«Геймификация в тренде? Давайте сделаем маскота, модный стиль и что-нибудь весёлое для сотрудников. Говорят, это повышает продуктивность!»
Знакомо? Так часто начинается история, где HR получает новые KPI, а сотрудники — головную боль. Компании заваливают людей контентом и задачами, но забывают об ограниченности внимания. Люди идут за смыслом и отдачей, а не ради «молодёжного вайба».
Геймификация не про превращение всего в игру, а инженерия поведения и система правил, помогающая людям двигаться к нужным действиям: учиться, завершать процессы, не бросать начатое.
Всем привет! Меня зовут Григорий Волчков, я EdTech-продакт, преподаватель НИУ ВШЭ и автор Telegram-канала «Netflix в сфере образования».
Совместно с SENSE мы уже записывали подкаст про геймификацию на практике (часть 1 и часть 2). Теперь я собрал серию статей о том, как устроена геймификация с технической стороны: какие у неё метрики, из чего состоит система и почему за «веселыми играми» стоит работа «аналитиков-душнил».
В первой статье — основы: ключевые модели, драйверы вовлечённости и кейсы, которые показывают, почему деньги лишь одна из частей более сложной мотивационной системы.
Edutainment или геймификация?
Edutainment — про форму, работающую на уровне эмоций: увлечь, заинтересовать, развлечь. Он делает обучение и коммуникацию приятнее, добавляет историю, игру, лёгкий элемент шоу. Такой формат помогает удерживать внимание, преодолевать эмоциональные барьеры и облегчает восприятие (что уже немаловажно!), но не меняет поведение.
Геймификация — про структуру. Это методология, основанная на правилах и драйверах мотивации, где у каждого действия есть цена и последствия, а система остаётся прозрачной и предсказуемой. Она проектирует, как человек движется внутри процесса, какие сигналы получает и где видит прогресс.
Если edutainment создаёт настроение, то геймификация влияет на поведение. Это не «веселье ради веселья», а управление мотивацией. Отличный пример — ачивка за упавший сервер, о которой расскажу дальше.
Три точки опоры: Октализ Ю-Кай Чоу, PBL и модель Вербаха–Хантера
Октализ Ю-Кай Чоу
Октализ — это универсальная карта человеческого поведения. Методолог Ю-Кай Чоу выделил восемь драйверов, которые определяют, почему человек делает то, что делает: смысл и причастность, достижение, обладание, дефицит, страх потерь, непредсказуемость, социальность и творчество с мгновенной обратной связью.
Но нельзя нажать «все кнопки сразу» и получить «сногсшибательный» результат. Одни драйверы включаются, когда человек чувствует доверие и автономию, другие при конкуренции или ограничениях. В модели есть «светлая» и «тёмная» стороны. Драйвер дефицита используется для вызова интереса, но если перегнуть — он превращается в источник хронического стресса. В социальности сравнение мотивирует, пока ощущается справедливым, но если система теряет баланс, то появляется тревожность.
Частая ошибка — считать, что люди движимы только деньгами.
В Октализе это не отдельная сила, а комбинация трёх драйверов: обладания, дефицита и страха потери. Можно работать ради благ и стабильности, а можно — из страха всё потерять. Но вовлеченность возникает и при активации других драйверов. Например, в компании есть миссия, существование которой редко воспринимается как геймификация. Она выступает как драйвер значимости и отвечает на вопрос «зачем». Зачем тратить 40 часов в неделю на документы, задачи и совещания? Миссия и ценности, при закрытых материальных потребностях, создают ощущение сопричастности с чем-то большим. Человек понимает, что его работа встроена в большую систему, а вклад имеет смысл.
Октализ показывает: мотивация не линейна. Люди редко действуют исключительно ради денег. Они двигаются, когда видят цель, чувствуют связь с другими и ощущают важность своего вклада. Поэтому эффективная геймификация работает не на «кнутах и пряниках», а на глубинных смыслах.
Points, Badges и Leaderboard (PBL)
PBL — самый узнаваемый вид «геймификации»: очки, бейджи, рейтинги. За выполнение задач пользователь получает очки — внутриигровую валюту. Закрыл задачу в срок, получил 10 баллов. Набрал достаточно очков — заработал бейдж «Пунктуальный» или «Командный игрок».
Система создаёт понятную логику: действие → награда → признание.
Технически это реализация драйвера достижения из Октализа. «Я закрыл 30 задач — у меня 300 баллов. Коллега закрыл 20 — у него 200. Я на шаг ближе к цели». Человек видит прогресс, сравнивает себя с другими и получает микроощущение победы.
Но сила PBL — не в цифрах, а в контексте. Иногда ачивки становятся частью управленческой культуры. В одной компании инженеру выдали бейдж «За упавший сервер». Не в насмешку, а как сигнал: ошибаться можно, важно не скрывать. Одна механика заменила десяток мотивационных встреч и сделала культуру безопаснее.
Если ограничиться только PBL, система быстро выдыхается: лидеры вырываются вперёд, остальные теряют мотивацию. Поэтому PBL работает лучше как «мотор» внутри широкой конструкции вроде Октализа.
Пример такого системного подхода — игра «МыСчитаем» от Дом.РФ. Важно было не просто рассказать о финансах, а довести человека до конца.
Для этого систему выстроили как полноценный продукт:
обучающие модули нужно было проходить строго по очереди, без «перепрыгивания»;
между этапами проходили прямые эфиры и вебинары, где прятались уникальные кодовые слова;
за участие в каждом событии начислялись очки;
за прогресс и активность выдавались бейджи — всего около двух десятков («Первое задание», «В эфире», «Все модули пройдены» и т.д.);
результаты сводились в лидерборд, где участники видели, кто насколько продвинулся;
и, наконец, были призы, работающие как дополнительный драйвер «обладания».
Легкий FOMO-эффект дополнял систему. Некоторые активности открывались только на короткое время — «только сегодня» или «в течение недели». Так включались драйверы достижения, обладания, страх упустить и социальность.
Результат — 170 тысяч участников и вовлечённость без «обязаловки».
Модель Вербаха-Хантера и контексты применения
Модель Вербаха–Хантера отвечает на вопрос: где и как применять геймификацию. Она разделяет её на внешнюю и внутреннюю.
Внешняя геймификация используется в маркетинге, продажах, HR-бренде — там, где компания работает с внешним пользователем. Цель — вовлечь, удержать, повысить лояльность.
Внутренняя геймификация — про обучение, развитие, продуктивность, управленческие практики. Это уже не про клиентов, а про культуру. Здесь главное условие — доверие. Без него любая игровая система воспринимается как инструмент контроля, а не развития.
Модель помогает не путать контексты: механики, работающие с клиентом, могут разрушить внутреннюю атмосферу, если используются без адаптации. Публичный лидерборд мотивирует продавцов, но создает стресс для разработчиков.
Это вам не игрушки! Где работает геймификация?
Если коротко — везде.
Мы живём внутри геймификации, но не замечаем ее из-за привычки. Бонусные программы, кэшбэк, уровни лояльности — это всё игровые механики. Если человек годами копит мили у авиакомпании или баллы «Спасибо» в банке, то поймёт, что значит «получи ачивку» в обучающем курсе или на корпоративной платформе.
Разные индустрии — разные драйверы
Геймификация должна подстраиваться под тип мотивации, а не навязывать один и тот же сценарий всем.
В продажах и продукте лучше работают драйверы соревнования и достижения. Это профессии с чёткой обратной связью и измеримым результатом. Продавец, оставшийся в тройке лидеров месяца, «додавит» план не из страха, а из азарта. Его мотивирует не приказ, а чувство игры и близость победы.
В операционке, поддержке или линейном менеджменте важнее стабильность, предсказуемость и ощущение контроля. Механики «кто быстрее» вызывают стресс. Зато отлично работают ачивки «Надёжный партнёр» или «Безошибочный спринт». Они фиксируют качество, аккуратность и последовательность.
Поведенческие паттерны
Один и тот же человек будет скептиком на работе и азартным игроком в магазине. На металлургическом заводе он скажет: «Какие ещё игры!». А вечером в «Пятёрочке» проверит апельсинки в приложении, покажет QR-код, выберет повышенный кэшбэк и заберёт очередного «прилипалу» в подарок.
Современные финтех и ритейл-продукты давно научили людей игровым системам: очки, уровни, статусы, прогресс-бары. У большинства несколько банковских карт, чтобы следить, где выгоднее категория месяца. Поэтому вопрос не в готовности к геймификации, а в качестве ее исполнения. Прозрачные правила, реальные бонусы и честная система воспринимаются как удобный инструмент, а лозунги «давайте веселиться ради компании» — как манипуляция.
Командные ритуалы: маленькие награды, большой эффект
Геймификация может жить даже внутри команды. Например, самый продуктивный разработчик на спринте получает право выбрать фильм на следующем тимбилдинге или первым высказаться на ретро.
Главное не давать системе застаиваться. Если один и тот же человек выигрывает все награды подряд, остальные быстро теряют интерес. Поэтому можно ввести ограничение: один цикл — один победитель, потом ротация. Так система остаётся честной и поддерживает вовлечённость, а не превращается в «вечный рейтинг любимчиков».
Вместо вывода: когда геймификация не нужна
Если не закрыты базовые вещи — нормальная компенсация, адекватные лиды и здоровая культура — геймификация не спасёт. Она будет выглядеть как попытка отвлечь внимание от главного: «денег нет, но держите ачивку».
Геймификация не чинит систему, а усиливает то, что уже работает. Когда фундамент в порядке, она помогает ускорить внедрение, повысить доходимость, оживить процессы. Но если база хромает — это превращается в карнавал ради карнавала.
Поэтому иногда действительно проще поднять зарплату, чем рисовать бейджики.
А какие примеры геймификации вы считаете удачными? Интересно обсудить ваше мнение в комментариях!