ему место? Такого сотрудника сразу хочется поместить куда-то в устоявшуюся систему. Навскидку кажется, что в стартапе ему вообще нечего делать. Но, как ни странно, инструменталов с большим отраслевым опытом молодые проекты тоже берут в формальном качестве экспертов. Если вы работали с молодыми командами, то могли встречать в них такого человека. Вся команда относится к нему крайне уважительно и говорит: «Вот у нас Дмитрий Георгиевич, наш инженер, 20 лет в профессии». Дмитрий Георгиевич важно кивает и периодами напоминает команде, что «вообще-то так не делается». «Тут так не получится». «Тут это не работает». Сначала в голове вертится вопрос: что Дмитрий Георгиевич вообще делает в этой команде? А он действительно полезен и ему тут неплохо — стартапу в условиях постоянной турбулентности нужен человек, который будет периодами приземлять остальных. Вносить хоть какой-то порядок. Тот, к кому можно прийти и спросить: «А как вообще принято?» в отрасли/архитектуре, к которой относится проект. Да, тут важно поставить акцент на слове принято — инструментал не придумывает новое с нуля, он всегда опирается на предыдущий опыт. Это стоит понимать, ведь если взглянуть поверхностно, инструментал может показаться профессионалом. Но мимо — профессионал не будет сидеть в углу, отстаивая регламенты и упирая на то, как принято, он первый побежит решать задачи внезапным новаторским методом. Или же, слушая волну критики такого человека, тоже ошибочно можно подумать, что это избегательный, который прикрывает своё нежелание работать. Опять мимо. Его критика конструктивна и по делу, а когда команда пошла по процессу, то инструментал включается в работу и делает её вполне добросовестно. И если мы заглянем в отчёты по KPI, то увидим, что этот человек, едва ли не единственный из всей команды, имеет чёткие показатели к премированию.

Может ли такой человек быть владельцем стартапа или бизнеса в ИТ? В связке с людьми с другими ведущими мотивациями — запросто, а в единственном числе — редко. Обычно ему нужен в пару некто, выступающий локомотивом этого предприятия. Если же инструментал сам идёт в своё дело, то с солидным опытом, и чтобы занять на рынке свободную, но понятную клеточку.

Давайте поищем примеры выраженных инструменталов в ИТ-бизнесе. Это человек, который основал своё дело, имея профильное образование и большой опыт в отрасли. Здесь, пожалуй, идеально подходит Борис Нуралиев, создатель «1С». Он пришёл бизнес с сильнейшим опытом в учреждениях, где всё вокруг обложено строгими регламентами и стандартами — из проектного института Госкомстата СССР (а до того трудился в МЭСИ). У него был солидный опыт и профильное образование. Плюс, вся «1С» — это благо для построения процессов, там мало писать код, там глобальная идея как раз в описании, документировании и сопровождении рутинных действий бизнеса. Разумеется, Нуралиев (как и любой основатель большого и известного продукта, да и вообще любой человек) — не чистый инструментал. Видны и другие мотивации: ему интересно и преподавать (как профессионалу), также в идее есть даже зачатки миссии (что обычно встречается в проектах патриотов).

 Куда в корпорации поставить инструментала? Конечно, инструменталу рай в больших компаниях. Особенно в отделах, где всё завязано на чётких регламентах — эксплуатация сети и серверного оборудования, документооборот, техподдержка разных уровней, отдел главного энергетика. Это места, где отступление от согласованных процессов карается строго — и со стороны руководства и элементарными последствиями в виде удара тока. При этом правила ясны и понятны. Соблюдай не хочу.
 
 Много инструменталов затесалось в линейной разработке и СервисДеске. Именно эти люди говорят вот эту фразу «без тикета по форме в работу не возьму». Окружающие могут воспринимать такой подход формализмом или крючкотворством. Однако это неизбежная необходимость — СервисДеск просто утонет без тикетов.  

И ещё в корпорате у инструментала есть не совсем очевидная клеточка на первый взгляд. Многие представители этой мотивации сидят в продажах. Казалось бы — как? Зачем они туда попали? А ответ прост — корпоративные продажи — это конвейер. Работа там мало похожа на творческую, продажники мыслят и действуют по скриптам и алгоритмам. Воронки продаж, аккаунтинг лидов, CRM с задачами кому позвонить сегодня, а с кем завтра попить кофе. Речевые модули и работа с возражениями. Отчётность по форме, понятные KPI. Кстати, голубая мечта любой корпорации — профессиональный пресейл. Это когда продажник умеет говорить на одном языке и с заказчиком, и с его инженерами. Раз за разом эту мечту пытаются реализовать с тщетным упорством. Проблема в том, что инструментал-продажник для работы просит чёткие инструкции, презентации, речевые модули и скрипты по отработке возражений, не желая погружаться глубже в дебри разработки ПО. А технарь с профессиональной мотивацией (скоро к нему перейдём) часто теряется при общении с ЛПР-ами и не понимает важность всех ступеней воронки продаж. Поэтому в ИТ существует связка из продажника и пресейл-инженера. А объединить их в одного человека вновь и вновь не получается.

Бывает, в силу своих качеств, инструментал не помогает команде, а тянет на дно. Думаете, можно погрузить инструментала туда, где совсем уж полный и беспросветный хаос? Ну, чтобы он навёл там порядок наконец-то? Не получится — если у инструментала нет опыта в создании регламентов именно в таком процессе, то он не поможет — помним, он не создаёт ничего с нуля, он может перенести, адаптировать, развить. Плюс, у инструментала нет сильных волевых качеств хозяина, который будет отстраивать всё так, как он считает нужным, и настаивать на своих решениях. Итого: в совсем уж хаотичной команде инструментал станет токсичным коллегой, который ходит и талдычит всем, как тут всё плохо устроено — ни выстроенных процессов, ни правил. А ещё инструментал любит сцепиться с патриотом — слишком у них разные ценности. Последний радостно радеет за общее дело и не понимает, как же можно требовать какие-то там тикеты по форме, когда общее дело под угрозой!

Профессионал

Как мы помним из прошлой статьи, этот тип сотрудников любит сложные вызовы, туманные задачи, ему важно расти в компетенциях, хочется получить признание своих талантов и заслуг. Профессионалу нравится делать новое. Интересно работать над задачами, где вариантов развития событий масса. А вот с рутиной, аккуратностью, следованию регламентам у них не так гладко.
 
 Вы наверняка уже догадались, что профессионал — это разработчик, архитектор, RnD-шник. В целом вся айтишечка во многом из профессионалов и состоит. Потому развивается она быстро, но до чёткости железных дорог ей ой как далеко.

Что же — поищем место профессионалу в стартапе. Он либо быстро вылетает оттуда (поскольку его видение не совпало с видением команды), либо становится одним из локомотивов, который всё толкает вперёд. Среди основателей стартапов и ИТ-бизнесов много профессионалов — создать проект для этого типа мотивации такой же вызов, как решить сложную задачу. Есть финансирование от инвесторов на этот путь — вообще идеально.

 Не так уж важно, какую должность профессионал занимает в небольшой компании, вы его там не пропустите. Просто потому что половина вопросов заканчивается фразами: «Надо Олегу звонить». «Это Олег собирал, надо у него спросить». «Олега на встречу позвали? И что, что он системный архитектор, договор-то он готовил». Словом, уши Олега торчат почти из любой задачи. Потому что профессионал прикладывает все усилия, чтобы дело шло вперёд. Зачастую пренебрегая такими мелочами, как разделение обязанностей или внутренние регламенты. И это совсем не здорово, ибо такая система крайне неустойчива, так как завязана на конкретного человека. Иногда профессионал в одиночку может создать нечто настолько удобное, что позже этим начинает пользоваться толпа народа. Вспомним Игоря Сысоева и его Nginx. На нем сейчас сидит буквально половина мира. Игорь не бедный человек, но из подобного успеха можно было выжать миллиарды. Однако профессионала больше заботит техническое совершенство и признание. Последнего Сысоев получил сполна.

В корпоратах профессионалы тоже чувствуют себя отлично. Там они получают вызовы такого масштаба, которые в своём деле быстро получить не удастся. Высоконагруженные системы, миллионы пользователей, топовое железо. Конечно, далеко не всем профессионалам удаётся сразу дорваться до крупных проектов, но корпораты тоже не дураки и ценят сотрудников, способных отвечать на вызовы. RnD, лид разработки, инженер пресейла — это всё профессионалы.

Про пресейл стоит сказать отдельно. В крупных проектах это специфическая должность. Каждый раз приходится вникать в нового заказчика, доказывать свою экспертность технарям этого заказчика, искать и верстать решение из тех инструментов, что доступны для использования. Помнить про ограничения и упихивать весь космос в выделенный бюджет. Каждый новый проект будет отличаться от предыдущего. Каждый заказчик будет упирать на что-то своё. На фронте продавец, который очень хочет подписать контракт, и готов пообещать клиенту всё что угодно. А за спиной команда разработки, которая на вход принимает только декомпозированные конкретные задачи и стонет, что мы опять под кого-то прогнулись. Инженеру пресейла нужно оценить задачу, умерить алчность продавца и убедить команду, что без внедрения новинок проекты не делаются. Тут могут взвыть многие, но именно профессионал посидит, подумает, что-то порисует, с кем-то переговорит и вот уже магическим образом проект и сложился.

С кем в команде могут быть конфликты у профессионала? Навскидку может показаться, что профессионал и инструментал могут сцепиться на почве несоблюдения регламентов. Однако нет, профессионал вытерпит формализм инструментала («Порядок нужен, куда без него»), с пониманием отнесется к горящим глазам патриота («Ну да, мы тут, правда, все одно дело делаем»), найдет общий язык с хозяином («Хорошо, когда есть на кого положиться!»). А вот с избегательным типом у профессионала всегда будет взаимная неприязнь. Избегательный развиваться либо не хочет, либо не может. И на фоне вечно растущего профессионала смотрится совсем уж невыгодно. Последнего же выводят из себя лень и некомпетентность избегательного. «Зачем его вообще тут держат? Место только занимает!» А бывает, что команда избегательных всеми силами пытается профессионала выдавить или подавить. «Ну ты чего опять переработал! Теперь и нас заставят! Тебе тут больше всех надо, что ли?» Я думаю, вы не раз слышали о подобных ситуациях.

Патриот

В предыдущей серии: патриот сживается с компанией, часто подменяя собственные жизненные цели целями этой самой компании. Он искренне радеет за бизнес, верит в его особенную миссию, и становится моральным вдохновителем для команды. Часто патриот даже вполне компетентный специалист (хотя нельзя не признать, бывает и так, что показной активности от него больше, чем реального выхлопа).
 
 Итак, относим патриота в стартап. Здесь он чаще всего отвечает за продвижение бренда или продукта. Маркетологи, пиарщики — часто патриоты. Убеждать всех вокруг, что ООО «Рога и копыта» — это будущий единорог, — несложное дело для него. А ещё патриоты отлично подходят для работы с кадрами и для рекрутинга.

Может ли патриот оказаться в кресле основателя? Да, вполне. Огонь в глазах, умение представлять продукт и команду сильнейшими специалистами и с абсолютно искренней верой в будущий успех может найти отклик в сердцах инвесторов. Он же легко убедит широкую аудиторию в том, что его продукт особенный и лучший. Тут и до реальных продаж недалеко.

Ещё частенько вы можете увидеть патриота буквально на входе в офис стартапа. На ресепшене вас встретит девушка, которая:

• заказывает кофе;

• заливает воду в кулеры;

• оформляет командировки;

• знает всё обо всех и даёт советы в трудных ситуациях;

• попьет кофе с тем, кому надо поговорить;

• принимает и сортирует почту;

• а прямо сейчас она договаривается о выездном корпоративе…
   

Почему так? Для патриотов важно видеть как команду, так и всех, кто к этой команде приходит. Хотя формальный статус офис-менеджера даже на десятую долю не отражает реальных функций этого человека.

В корпорации патриот занимает похожие клеточки, но, честно говоря, дышится ему там посвободнее. Статус «одиннадцатого из одиннадцати крупнейших российских разработчиков софта для заполнения карточек в маркетплейсах» поприятнее их сердцу, чем малоизвестные (пока) «Рога и копыта».

Внутри корпората патриот может начать заниматься ещё одной интересной деятельностью. Так как его работодатель очень большой, а чувство локтя есть преимущественно от своей команды, патриот может начать искать, в чём его подразделение лучше соседних. И поверьте, найдёт! С одной стороны это соцсоревнование может благотворно отразиться на командном духе и улучшить результаты. С другой, без должного управления или в крайних случаях этот процесс приведёт к грызне и затяжному конфликту между конкурирующими командами.  

В ИТ-сообществе есть такие люди, которых называют евангелистами. К религии это имеет отношение не в буквальном смысле. Евангелисты продвигают технологии или продукты, описывая их преимущества. Но в отличие от классических продавцов, эти люди действуют шире. Они не продают, они действительно проповедуют. Пишут статьи, выступают на конференциях и вообще всей своей жизнью доказывают, что вооон та библиотека скоро-скоро в корне изменит мир. Нередки случаи, когда такой евангелист сидит на зарплате у разработчика библиотеки. Ни один инструментал или профессионал не сможет настолько же яростно и ярко защищать не своё, в общем-то, детище. Да и далеко не каждый основатель строит некий культ вокруг своего детища…
 
 Поищем евангелистов среди ИТ-предпринимателей. Конечно, все владельцы так или иначе представляют свои компании и продукты широкой аудитории. Но нам нужен человек, который не просто выступает, а тот, кто продвигает некую новую идею и миссию бизнеса. А вот здесь, пожалуй, подходит Фёдор Овчинников, создатель «Додо Пиццы». «Додо» всегда была чем-то большим, чем просто сеть пиццерий. ИТ-платформа для него — символ того, как можно по-новому построить бизнес-систему. Овчинников популяризирует свою позицию и через свои книги (возможно, вы читали «И ботаники делают бизнес»). Несмотря на то, что подход в «Додо» инструментальный (мощная опора на процессы), создавал её человек, для которого это компания — отражение его самого. 
 
 Как упомянуто выше, хуже всего патриоты уживаются с инструменталами, ибо идет тотальное несовпадение ценностей. «Вот не люблю таких людей! Ребята бегают в мыле, пытаются починить поскорее, а он тычет в инструкции, тикеты просит…».

Хозяин

Хозяин — человек, который приходит в компанию с внутренним ощущением: «Здесь я главный». Даже если на визитке пока скромно написано «ведущий специалист». Он стремится к власти и контролю. Это не обязательно плохо — иногда именно хозяева вытаскивают проекты и создают крепкие подразделения. Хозяин не боится ответственности и не боится управлять людьми. В стартапе он будет если не первым, то одним из ведущих лиц точно.

Яркий пример хозяина стартапа, выросшего во что-то большее, — Павел Дуров. Он лично участвовал в разработке продуктов, принимал ключевые решения по дизайну, функционалу и монетизации. Первое время работал 24/7 и всегда тяжело допускал хоть какой-то внешний контроль со стороны. Ему удалось создать огромную компанию, но когда в неё стали вмешиваться внешние силы, терпеть этого не стал. Повторил свой успех второй раз с Telegram. Его хозяйская мотивация в обоих вопросах очевидна.

 В корпорациях хозяин стремится застолбить за собой участок, подразделение или что-то в этом роде. То, вокруг чего будет быстро отстроен забор, и внутри чего всё будет работать так, как хозяин считает правильным. Соответственно, хозяин идеален на позициях среднего или высшего руководства при условии, что под ним есть какое-то подразделение, которое только его. Чтобы туда никто не лез и не говорил ему как надо делать. И будьте спокойны — и безо всякого контроля на его участке всё будет работать как положено.
 
 Вот только одна проблема может быть с этим типом мотивации. Хозяин всегда будет настаивать на своих решениях — а если он не слишком компетентен, то решения эти могут быть попросту плохими. Как-то в одной компании мне встретился программист с хозяйской мотивацией. Он был абсолютно убеждён в том, что читабельность кода — это вторично, разбиение на модули не имеет смысла, а использование готовых библиотек унижает достоинство настоящего разраба. Удивительно, но ему удалось заразить своим настроем руководство и он получил полную автономию. В свой код он никого не пускал, никому его не показывал и лишь уточнял те или иные требования. На советы старших коллег реагировал нервно. Больше, чем полгода он в одиночку пилил большой проект, а когда представил результаты, аудит ИБ просто отказался их смотреть. Ибо неформатированная простыня уникального кода оказалась абсолютно нечитаемой. Беглые тесты показали, что надёжностью система тоже не блистала: молодому специалисту не удалось превзойти функционал стандартных библиотек. Работу отправили в корзину.

 В роли линейного сотрудника хозяин не очень хорош: у него на всё своё мнение и он его отстаивает. Хотя бывает мэтчинг хозяина на линейной должности и его руководителя. Скажем, инструментал оценил регламенты на участке хозяина, счёл их приемлемыми, и согласовал работу по таким процессам. Или профессионалу просто не хватает времени ещё и на то, чтобы заниматься улучшением участка хозяина, но он видит, что там всё стабильно работает, и не вмешивается. В общем, важно, чтобы руководитель в дела хозяина не лазил.

 И соответственно, самый большой риск для хозяина — другой хозяин, который лазает в огороженный периметр. А хозяин из топов наверняка захочет это делать, ведь этот маленький огороженный участок — не чей-то участок, он является частью ЕГО участка. Тут конфликт родится по определению.

Избегательный тип

 Как мы помним, есть два вида избегательных сотрудников.
 
 Первый — это забитый и выгоревший инструментал, профессионал, хозяин или патриот, который не может покинуть свою компанию по какой-то причине — ИТ-ипотека, долгосрочный контракт или общая утрата веры в то, что где-то лучше.
 
 Пытаться ли вернуть такого сотрудника к жизни — большой вопрос. Да, при правильном подходе этот сгусток уныния может расцвести и принести много пользы. Но что-то же его привело в текущую точку. Может это тот самый хозяин на линейной должности, что не смог договориться с топами? Топы, на минуточку, меняться тоже не готовы. Здесь расставание может пойти на пользу обоим.

 Если же речь про истинного избегательного, то есть человека не обладающего нужными талантами и компетенциями, неспособного компенсировать это своим стремлением, то тут всё просто. Он отправляется на самую неблагодарную работу. В каждой компании своя специфика, но в ИТ — это базовая техподдержка (где много ора от пользователей и шаблонные скрипты), базовый же документооборот или что-то связанное с вводом данных. Возможно, это тестировщик самого начального уровня.

Любая ответственность для избегательного вредна, ибо он может случайно или специально навредить. Но помним, что сам Герчиков отмечал полезность таких людей. Им можно поручить ту работу, которую делать никто не хочет.
 
Из стартапа избегательный с большой вероятностью быстро вылетит. В корпорации найти свой незаметный уголок попроще, а благодаря лояльности к руководству избегательный может там существовать годами. Но вот может ли такой человек вырасти в руководителя… Как-то мне довелось наблюдать такую историю. В компании произошла большая встряска, разбежалось всё руководство направления, которое эксплуатировало небольшую платформу для внутренних нужд. На должность руководителя поставили одного из последних оставшихся сотрудников — избегательного, который вообще-то мечтал продолжать тихо сидеть в уголке, делать минимум работы, и чтобы его лишний раз не трогали. Человек, который в принципе не готов был нести ответственность и много работать, вдруг оказался вынужден повышать стабильность, внедрять фичи, получать по шапке за аварии и реально руководить людьми. Корпоративная культура не позволяла его боссам быстро его снять — это означало бы признание уже их ошибок. Так, платформа медленно деградировала, а все делали вид, что никакой ошибки не было и поносили беднягу последними словами. Спустя год его уволили и, кажется, это стало для него избавлением.    

В заключение

Для завершения нашей статьи можно предложить вам такое упражнение: вспомните ваших коллег, друзей из IТ, руководство. И, привязываясь к теории Герчикова, подумайте, кого на какое место в своей будущей команде вы бы поставили. И почему? Это поможет лучше понимать мотивации людей.
 
 А если в первой части не прошли тест на свою ведущую мотивацию, то он здесь.