Наставничество со стороны руководителей решает для IT-компании не только тактические, но и стратегические задачи.
В статье рассматриваются:
Ключевые цели, достигаемые через практику наставничества.
Практическая модель «Расскажи — Покажи — Сделай» («Tell — Show — Do»).
Ключевые компетенции наставника-руководителя.
Форматы наставнических программ.
Беличье колесо на удаленке.
Экономика батареек.
Ключевые цели, достигаемые через практику наставничества
Ключевая цель |
Описание |
Ускоренная адаптация и интеграция новичков. |
Руководитель-наставник помогает новому сотруднику не просто изучить процессы, а понять их глубинную логику и связь с бизнес-целями. Он знакомит подопечного с нужными людьми и неписаными правилами, что значительно сокращает время на адаптацию. |
Снижение текучести кадров и рост лояльности. |
Сотрудники, чувствующие заботу и внимание со стороны руководства, с большей вероятностью остаются в компании. Программы наставничества могут повысить показатели удержания персонала. |
Эффективный карьерный рост и преемственность. |
Руководитель-наставник целенаправленно готовит себе смену или кадровый резерв, обеспечивая преемственность знаний и снижая риски для бизнеса. Это прямая инвестиция в стабильность компании. |
|
Развитие самого руководителя.
|
Выступая в роли наставника, руководитель прокачивает свои гибкие навыки (soft skills): учится доносить мысли, мотивировать, давать обратную связь и выстраивать коммуникацию. Это бесценный опыт для тех, кто планирует дальнейший карьерный рост до позиций тимлида или выше. |
|
Сохранение и передача уникальных знаний.
|
Руководители владеют контекстом и экспертизой, которые не найти в учебниках. Наставничество помогает предотвратить утерю этих знаний и обеспечивает преемственность внутри организации. |
Практическая модель «Расскажи — Покажи — Сделай» («Tell — Show — Do»).
Эта простая и эффективная трехэтапная модель подходит для структурирования обучения:
1. Рассказать (Tell). Объяснить теорию, поставить задачу и показать ее важность.
2. Показать (Show). Продемонстрировать на личном примере, как выполняется задача.
3. Сделать вместе (Do). Дать подопечному выполнить задачу самостоятельно, но под контролем руководителя-наставника, оказывая поддержку и давая обратную связь.
Ключевые компетенции наставника-руководителя
Наименование компетенции |
Описание |
Коммуникабельность |
Умение слушать и доступно объяснять сложные вещи. |
Аналитическое мышление |
Способность составить персональный план развития для подопечного.
|
Организаторские способности |
Грамотно ставить учебные задачи и мотивировать на их выполнение. |
Глубокое знание компании |
Понимание не только продуктов, но и ценностей, структуры и бизнес-процессов. |
Создавайте атмосферу доверия, чтобы подопечный не боялся задавать вопросы.
Давайте право на ошибку — это основа безопасной среды для обучения.
Ищите баланс между готовыми инструкциями и коучинговыми вопросами, чтобы развивать у подопечного самостоятельность.
Будьте ролевой моделью — ваш личный пример заразителен.
Форматы наставнических программ
Руководитель может выступать в разных ипостасях в зависимости от потребностей сотрудника:
Бадди (Buddy). Старший товарищ для эмоциональной поддержки и помощи в адаптации.
Наставник (Mentor). Помощник в освоении hard skills и решении сложных профессиональных задач.
Ментор (Mentor). Эксперт, который помогает опытным сотрудникам посмотреть на ситуации под новым углом.
Беличье колесо на удаленке
Текущая реальность для многих — это синдром «вечной онлайн-доступности».
Синдром «вечной онлайн-доступности» |
Описание |
Синдром пустого стула |
Руководитель видит, что сотрудник не в звонке, и думает: «Он свободен, можно дать задачу». Но сотрудник в это время может быть погружен в сложный код, требующий концентрации. |
Культура гиперответности |
Считается нормой отвечать в чат за 30 секунд. Это создает колоссальное фоновое напряжение, не оставляя пространства для глубокой работы (Deep Work).
|
Созвоны как подмена работы |
Вместо того чтобы делать реальную работу, сотрудники проводят дни в созвонах, чтобы отчитаться о работе. Это иллюзия продуктивности. |
Цифровое выгорание |
Постоянный когнитивный дефицит, многозадачность и отсутствие восстановления ведут к хроническому стрессу, тревожности и, в итоге, к профессиональному выгоранию. |
Стоит задуматься о последствиях для Бизнеса.
Руководитель-наставник становится «буфером» и «архитектором» процессов
Цель такого наставничества — не просто научить технологии, а научить работать sustainably (устойчиво, без ущерба для здоровья).
Действия руководителя-наставника
Действие руководителя-наставника |
Описание действия |
Сообщение подопечному |
Создание «Фокус‑тайма» и борьба с «микроменеджментом через календа»рь» |
Руководитель-наставник вводит в команде «часы тишины» — блокировки в календаре, когда запрещено ставить встречи (например, с 10:00 до 13:00). Он на своем примере показывает, что в это время недоступен для звонков. |
«Я, как твой наставник, отвечаю за твою долгосрочную эффективность. Твоя главная задача — не быть на всех созвонах, а делать качественную работу. Я твой щит от лишних помех». |
Обучение асинхронной коммуникации |
Наставник учит подопечного правильно формулировать задачи и вопросы в чатах/таск‑трекерах так, чтобы минимизировать необходимость в срочных созвонах. Поощряет глубокие, но редкие сообщения вместо постоянного чата. |
«Наша цель — чтобы у тебя была вся информация для работы, даже когда ты оффлайн. Мы учимся доносить мысли письменно — это профессиональный навык».
|
Пересмотр целей и оценка результата |
Вместо контроля «посещаемости» онлайн‑чатов, наставник фокусируется на результате и качестве выполненной работы. Он помогает подопечному ставить измеримые цели на неделю/месяц, а не на день. |
«Меня волнует, какой функционал ты сделал и насколько он хорош, а не то, сколько часов ты был «онлайн». Ты сам управляешь своим временем для достижения этой цели».
|
Проактивная забота о выгорании (Well-being) |
Руководитель-наставник является рупором здравого смысла. Он на регулярных 1-1 встречах спрашивает не только о прогрессе в задачах, но и о нагрузке, стрессе, необходимости в отдыхе. Он легитимизирует право на перерыв. |
«Я ценютебя как специалиста и как человека. Выгоревший сотрудник компании не нужен. Давай вместе подумаем, как снизить нагрузку?» |
Наставничество руководителя — это инвестиция не только в рост конкретного сотрудника, но и в здоровую и устойчивую рабочую культуру всей команды. Это переход от тактики «выживания» у монитора к стратегии долгосрочной продуктивности и сохранения ценных кадров.
Экономика батареек
На многих рынках баланс сместился в сторону работодателя. Волны сокращений создали иллюзию, что специалистов — «полно», и одного можно легко заменить другим.
В условиях кризиса компании часто мыслят квартальными отчетами, а не долгосрочной стратегией. Проще и дешевле на первый взгляд заменить «выгоревшего» сотрудника на «свежего», чем инвестировать в создание здоровой среды.
Логика «батареек» кажется финансово оправданной: не нужно тратиться на онбординг, менторство, корпоративного психолога — просто нанимаешь готового специалиста под конкретные задачи.
Почему подход «батареек» убивает компанию в долгосрочной перспективе
1. Стоимость замены «батарейки» — это айсберг.
Видимая часть — это зарплата нового сотрудника. Но под водой скрыты гигантские издержки, которые подход «батареек» игнорирует:
Прямые затраты.
Рекрутеры, оплата площадок, время руководителей на 20-30 собеседований.
Стоимость онбординга.
3-6 месяцев, когда опытный коллега (наставник) тратит 20-30% своего времени, чтобы ввести новичка в курс дела. Это время наставника, которое не идет на стратегию.
Стоимость ошибок.
Новичок неизбежно делает ошибки, которые потом приходится исправлять. Иногда — критические, что ведет к потере денег и репутации.
Потеря производительности.
Новичок выходит на плато продуктивности старшего специалиста только через 6-12 месяцев. Все это время команда работает медленнее.
Вывод для бизнеса: Замена ключевого специалиста обходится компании в 50-200% его годовой зарплаты. Менять «батарейки» — невыгодно.
2. Уходят лучшие. Остаются те, кого не берут в других местах.
Подход «батареек» создает негативный отбор:
«Рок-звезды» и осознанные специалисты уходят первыми, потому что у них всегда есть выбор. Они не готовы мириться с токсичной культурой.
Остаются те, кто держится за стабильность и не уверен в своей конкурентоспособности. Со временем средний уровень компетенций в компании падает.
Репутация работодателя.
На рынке быстро узнают компании с культурой «конвейера». В будущем туда будет сложно привлечь таланты, даже предлагая высокую зарплату.
3. Потеря институциональной памяти и контекста.
С каждым ушедшим «батарейкой» компания теряет не просто исполнителя. Она теряет:
Знание «как тут все устроено на самом деле».
Нетехнический контекст. Почему было принято то или иное архитектурное решение 5 лет назад.
Накопленный опыт и связи.
Компания превращается в коллектив незнакомцев, неспособных на сложную координацию.
Роль руководителя-наставника как «антидота» против культуры «батареек»
Руководитель-наставник — это тот, кто считает не зарплаты, а совокупную стоимость владения командой (Total Cost of Ownership). Его роль — не менять батарейки, а создавать самообновляющийся организм.
Что он делает на практике:
Он — «бухгалтер» скрытых издержек. Он доносит до высшего руководства простую мысль: «Дешевле сохранить и вырастить лояльного senior-а, чем постоянно менять junior-ов и middle-ов, которые уходят, едва начав приносить реальную пользу».
Он — инженер «долговечных систем». Он выстраивает процессы (те самые фокус-таймы, асинхронную коммуникацию), которые предотвращают выгорание. Он не тушит пожар, а устанавливает систему противопожарной безопасности.
Он — хранитель знаний. Он создает в команде культуру документирования, парного программирования, кросс-обучения — чтобы уход одного человека не парализовал проект.
Он — «адвокат» сотрудника. В спорах с HR и топ-менеджментом он апеллирует не к «жалости», а к бизнес-логике: «Мы не можем потерять Петра, потому что он единственный, кто понимает ядро нашего продукта. Его замена обойдется нам в X месяцев и Y миллионов рублей».