Чтобы задачи выполнялись, нужно, чтобы кто-то их выполнил. Чтобы это случилось совершенно точно и как надо, необходимо нанять этого кого-то на работу и подойти к выбору профессилнально.

О том, как не промахнуться с подбором сотрудников рассказали эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит. Встречайте книжную рекомендацию для предпринимателей, менеджеров и HR.

Главная их мысль заключается в том, что подбор правильных людей на ту или иную позицию — основная задача руководителя. От кадровых решений зависит благополучие компании. Привет, кэп! Наймете не того человека и случится как в примере с четверками и единичками: «…Один из них особенно отличился, присвоив 90 тысяч долларов комиссионных. “В финансовых отчетах, — рассказал нам Томпсон, — он просто переправлял коэффициент бонуса с единицы на четверку. Вот так его комиссионные и выросли в четыре раза!”», — делятся авторы историей Нейта Томпсона, CEO Spectra Logic.

Впрочем, то, что брать на работу нужно профессионалов, кандидатов с опытом или ещё какими-либо определяющими вводными, очевидно и так. Снова, привет кэп. Несложно представить команду, в которой каждый сотрудник выполняет свои функции и приносит результат. Однако на деле всё обстоит не так: даже опытные коллеги могут работать непродуктивно, если есть неразбериха в процессах, увы, не на всех сотрудников можно положиться. Кто-то может блеснуть на собеседовании, а на деле оказаться профаном или и вовсе мошенником (привет тому самому индийскому программисту, осчасливившему десятки компаний своей короткой неработой). Да много чего может произойти. Однако у авторов есть сложившееся мнение на этот счёт, а ещё — инструкция.

Отметим сразу, что подход Джеффа Смарта и Рэнди Стрита ориентирован на подбор топ-сотрудников, то есть менеджеров на ключевые позиции. Однако концепция лаконична и проста, а в её основе лежат базовые представления о найме: какие когнитивные искажения могут дать ошибочное представление о кандидате, как проводить интервью, как решать, кто будет принят в команду, поэтому чтение точно не будет лишним, даже если вашему будущему сотруднику не придётся управлять сотнями и тысячами человек.

Итак, А-метод можно представить как треугольник. В основании (гм, где чёрточка) лежит «лист целей», то есть то, что определяет успех компании:

• Миссия, она же — основная задача, которую сотруднику будет нужно выполнить. По сути, четкое представление о том, чего работодатель по-настоящему хочет от сотрудника; 

• Ожидаемые результаты — предполагаемые действия кандидата на должности;

• Профессиональные качества — тут всё понятно.

Далее, по левому ребру буквы А, по движению часовой стрелки, находится источник, через который работодатели находят своих кандидатов: 

• Обращение за помощью по личным и профессиональным сетевым каналам;

• Рекрутеры и их исследования.

Иными словами, способы поиска талантов.

По правому ребру «треугольника» — сам отбор. Этот логически вытекающий этап включает:

• Отборочное интервью, оно же —предварительное; 

• Квалифицированное интервью по методу топ-трейдинга, подразумевающего углубленное интервью, в ходе которого анализируется вся предыдущая карьера кандидата;

• Фокус-интервью — для сбора дополнительной информации; 

• Интервью с рекомендателями для проверки собранных сведений;

• Выбор кандидата, то есть сбор фактов, необходимых для того, чтобы решить, отвечает ли квалификация кандидата (что он может делать) и его воля (что он хочет делать) листу целей.

По мнению авторов, такой порядок действий поможет разыскать настоящие корпоративные бриллианты. Оценить, попал ли наймодатель в десяточку, получится в двух случаях:

1. Когда уверенность в том, что кандидат справится со своими обязанностями, потому что его профессиональные качества отвечают ожидаемым результатам в листе целей, составляет 90% и больше;

2. Когда уверенность в том, что это хороший выбор, потому что воля кандидата отвечает задачам и профессиональным требованиям предполагаемой роли, составляет 90% и больше.

Получается такая цепь действий: с хронологическим порядком и последовательностью. Возможно, в некоторых моментах концепция идеализирована, однако книга хорошо направляет мысль в сторону ответственности за подбор кадров и способна дать пищу для анализа собственного подхода к управленческим делам.

Как всегда, чтение щедро присыпано примерами. «В своей группе ghSMART мы как раз и занимаемся тем, что помогаем компаниям правильно отвечать на вопрос кто. Своё знание человеческого поведения мы поставили на службу топ-менеджерам и инвесторам, желающим создавать успешные предприятия. С 1995 г. учредитель и руководитель нашей компании — Джефф Смарт. Его партнер Рэнди Стрит — исполнительный директор группы. В число наших клиентов входят больше тысячи компаний и начинающих бизнесменов, от ветеранов Уолл-стрит до лидеров некоммерческих организаций. Наши клиенты разбросаны по всему миру: от Ванкувера до Сиднея и от Милана до Тайваня. Мы помогли им более чем в 12 тысячах случаев принять решения кто, и этот опыт лег в основу книги. А кроме того, мы обучили еще 30 тысяч менеджеров применять наши принципы в работе. На протяжении многих лет мы каждый день посвящали отработке нашего метода, однако эта книга — не просто сумма результатов накопленного опыта», — представляются авторы и ссылаются в своей книге на разные кейсы.

Читайте, если вам интересна тема найма, а, быть может, и если вы хотите узнать по каким принципам компании ищут кандидатов мечты, чтобы им стать.