Cтэнфордский курс CS183B: How to start a startup. Стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля. Осенью 2014 года прошла новая серия лекций ведущих предпринимателей и экспертов Y Combinator:









Кит Рабуа: Поговорим о работе с командой – людьми, с которыми вы будете работать. Идеальных команд не бывает (уж наверняка в самом начале вашего пути). Поэтому я лишь попробую помочь вам максимизировать вероятность успеха в наборе команды.

Патроны и орудия

Мне нравится идея об «орудиях и патронах». Как заметил Сэм, необходимо набирать людей постепенно. Нанимая много людей на работу, люди уверены, что смогут увеличить «мощность» своего бизнеса и скорость выполнения задач.

На самом деле все получается совсем не так. Когда вы нанимаете большое количество инженеров, работа не выполняется быстрее, а порой этот процесс даже замедляется. Аналогичным образом получается и в случае пополнения команды дизайнерами, маркетологами и другими специалистами.

Причина этого в том, что большинство наиболее талантливых работников являются «патронами», в то время как вашей компании требуются «орудия». Вы же можете «стрелять» лишь из нескольких «орудий», которые у вас уже есть. Производительность вашей компании же возрастает, когда у вас много «орудий», которые вы можете «зарядить» «патронами» – выполнить большой объем работы. В большинстве случаев вы начинаете работать с одним орудием в компании, затем с двумя и можете выполнить в два раза больше работы за день, неделю или три месяца.

Если у вас есть три «орудия» — это замечательно. Если их четыре — превосходно. «Орудия» очень трудно найти, и если они у вас появились, то уделите им максимальное количество внимания. Такие люди незаменимы – их навыки крайне специфичны для каждой компании. Поэтому «орудие» одной фирмы может не подойти на роль «орудия» другой.

Одним из определений человека, выполняющего роль «орудия» является следующее: он может извлечь конкретную идею из абстрактной концепции и применить ее в работе, увлекая при этом людей за собой.

Это очень важный навык. И тут у вас возможно могут возникнуть два вопроса, а первым будет: как понять является ли человек «орудием» или нет? Первый способ — это поручить сотруднику самые простейшие обязанности. К примеру, я хочу поощрить инженеров в офисе и сделать так, чтобы каждый вечер в 9 часов они могли выпить освежающий фруктовый коктейль.

Коктейли и стажировка

Это, между прочим, пример из практики. Меня немного беспокоила ситуация в офисе: наши инженеры очень усердно трудились, и около 20-30% из них оставались до позднего вечера. Мы уже начали накрывать им ужин, но мне хотелось найти для них что-нибудь освежающее в качестве поощрения. Тут можно рассмотреть вариант с алкоголем, но с этим могут быть некоторые сложности. А фруктовые коктейли были лучше чем пицца, которая отнимает всю энергию. Однако никто не мог принести коктейли в офис ровно в 9 часов вечера в свежем состоянии.

На первый взгляд это – простая задача, но на деле понадобилось два месяца, чтобы осуществить данную идею. У нас тогда начал работать стажер, который с радостью взялся за эту задачу. Я же посмотрел на него с крайним недоверием: её не смогли решить как мой офис-менеджер, так и мой заместитель, а они были довольно хорошими работниками. Мне казалось, что ничего не выйдет. Но как ни странно, он принес эти коктейли в нужное время и в нужное место. Моя первая мысль была: «Превосходно». Исходя из решения им этой задачи, я понял, что могу поручить стажеру какую-то более важную и сложную работу.



У каждого человека есть определенный «предел возможностей», и в некоторый момент он просто не сможет справляться со всем объемом задач. Для начала следует понять его текущее состояние и плавно повышать нагрузку. Вы будете удивлены тем, как могут проявить себя люди без существенного опыта работы в конкретной сфере – они могут справиться с невероятно сложными задачами.

Вам следует постоянно испытывать возможности людей и доводить их до максимума. Еще один способ выявить «орудия» – обратить внимание на тех сотрудников, к которым чаще всего обращаются за помощью коллеги. Регулярное повторение такой ситуации говорит о том, что этот сотрудник является «орудием». Поддерживайте его и предоставьте ему как можно больше возможностей проявить себя.

Я считаю, что каждая компания развивается по-своему, и каждый сотрудник совершенствуется со своей скоростью. Возьмем, например, такую компанию как LinkedIn. Данная компания увеличивала штат сотрудников относительно плавно. Я пришел в LinkedIn спустя 18 месяцев после создания компании, когда база пользователей социальной сети составляла лишь 1,5 миллиона, что для подобного продукта очень немного. Когда я устроился на работу, я был 27-м сотрудником, а когда уходил из компании два с половиной года спустя – в штате было всего 57 человек. Для сравнения, я устроился в Square 20-м сотрудником, а через два с половиной года у нас в компании работало уже 253 человека.

Рост бизнеса – уникальный процесс для каждой компании. Если он стремителен, то и сотрудники должны развиваться быстро.

С другой стороны, если компания развивается относительно медленно – сотрудники с высоким темпом саморазвития могут оставаться на уже занимаемых ими должностях. Следует постоянно отслеживать скорость индивидуального роста сотрудников и скорость развития фирмы.

Куда копать?

Я не думаю, что вам придется потратить много времени на выбор направления деятельности ваших сотрудников. Кстати, этому я научился у Питера Тиля. Работая в PayPal, он подчеркивал, что каждый человек способен выполнять лишь какую-то одну работу, но наши сотрудники думали абсолютно иначе. Ведь это кажется таким неестественным, и при этом не согласуется с ситуацией в других компаниях, где люди готовы браться за разнообразные задачи. По мере накопления опытна все хотят заниматься разносторонними вопросами, и просьба заниматься только одним направлением может показаться оскорбительной.

Питер же, уверенно стоял на своем, добавляя: «Я не буду обсуждать с вами ничего кроме той единственной работы, которую я вам подобрал. Я не хочу ничего слышать о том, что вы разбираетесь в том или другом.»

Суть данного подхода в том, что большинство людей смогут без проблем решить уже знакомые задачи, но есть еще и первоочередные дела в рамках бизнеса. Такие вопросы зачастую уходят на второй план в силу своей нетривиальности. Все ваши сотрудники постоянно занимаются решением второстепенных проблем, что безусловно гарантирует развитие компании и приносит пользу, однако никогда не приведет к возникновению и реализации по-настоящему эффективных идей. Я настоятельно рекомендую стремиться к такому идеалу.

1. Индикаторы

Первое, что я бы порекомендовал сделать — это разработать свод индикаторов. Его структура должна быть составлена основателем компании на основе вашего конкурентного предложения и метрик, определяющих успешность вашего бизнеса. Это может быть концепция достижения новых горизонтов и основные подходы достижению целей.

Далее необходимо проработать информацию, понятную и полезную для каждого работника в компании, например, касательно обслуживания клиентов. Главным показателем в данном случае будет то, какая часть коллектива сотрудников использует такую панель индикаторов ежедневно. Если она действительно оказалась полезной, то этот показатель будет около 100%. Скорее всего он не будет равен 100%, но следует его отслеживать. Аналогично тому, как вы следите за величиной ключевых показателей качества, вам необходимо следить и за тем, чтобы панель индикаторов была столь же полезной для сотрудников, как и ваш продукт для пользователей.

2. Открытость

Еще один момент — это информационная открытость. Ее люди обсуждают очень часто и ставят в качестве своей цели, но на деле очень малая часть компаний действительно стараются поддерживать информационную открытость. Давайте немного поговорим об этом понятии и разных стадиях информационной открытости.

Для начала необходимо создать систему отслеживания уровня информационной открытости. Каждый сотрудник компании должен знать, какие процессы происходят в компании. Собрания для обсуждения дел компании – это хорошая альтернатива. Когда ваша компания начнет расширятся, проводить такие встречи будет труднее.

Важно обсуждать все темы, разбираемые на собраниях, с каждым из сотрудников после таких собраний. Если вы сможете запомнить все, что сотрудники вам ответили во время и после собрания – это здорово поможет бизнесу.

По мере роста Square мы столкнулись с такой ситуацией: не каждый сотрудник может быть приглашен на собрание, но все хотят присутствовать на каждом собрании. Если компания все больше расширяется, необходимо делать заметки по ходу каждого собрания и рассылать их всем сотрудникам.

Стоит заметить, что важны и такие детали как происходящее в комнатах для совещаний. В Square каждая такая комната имеет стеклянные стены. Если же у комнаты для совещаний обычные непрозрачные стены, сотрудники начинают гадать, что там происходит. Интересно, что если работники могут видеть, кто находится на собрании и когда, они беспокоятся намного меньше, чем если бы такие встречи проводились за закрытыми и непрозрачными дверями.

В компании Next Стив Джобс попытался обеспечить информационную открытость касательно заработной платы. При этом и информация о зарплате спортсменов, работающих сообща в рамках команд, абсолютно общедоступна. Любой из нас может просмотреть информацию о спортсменах и узнать точную сумму их заработной платы. Исходя из этого, я не считаю, что информация о зарплате сотрудников обязательно должна быть закрытой.



3. Метрики

Вам необходимо отслеживать уровень производительности, а не затрат — это следует повторять себе снова и снова. Одним из хороших методов является отслеживание показателей в паре. Его суть заключается в том, что если вы отслеживаете один и только один показатель, компании, как правило, не удается оптимизировать его (если только ценой ухудшения ситуации по другому важному показателю).

Классический пример: работа платежных систем и поставщиков финансовых услуг всегда связана с риском. Очень легко потребовать снижения числа мошеннических операций при работе с платежными системами от профильного отдела. Такая просьба скорее всего приведет к тому, что отдел начнет рассматривать каждого клиента в качестве подозреваемого. Они потребуют от каждого из них звонить и предоставлять дополнительную информацию обо всех операциях. У вас будет самый низкий уровень мошенничества в мире, но при этом и самый низкий уровень удовлетворенности клиентов.

Поэтому необходимо всегда определять показатель, противоположный тому, который вы хотите оптимизировать и отслеживать их параллельно.



Исходя из своего опыта, я понял, что следует обращать внимание на отклонения от нормы, а не на стандартные ситуации. Известным примером этого может служить случай в компании PayPal. Компания не планировала работать ни с одним из десяти крупнейших рынков, включая eBay.

Один из сотрудников заметил, что 54 пользователя, продающих товары, занесены в список клиентов eBay с вручную напечатанным запросом к покупателям: «Пожалуйста, произведите оплату через PayPal». Информация об этом дошла до менеджмента, и первая реакция была примерно следующая: «Что вообще происходит? Нужно удалить их из системы — мы не работаем с клиентами eBay».

К счастью, на следующий день в офис пришел Дэвид Сакс и сказал, что возможно компания нашла свой рынок. Давайте создадим программное обеспечение для обработки запросов этих клиентов, вместо того, чтобы каждый раз заставлять их заносить в список запрос: «Пожалуйста, оплатите через PayPal».

Затем мы подумали: «А зачем нам вынуждать клиентов каждый раз добавлять эту кнопку себе на сайт? Не проще ли сделать ее добавляемой автоматически? Они могли бы просто добавить её один раз, а после этого, когда клиенты составляли бы списки товаров, кнопка бы появлялась у них на сайте автоматически». И это принесло успех PayPal.

Похожая ситуация произошла, когда я работал в LinkedIn. Пользовательский интерфейс на их сайте был тогда немного другой. 25% переходов со стартовой страницы, или даже 35% осуществлялось людьми, которые заходили на страницу своего профиля. И в этом не было никакого смысла. Чтобы зайти на свою страницу было необходимо найти соответствующий раздел и выбрать ссылку. Процент таких переходов составлял 25-35% от общего числа, что было попросту необоснованно высоким значением. До этого я никогда не видел, чтобы пользовательский интерфейс использовался таким образом.

Я несколько недель не мог разобраться в чем дело, пока один сообразительный человек, Макс Левчин, не пояснил ситуацию мне: «Все дело в самолюбии». Тут я рассмеялся: люди просто «смотрят на себя в зеркало». Этот ответ оказался вполне логичным – пользователи не редактировали настройки своего профиля, а лишь «смотрели на себя в зеркало».

Затем мы проверили, если будет введена система оценки профиля, станут ли пользователи чаще «смотреться в зеркало»? Выяснилось, что будут.

Как копать?

Последняя тема, которую я хотел бы обсудить – это детали в отношении к работе. Среди книг, которые я рекомендую к прочтению, есть отличная книга, написанная Биллом Уолшем, под названием "The Score Takes Care of Itself". Если говорить кратко: если вы выполняете свою работу на высшем уровне, то вы сможете создать многомиллиардный бизнес, получить доход в миллиард долларов и привлечь миллиард пользователей.

Все это является результатом ежедневного внимания к нюансам в работе. Меня по-настоящему впечатлил рассказ про то, как Билл начал тренировать футбольную команду 49ers в 1979 году. Они были одной из худших команд в стране. В последующие десять лет Уолш превратил их в одну из лучших команд NFL, которая трижды выиграла суперкубок.

Первое, что он сделал, чтобы превратить худшую команду в одну из лучших – научил секретаря правильно отвечать на телефонные звонки. Он написал для секретаря инструкцию на три страницы о том, как правильно это делать.

Это может показаться абсурдным, но его идея заключалась, в том, чтобы все участники организации делали все четко определенным образом. Если каждый член команды будет выполнять свою работу на высоком уровне, тогда у вас будет команда, которая сможет действовать максимально эффективно. А действуя максимально эффективно, команда будет играть максимально хорошо.



Применение данного подхода в управлении компанией, включает множество нюансов, которые по сути не так уж и важны. Многие согласятся с тем, что нюансы будут иметь значение уже на этапе взаимодействия с пользователями.

Правильное питание

Еда, которую вы ставите на стол для сотрудников, в действительности имеет большее значение, чем вы могли бы подумать. Что делают люди, когда им не нравится еда, стоящая на столе?

Вместо того, чтобы заниматься «мозговым штурмом», работники начинают жаловаться и болтать впустую. Не получается обстановки, в которой одна блестящая идея следует за другой, которая приводит к какому-то гениальному решению – вместо этого сотрудники начинают «топтаться» на одном месте. Лучшим решением будет поставить на стол еду, которая влияет позитивно и делает их более продуктивными.

Таким образом, может показаться, что работа главы компании заключается скорее в том, что вы бегаете вокруг вашей команды подобно гостеприимной хозяйке. Если вам удастся убрать с пути людей отвлекающие их вещи и обеспечить их инструментами для достижения успеха, производительность вашей компании моментально возрастет.

Рабочее место

Зачастую негативную роль играет недостаток офисного пространства. Когда вам нужен офис, вы пользуетесь услугами другой компании, чтобы найти помещение. Конечно, она все сделает – предоставит варианты с фотографиями и идеями, но вам необходимо делать все это самостоятельно. Обстановка офиса, в которой люди работают каждый день, формирует вашу корпоративную культуру.



Я не думаю, что вам удастся создать компанию не затратив большого количества усилий. В этой работе вам не помешает пример для подражания. Билл Уолш в первой главе своей книги задает следующий вопрос: «Как понять, что вы действительно выполняете свою работу?».

И вот ответ, который он дает всем, кто задает себе этот вопрос: «Если вы просыпаетесь в 3 часа утра и наговариваете текст на диктофон, делаете заметки на клочках бумаги, при этом у вас болит живот и сыпь на коже, вы не можете спать и все реже видитесь с женой и детьми, у вас пропадает аппетит и чувство юмора, а также постоянно кажется, что все может пойти наперекосяк – тогда скорее всего вы действительно выполняете свою работу».

Если ваше отношение к работе подходит под это описание, то вы на правильном пути. Если же это не подходит для вас, то, по правде говоря, вам не следует открывать свое дело.