Найти квалифицированного исполнителя для выполнения технически сложной задачи не так просто. Но практика показывает, что еще сложнее найти квалифицированного заказчика.

Эта статья - крик души Кирилла, основателя одной ИТ-компании и руководителя подразделения в другой (обе специально не называю). Работал 20 лет в ИТ, писал код, управлял проектами, продавал, сделал пару ИТ бизнесов. Далее рассказ от его имени. 

В любом проекте есть руководитель (РП). При покупке и внедрении ИТ-решений, как правило, это сразу два человека - РП со стороны исполнителя и клиента. Я обратил внимание, что на стороне клиента слишком часто попадаются не очень-то компетентные люди. И это не зависит от масштабов компаний - одна и та же история как в крупных корпорациях, так и в небольших бизнесах.

Эффективный менеджер

Это понятие зародилось годах в 70-х и расцвело буйным цветом с 90-х. Оно как будто оправдывает отсутствие профильных технических знаний, когда есть навыки эффективного управления. Отчасти этот подход работает, если в проекте есть другие технари - архитектор или ведущий разработчик - способные “прикрыть риск” для компании.

Действительно, РП может быть не в курсе технологических нюансов проекта. Допустим, ты внедряешь мобильное приложение. Можно не видеть отличий двух разных нативных вызовов в коде. Но на уровне РП понимать разницу нативного приложения и PWA необходимо, как и осознавать, что приложению нужны какие-то данные, возможно, из бэкенда компании (и где вообще их можно взять). Отсутствие подобных знаний для меня выглядело бы оправданно, если бы РП внутри компании демонстрировал феноменальные менеджерские скиллы: корректно выстраивал взаимодействие с подрядчиком, получал железо вовремя, договаривался о нужных согласованиях и т.п. Проблема в том, что в реальном мире это зачастую не так.

Я участвовал в реализации очень разных проектов. И во многих случаях со стороны исполнителя мы только и делали, что помогали клиентскому РП решать его проблемы. Сам же РП в лучшем случае работал строго по процедуре, не имея возможности сделать шаг вправо или шаг влево, даже когда процедурный путь приводил его в тупик.

“Я заплатил, а вы решайте”

Самое неприятное, что заказчик не видит смысла в том, чтобы самому разобраться в вопросе. У меня есть ощущение, что он платит с посылом: “Вот чемодан денег, дайте мне ИТ-решение, одну штуку. Как вы это сделаете, уже ваша проблема. Не нравится - мы пойдем другим заплатим”.

Возможно, это такой принципиальный подход. Но, постойте. РП же должен принять решение, за которое было заплачено. 

Предположим у нас есть идеально подходящее для заказчика ИТ-решение (и команда-мечты, которая его дорабатывает под клиента). Но если им на стороне клиента не выделят обещанное железо, проект не запустится. А даже если и выделят, при отсутствии адекватного РП на стороне заказчика доработки могут застрять в бесконечном цикле. Условно говоря, внедряя CRM-систему, нам нужны рычаги внутри самого клиента, чтобы его продавцы начали ей пользоваться. Какое-то время этим продавцам придется работать одновременно в старом и новом инструменте, а менеджерам - бороться с саботажем, обучать и разъяснять. Извне этого просто не сделать.

Знаете, как это происходит на рынке жилья? Раньше покупатели сами принимали квартиры у застройщиков и мирились с косяками (кто-то потом застревал в судебных разбирательствах), а сейчас появилось множество специалистов, которые за определенную сумму приходят на приемку и находят все косяки. То же самое при подборе машин - не надо идти к Васе из соседнего гаража, который хоть что-то понимает. Можно нанять компанию, которая подберет подходящую машину по параметрам клиента.

В Европе видел такие примеры и с ИТ. Давным-давно я сам работал с англичанами, которые наняли менеджера для закрытия проекта. По контракту он должен был уйти, как только проект будет закончен. Он так и сделал - после окончания всех доработок. Что мешает делать то же самое в российских компаниях? Я знаю подобные примеры, но они единичны.

Провал в кадрах?

Мне непонятно, почему бы компании-заказчику не нанять технически грамотного менеджера на роль РП со своей стороны, который будет взаимодействовать с подрядчиками? Это не дорого. Менеджер проектов - не самая высокооплачиваемая должность в ИТ. Опять же, можно воспользоваться лайфхаком срочного контракта.

Искать вроде бы умеют. Квалифицированных разработчиков-то в собственный штат нанимать умудряются. Руководителей более высокого звена - тоже. Но почему на среднем уровне такой провал?

Ощущение, что та самая средняя прослойка менеджеров на рынке, которая и должна работать руководителями проектов как у исполнителя, так и у заказчика, куда-то вымывается. Некоторые люди из тех, с кем я сталкивался, не умеют банального - писать письма и договариваться. Не понимают специфику внутри своей же компании.

Вообще менеджмент - история довольно сложная. Ей не обучают ни в школах, ни в университетах. Да и преподавать ее имеет смысл позже, когда человек повзрослеет, пройдет какой-то путь и этапы рефлексии, станет личностью. С руководителями более высокого звена как раз все хорошо. Поднимаясь вверх, они неизбежно получают нужные навыки, становятся политически подкованными. Они знают, как правильно “запускать” бумажки внутри структуры компании, чтобы дело двигалось, как корректно добиваться результата, чтобы это еще и им самим зачлось в качестве достижения. Почему же никто не стремится понять все это уже на среднем уровне?

У меня была теория, что хорошего разработчика (который не просто собирает формочки, а работает с нагрузками и нетривиальными задачами) можно воспитать, только заставив разрабатывать в условиях нехватки вычислительных ресурсов. Причем не на вырожденных задачах олимпиады по программированию, а на реальных проектах для бизнеса. Обязательно нужна практика, допустим, на каких-то встроенных системах - как мы в свое время писали игры для мобил с настолько ограниченным объемом памяти, что пришлось придумывать, как считать синусы и косинусы, не имея чисел с плавающей точкой.

Возможно, для менеджеров существует какая-то аналогичная история: чтобы адекватно внедрять решения на уровне компании, надо сначала “понюхать пороха” на уровне отдельной команды или департамента. Видимо, таких задач просто мало, вот и тренироваться негде. А на это еще накладывается специфика рынка - феномен Даннинга-Крюгера: умный сомневается, а вот глупый прет вперед с уверенным видом, в том числе, на средний уровень менеджмента.

Вместо итогов

Мой крик души не изменит ситуацию на рынке, но, вероятно, заставит кого-то обратить внимание на то, что квалификация РП - важна как для исполнителя, так и для клиента. Не имея нужных компетенций внутри компании, можно и нужно пытаться решать вопрос иначе - пригласить внешних консультантов или нанять кого-то пускай даже по срочному контракту. Если этого не сделать, проект просто не взлетит.