Географически распределенные команды — реальность разработки сегодня. Ситуация в команде, когда аналитик в Москве, разработчик в Екатеринбурге, дизайнер в Санкт-Петербурге — скорее нормальное распределение, чем исключение. Только вероятностей в этой модели гораздо больше, и они не так предсказуемы, как завещал дядюшка Гаусс. О казусах и неожиданностях, с которыми мы столкнулись в работе удаленных команд в ЕФС, читайте под катом.



До рези в глазах и скрипа в устах – тема сравнения работы вольным художником кода или белым воротничком в IT безнадежно себя исчерпала. Но стоит признать, что актуальности не теряет, и мы не удивимся, если в комментариях вы добавите перца.

Сегодня границы между фрилансом и корпорацией стираются: передовые компании, следуя тренду, делают графики все более гибкими – свободные дни, плавающие часы работы, неформальный дресс-код и домашний уют с тапочками в офисе. И вот уже бородатые вольные стрелки все чаще задумываются об офисной жизни, тянутся к стабильности, интересным проектам и большим техническим возможностям. Редкий фриланс может позволить себе практические эксперименты, новые технологии и другие ит ништяки в том объеме, который доступен разработчикам ведущих IT-компаний.

Вместе с размытием частно-корпоративных границ расширяется география локации команды. Становится обычной ситуация, когда в команде разработчики и владелец продукта находятся в разных городах, и так как наша страна огромна, то и в разных часовых поясах.

И если раньше IT- экспансия принадлежала крупным поставщикам софта, оказывающим услуги разработки на заказ, то всё больше компаний из смежных отраслей стремятся разделить долю присутствия в регионе.

Причины, по которым компании сдвигают планы набора в разработку в глубь региона прозрачны – недостаточность квалифицированных сотрудников в столичном регионе, откровенно завышенная стоимость и быстро растущие потребности в новых амбициозных разработчиках.

В программе ЕФС сегодня работает около 300 разработчиков и технических специалистов в таких городах, как Брянск, Екатеринбург, Вологда, Новосибирск, Омск, Рязань, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург, Череповец, Иннополис.

Вместе с выгодами такой ситуации на первом этапе мы столкнулись с рядом сложностей, которые хотим обсудить с читателями Хабра.

Среда обитания

Даже если участники из одного региона, из-за разницы бэкграунда и особенностей взаимодействия полностью избежать недопонимания, скорее всего, не получится.
Конечно, общая цель и вера в единой светлое будущее объединяет, но не так быстро, как это необходимо или хотелось бы.

Когда владелец продукта невнимателен к тому, что беспокоит его команду, какие сложности есть в работе сотрудников в регионах, он может еще долго не подозревать о существующих конфликтах: до момента прямой эскалации.

В конце каждого месяца мы проводим общие встречи, в которых можно принять участие очно или подключившись к видеоконференции. В ходе встречи любой участник команды может задать вопрос напрямую руководителю Программы Единая фронтальная система – сильная мотивация не допустить развития конфликта и решать вопросы до эскалации. Еще один эффективный инструмент, который используется централизованно, – проведение опросов. Посредством простой почтовой рассылки направляется ссылка на анкету, которую при желании возможно заполнить не называя своего имени. В ходе такого опроса нам удается нивелировать локальные проблемы, практика решения которых будет эффективна для всех региональных команд.

Так обратная связь позволила дополнить методические материалы для новых сотрудников: в результате в эфире стало гораздо меньше отвлекающих вопросов, работать географически распределенным командам стало комфортнее.

Вопрос организации комфортного офиса в регионе заслуживает отдельного внимания: простые пожелания в духе «Для больших людей нужны более крепкие стулья», «Хочется кофе покрепче» сделают среду обитания еще более комфортной, а сотрудников счастливее.

Недопонимание в команде могут спровоцировать неэффективные коммуникации: слишком долгие обсуждения, рассеянное внимание или отсутствие подготовки ко встрече, информационная перегрузка.

И если мобильные средства коммуникации и политика контакта позволяют нам не спамить коллег нецелевой для них информацией, то с контролем оказалось все гораздо сложнее.

Когда все друг у друга перед глазами понятно, кто чем занимается или прохлаждается. В случае с командами в регионах – это прятки в темноте. Личная ответственность, вовлечение, исполнение задач в Jira и другие спецсредства доступны и используются, но полностью вопрос не решают, и какие-нибудь два таланта в одном из региональных офисов сейчас играют в настольный тенис.
Контролируя, важно не переусердствовать, когда вреда уже будет больше, чем пользы — будет интересно прочитать о ваших лучших практиках.

Сила магии Scrum'а

Большая часть «магии» Scrum'а основана на совместном тесном взаимодействии участников команд, которые встречаются лицом к лицу каждый день. Вроде все понятно, средства вдиеоконференцсвязи настроены, пусть не сразу в новом офисе, даже сила времени преодолена, и работа поначалу строилась вполне обычно.

Команда брала на себя задачи на спринт и спокойно их выполняла, но после первых спринтов нехватка коммуникации проявилась в полной мере: результат значительно отличался от требований и видения владельца продукта. Переделки были значительными.

Прописные истины нахождения участников в едином информационном поле объяснять не нужно, но на практике все работало по-другому: одно дело обернуться и спросить у коллеги за соседним столом, другое дело – писать, звонить и планировать время для коммуникации. Команда не могла отслеживать изменения и оперативно на них реагировать. Усугублялось тем, что люди были новые и не знали к кому обращаться с той или иной проблемой – своего scrum-мастера воспринимали как начальника, который создает проблемы, а не решает их. Stand-up казался очень формальной процедурой отчета перед руководителем, а не средством улучшения командной работы.

Узкие места в работе выявлялись в рамках ретроспективы – средства онлайн коммуникации и видеоконференции отчасти помогали синхронизироваться с региональными участниками, визуализировать некоторые задачи, но полноценного взаимодействия не получалось.

В последующем пришли к тому, что раз в спринт в регион к команде ездил системный аналитик, который проводил большую встречу с ретроспективой и планированием работ на следующий спринт. Доверие росло, контакт налаживался – приходило понимание, что stand-up это не дань уважения к владельцу продукта, а несколько важных минут, которые участники с пользой смогут обозначить свои сложности и получить реальную помощь.

Отступая от классической методики гибкой разработки, дополнительно с региональными участниками стала проводиться получасовая встреча, в рамках которой обсуждались глобальные изменения проекта, а не только в части выполненной ими работы.

Спасибо, что живой

Если говорить о задачах нового уровня для организации эффективной работы региональных команд, то это вопросы профессионального развития и личностного роста.

Чтобы практики и знания усвоились, надо все-таки «повариться в общем котле». А когда в команде много креативных и амбициозных разработчиков обязательно начнутся брожжения на тему «хорошо там, где нас нет», «а зарплаты в столице повыше, да условия лучше». И очень быстро зарождается кислинка в душе, теряется командный дух и мотивация ползет вниз.

Чтобы не закисало – помешивайте.

Для этого мы проводим различные конкурсы по направлениям дизайна и разработки, вручаем награды лучшим по итогам квартала. В штате команды появился «выездной» коуч, который помогает участникам на местах выстроить коммуникацию, настраивает церемонии.
Наболее интересным для себя направлением сейчас видим оранизацию обучения – в конце прошлого года запустили программу внутреннего менторства, но это уже другая история, о которой мы расскажем в следующих публикациях.

А как вы считаете, имеет смысл создавать удаленные рабочие места или, собирать команды или это мнимая выгода? Давайте пообщаемся в комментариях, нам интересен ваш опыт.