Анастасия Криулина

Фасилитатор и ведущая командных сессий в «КОРУС Консалтинг»

Представьте себе оркестр без дирижера, ребенка, развивающего сложные навыки без поддержки взрослого или нового сотрудника в крупной корпорации без наставника. Во всех этих случаях развитие будет сложным и запутанным, а результат — не гарантирован. С командами такая же история: без должного сопровождения они рискуют так и не стать по-настоящему сплоченными.

Меня зовут Анастасия Криулина, я фасилитатор и ведущая командных сессий в КОРУСе. Сегодня расскажу о том, как с помощью фасилитации можно эффективно управлять развитием команд и превращать группу людей в настоящую команду.

Что в материале: 

• Чем отличается настоящая команда от команды формальной, что командность дает бизнесу и всегда ли нужно к ней стремиться; 

• Как фасилитация помогает создать эффективную команду, как выглядят фасилитируемые встречи и какие результаты приносят; 

• Как фасилитация помогает на каждом этапе развития команд. 

Команда или группа лиц? 

В бизнесе мы привыкли любое объединение сотрудников вокруг задачи или проекта называть командой, но давайте взглянем на определение «команды». Даже Википедия предлагает нам следующую формулировку: 

«Команда — это группа лиц, объединенная общими мотивами, интересами, идеалами, действующая сообща. Участники команды объединены поддержкой друг друга и несут коллективную ответственность за результат деятельности всей команды». 

Обратите внимание на важные слова «объединение общими мотивами», «действующая сообща», «поддержку» и «коллективную ответственность». А теперь задумайтесь, все ли команды, которые вы встречаете в корпоративном мире, действительно такие? Ведь на деле многим недостает той самой синергии и взаимной поддержки, а ответственность часто остается в руках руководителя, равно как и возможность влиять на принятие решений. 

Что же такое «командная» команда? 

Это сплоченная группа, где люди работают над общим делом — задачей, проектом — в обстановке взаимного доверия, уважения и поддержки. В такой среде безопасно задавать вопросы (даже если они кажутся самому вопрошающему глупыми), экспериментировать, не боясь совершать ошибки (ведь на ошибках учатся), давать обратную связь как коллегам, так и руководителю. 

В «командной» команде спокойный эмоциональный фон, есть ощущение общности и понимание, что ты действительно можешь опереться на коллег, в том числе для того, чтобы исследовать свою ближайшую зону развития и творчески себя проявлять. Ответственность за результат несут все в команде, а не только руководитель. 

Командность оказывает прямое влияние на бизнес. Думаю, большинство читателей по собственному опыту знают, насколько легче и продуктивнее работается в сплоченной команде. Эмпирические выводы подтверждают данные исследований. Например, совместное исследование Google и проекта «Аристотель» говорит о том, одним из ключевых факторов эффективности команд в том числе является психологическая безопасность — знание, что тебя не накажут на совершенную ошибку или высказанное мнение. McKinsey в своих отчетах отмечают, что качество отношений с коллегами и руководителем является одним из ключевых факторов удержания сотрудников.

Всем ли нужна «командная» команда или группа лиц — это тоже хорошо?

На самом деле «некомандная» команда тоже работает и со своими функциями справляется. Просто эта самая командность дает добавленную стоимость к продуктивности. При этом есть случаи, когда работа над командной синергией не является приоритетом. 

Во-первых, не всегда нужно собирать команду из группы экспертов. Многие центры компетенций так работают: люди работают в одной среде, делятся экспертизой друг с другом, помогают или участвуют в запуске проектов, оставаясь при этом достаточно атомарными. 

Во-вторых, полноценно заниматься командообразованием — проводить сессии на целый день, вообще планировать такие активности, как отдельный трек развития — нет смысла, если вы формируете команду для краткосрочного проекта, например, меньше 3 месяцев. Это трата ресурсов (временных, эмоциональных и организационных), которая не окупится. При этом отдельные командообразующие механики, которые помогут лучше узнать друг друга и синхронизироваться по целям, использовать стоит.  

Наконец, несмотря на то, что сонастройкой команд хорошо бы заниматься с самого их основания, это не должно быть приоритетом, пока вы не решили несколько «гигиенических» задач, к которым относятся: 

• настройка регулярного менеджмента

• определение ролей и функционала каждого в команде

• коммуникационные каналы: настроенная система встреч, не хаотичная или под запрос, а существующая регулярно 

• понятное планирование задач для каждого сотрудника  

• балансировка компетенций — чтобы в команде хватало специалистов для закрытия всех стоящих задач. 

Можно «опустить» гигиенические процедуры и вытянуть все за счет командности. Однако это будет очень дорого (из-за критических ошибок, потраченного времени, текучки и пр.) 

Как чаще всего занимаются здоровьем команд 

На самом деле, очень многие заинтересованы в создании «командной» команды: интуитивно чувствуют, что что-то в этом направлении предпринимать нужно, и даже занимаются этим на доступном уровне. Что уже радует!

Чаще всего делают следующее: 

• Личное развитие. Индивидуальные планы развития специалистов, курсы, экзамены и прочие активности. С ними все хорошо: они действительно помогают людям развиваться, находить себя и расти. Но этот рост и развитие фиксируются в рамках индивидуального плана или связаны с очень конкретными проектными или производственными потребностями. А проектные потребности не есть потребности командные. 

• Тимбилдинги. Помогают создать ощущение единства, эмоциональной связи, хорошо работают, если тимбилдинг заточен под конкретную команду. Однако в таких мероприятиях нет предметной деятельности и реального контекста того, над чем именно трудятся люди. Даже если вы отлично справились со сложной трассой в веревочном парке, это не значит, что при планировании спринта на проекте вы будете также эффективны. 

В результате люди чаще всего развиваются атомарно. За счет общих мероприятий эмоциональная составляющая может и усиливается, но конкретных механизмов, улучшающих взаимодействие, нет. 

С течением времени команда действительно становится более сонастроенной, слаженной, учится разделять ответственность, но это не всегда случается, сильно зависит от личности руководителя, поведения и личностных характеристик остальных членов команды.  

Представьте себе учеников, у которых нет классного руководителя, или же он есть, но не делает из детей дружный коллектив, не проводит связывающие активности, которые бы показали им силу объединения. В таком случае никто не гарантирует, что за 11 лет такие ученики станут единым организмом, а не останутся группой ребят, сидящих за партами в одном помещении. 

Фасилитация — это тот самый «классный руководитель» для команды. Эта практика помогает найти общие цели, увидеть общий смысл и превратиться из разрозненной группы в единое целое. 

«Одна из важных задач фасилитации — эмоциональная настройка. Люди в незнакомой группе чувствуют себя небезопасно. Фасилитация же помогает прийти в состояние оптимального эмоционального состояния, чтобы справляться с вызовами и стресса», — Мария Курякова, HRD компании ДАР (входит в ГК Корус Консалтинг).

Что такое фасилитация, в чем ее сила и особенности

Фасилитация — это проведение командных встреч и совещаний особым образом, когда инструментами решения бизнес-задач становятся групповая работа и вовлечение в принятие решения всех участников. Это структурированное обсуждение с заранее подготовленными вопросами, таймингом, вовлечением всех участников без исключения в обсуждение и в само принятие решения о том, как именно дальше будет действовать команда. 

Отличительные черты фасилитируемых встреч 

• Есть сценарий встречи с точными формулировками вопросов, заточенных под решение бизнес-задачи. 

• Есть приоритизация, благодаря которой можно в моменте оценить критичность того или иного фактора для решения задачи. 

• Вопросы формируются групповые и задаются каждому — отсидеться нельзя. Даже если принимается решение по вопросу достаточно специфическому и в команде есть сотрудник с сильной экспертизой, его просто просят подготовить экспертный доклад, но используют для дальнейшей командной работы и обсуждения, а не как единственно верный взгляд на проблему. 

• Существуют четкие правила обсуждения: уважение времени, возможность высказаться, стимуляция ОС, толерантность ко всем идеям. 

• Отвязывание идеи от ее автора. В фасилитации используются стикеры, списки идей, которые собираются со всех участников без указания авторства. Делается это для того, чтобы высказанная кем-то идея не давила своим авторитетом, и, напротив, не была проигнорирована. 

• К решению все приходят в группе. Через обсуждение, голосование и так далее.

• Формируется план действий, люди сами себе формулируют и ставят задачи и сроки. 

Для удобства собрала табличку, по которой видно, чем фасилитируемые встречи отличаются от обычных.

Может показаться, что фасилитация — это просто встреча «здорового человека». Однако очень небольшой процент командных встреч проходит по такому четкому сценарию, вовлекающему каждого в решение общей задачи. 

Почему фасилитация работает и что она дает 

Фасилитация работает за счет структуры и возможности пережить новый опыт.  

• Четкая структура встречи и опора на требуемый бизнес-результат дает командность. Эта магия работает за счет вовлечения и горизонтальности процесса: мнение каждого действительно важно и влияет на итоговое решение. Таким же образом распределяется и ответственность. 

• За счет этой системной работы люди привыкают делиться идеями, давать обратную связь, влиять на решения, брать ответственность и даже самостоятельно выбирать саму зону ответственности. 

• В процессе происходит трансформация, и люди начинают двигаться в сторону командообразования.

«В прошлом году моя команда пополнилась новыми людьми, и мне нужно было построить взаимодействие между всеми сотрудниками. Мы использовали следующие инструменты фасилитации: знакомство, связка целей, ежемесячное ретро, упражнения на обратную связь и уважение к различиям. В результате люди гораздо быстрее включились в работу, у участников команды стали «прорастать» горизонтальные связи не через меня — они совместно трудятся над проектами и задачами. В целом, относительно всех форматов встречи были очень позитивные отзывы. Ну и, конечно, о бизнес-результатах: наши годовые цели мы уже выполнили на 60% за 50% времени», — Мария Курякова, HRD компании ДАР (входит в ГК Корус Консалтинг).

В конечном счете фасилитация приносит очень крутые результаты, и вот почему. 

1. Когда ты повлиял на решение, то ты более последовательно ему следуешь.

2. Есть возможность исследовать проблему с разныхсторон, учесть все нюансы.

3. Есть ощущение влияния на результат, персональная ответственность и бОльшая включенность.

4. Укрепляются горизонтальные связи между сотрудниками, коммуникация становится меньше сфокусированной на руководителе. 

Запуская фасилитируемые встречи, вы с большой вероятностью сначала столкнетесь с неоптимальными решениями. Они не будут критичными решениями для бизнеса, просто нужно время, чтобы лучше погрузиться в общий контекст, узнать больше о зоне ответственности и экспертной области каждого. Со временем накопится больше позитивного опыта и уверенности в своих силах. 

Форматы фасилитации помогают сформировать опыт, который команда может использовать в других процессах — за рамками таких встреч. К тому же фасилитация конструируется таким образом, чтобы привести команду к определенному результату за счет методик раскрытия потенциала и возможностей мышления. Наконец, участие фасилитатора в процессе дает команде больше ясности, структуры и стабильности. Это помогает фокусироваться на задаче, а не бороться за власть или самостоятельно решать, как именно выстроить взаимодействие. Стабильность также помогает при решении сложных кейсов, в ситуации неопределенности», — Мария Курякова, HRD компании ДАР (входит в ГК Корус Консалтинг).

Как фасилитация работает с точки зрения этапов развития команд (модель Брюса Такмана)

В рамках этой модели выделяют 5 этапов развития команд. Пройдусь по каждому и расскажу, как проходит фасилитация на каждом и какие задачи решает.

1. Forming (рабочая группа)

Что за этап и как взаимодействует команда? Команда только собралась. Люди незнакомые, непонятные, общие цели есть, но пока без деталей. Сотрудники присматриваются друг к другу, осторожничают, жаждут информации. Каждый действует несколько изолированно, в рамках зоны своей экспертизы, но стремиться показать себя с лучшей стороны. 

Почему нужна фасилитация на этом этапе и что она дает? Фасилитация на этом этапе помогает снять тревогу и напряжение, познакомиться так, чтобы выстроить первичное доверие. В первые дни запуска проекта/направления очень хорошо работает kick-off. Это стартовая встреча, которая запускает работу. Её цель — синхронизировать всех участников по целям, планам и ролям, чтобы команда сразу начала работать как единое целое. 

С точки зрения бизнес-фокуса бенефиты следующие:  

• погружение в цели проекта/направления; 

• знакомство с зонами экспертизы и ответственности друг друга; 

• прояснение функционала каждого и критерии оценки работы в принципе; 

• распределение первичных задач по запуску проекта. 

Если все прошло хорошо, то к концу встречи люди становятся более расслабленными, становится заметно, что градус напряжения спадает, отношения теплеют: больше шуток и улыбок. После встречи сотрудники более охотно друг с другом общаются, могут сделать рабочую группу без привлечения руководителя, ссылаются на договоренности на встрече.

Важно также обращать внимание на то, как люди себя ведут в процессе встречи и как отзываются о ней. Хорошие показатели — если на встрече у вас не менее 80% сотрудников активно участвуют в процессе, а eNPS (который обязательно нужно замерять после каждой встречи) — больше 50%. 

2. Storming (псевдокоманда)

Что за этап и как взаимодействует команда? Люди уже успели поработать вместе, примерно поняли, чего друг от друга ожидать: и в профессиональном плане, и в личном, составили мнение друг о друге. На этом этапе появляются противоречия. Большое значение имеет то, насколько сильны различия в подходах к работе, стилях общения. Иногда необходимость отстоять «свой» подход может быть настолько сильной, что падает продуктивность из-за раздражения, напряжения или грусти. Звучит не очень бизнесово, но с реальностью не поспоришь — эмоциональное противодействие может уронить производительность каждого. 

Почему нужна фасилитация на этом этапе и что она дает? Зная, что этот этап неизбежен — притирка и отстаивание границ все равно будут — за счет фасилитации можно нормализовать противоречия, организовать процесс обсуждения по проблемным вопросам, сформировать общие правила работы и конструктивные механизмы работы с конфликтами и разногласиям.

«На этом этапе развития команд очень важно уметь экологично обсудить противоречия, принять разницу в рабочих подходах, мировосприятии участников команды. Фасилитация помогает создать безопасную среду для обсуждения таких тем, снижает остроту конфликта, помогает достигать договоренностей и взаимопонимания», — Мария Курякова, HRD компании ДАР (входит в ГК Корус Консалтинг).

Если фасилитация прошла успешно, то, во-первых, никто не сбежал с сессии и все явились на следующую, во-вторых, дискуссионные вопросы начинают решаться, появляются гипотезы, кипит совместная работа, коллеги объединяются, снова шутят на синках. 

3. Norming (потенциальная команда)

Что за этап и как взаимодействует команда? Те, кто не ушел или не успел испортить отношения с коллегами, завоевав титул самого недоговороспособного вместо неформального лидера, уже идут в сторону командности — фокус смещается с отношений на цель работы. Да, вообще-то, все за этим и собирались, но игнорировать нашу изначальную стайную человеческую психологию и бессознательные мотивы поведения не получится. Сотрудники уже поняли возможности и ограничения друг друга — это позволяет им начать опираться на сильные стороны, а к слабым относиться лояльнее. 

Почему нужна фасилитация на этом этапе и что она дает? На этом этапе люди выбирают оставаться в проекте и команде, поэтому появляется потребность договориться и выработать совместные цели, а делать это лучше через управляемые фасилитируемые встречи. Фокус снова переключается на эффективность задач. Возникает уже не спущенная, а выращенная изнутри необходимость анализа и пересмотра сложившихся процессов, перераспределения ролей, анализа реальных данных и обратной связи от клиентов. Люди очень включены, и встречи приносят отличные результаты. На этом этапе эффективны ретроспективы, сессии по анализу и перестройке процесса, мозговые штурмы для проверки гипотез.

Если фасилитация сработала, то коллеги снова начинают писать друг другу напрямую, реже запрашивают сопровождение руководителя на встречах, рабочие группы снова начинают делать совместный, а не только личный продукт.

4. Performing (эффективная команда)

Что за этап и как взаимодействует команда? Не все бывали на этом этапе, но попробовать стоит: работать на нем — одно удовольствие, счастье, упоительная продуктивность. Попробовав такое однажды, будете искать везде ( что прекрасно — поднимете качество менеджмента и важности работы с командой). В такой команде сотрудники взаимосвязаны и взаимозависимы, но это не плохая зависимость, а та, что помогает людям усиливать компетенции друг друга. Появляется настоящая синергия, когда вместе люди могут больше, чем по отдельности. На этом этапе наивысшая производительность и истинные доверительные отношения, когда ошибки — это повод поделиться, чтобы совместно их решить, и положить этот опыт в общую копилку команды.

Почему нужна фасилитация на этом этапе и что она дает? На этом этапе фасилитация может сопровождать обсуждение критических инцидентов, глубокие и регулярные ретроспективы для улучшения работы, сессии обратной связи для развития командных и личных компетенций, выработку командных KPI (а, возможно, даже их переформулирование). Оценить результаты фасилитации вы сможете с помощью метрик: должна повыситься скорость выполнения задач/выпуска релизов, идеи быстро и успешно внедряются.

5. Adjourning/reforming (расставание/завершение рабочего цикла или переформирование)

Что за этап и как взаимодействует команда? У нас в КОРУСе, когда проект завершается, команда проекта перестает существовать, а сотрудники уходят работать в новые проектные команды — это расставание и завершении рабочего цикла. Проекты у нас часто длительные, группа вполне успевает стать командой (особенно с учетом уже появившейся привычки проводить фасилитируемые встречи), при расставании люди очень благодарны друг другу и часто грустят.

Иногда проект не заканчивается, а развивается. Тогда проектная команда не распадается, а переформатируется под новые задачи, с заменами и новыми сотрудниками. Не хочу вас расстраивать, но это запустит новый цикл командообразования, когда команде нужно заново пройти все стадии — знакомиться, выравниваться, доверять и повышать продуктивность. 

Не есть и приятная новость — если костяк команды остался, можно ожидать, что процесс пройдет мягче и быстрее, так как ценностное ядро и позитивный опыт изначально дадут большой буст для доверия и здоровой, продуктивной атмосферы.