Более 5 лет я занимаюсь анализом продуктов, маркетинга, управленческих решений в ИТ компаниях или компаниях с большой опорой на ИТ. Я решил систематизировать свои знания и написать серию статей об организации и проведении анализа продукта. Я затрону темы оценки экономики, эффективности фич, обустройстве взаимоотношений с маркетингом, базами данных, оценке клиентского поведения и всего такого.
Ключевая задача — пройтись по всем инструментам управления и оценки продукта, обсудить используемые управленческие, маркетинговые и аналитические инструменты. Погрузится в применении Big Data и Machine Learning в развитии продукта, определить возможности этих решений и их применимость. Эта статья открывает серию статей по анализу продуктов.
Экономика продукта
Чтобы не заблудится в хитростях оценки продуктов и эффектов в них, лучше всего начать с общей картины. Для этого и используется подход Top-down, когда мы спускаемся от самых общих экономических характеристик до атомарных событий, происходящих в продукте. Такой подход позволяет всегда понимать, как каждая характеристики продукта связана между собой и всегда иметь полную картину продукта.
Определение контура для анализа является ключевой задачей. Экономика продукта исключает множество финансовых явлений, характерных для экономики предприятия. Мы начнем с ядра формирования прибыли постепенно нарастим на него “мясо”.
Финансы продукта начинаются с простой формулы:
Для определения валовой прибыли, нужно корректно определить источники выручки и источники расходов, напрямую связанных с продажами
Выручка — деньги или обязательства по уплате денег, которые вы получаете от клиентов при продаже вашего продукта. Обычно это:
- Прямая продажа товара/услуги
- Плата за подписку, абонентская плата
- Покупка “электронных предметов” для игр и приложений
- Процент от объема операции (service fee)
- Разовая выплата за получение доступа к сервису
- Плата за кол-во поставленной рекламы, поставленных пользователей, конверсий, установок и т.п.
Расходы — это деньги, которые мы потратили для осуществления процесса продаж. В эти расходы входят прямые затраты на приобретение товаров для продажи, а так же услуги, если их необходимо приобретать для каждого факта продажи. Если вы оказываете чистые услуги (например, вы получаете деньги за подписку на игру), то в ваш контур операционной прибыли могут не входят никакие прямые расходы.
Отслеживание показателей валовой прибыли является первой отчетностью, которую нужно иметь любому продукту. Все начинается с этого графика:
Этот показатель говорит о вашей принципиальной способности генерировать прибыль.
С точки зрения управления продуктом, отслеживание валовой прибыли, выручки и расходов представляет интерес только при:
- Резком изменении объема прибыли
- Длительном однородном тренде прибыли, особенно длительном негативном тренде
- Снижении прибыли в нулевую или отрицательную зону
К сожалению сам показатель — вершина айсберга при анализе ситуации в бизнесе. Но именно в эти характеристики стекаются все последствия принятых и не принятых решений.
Как менеджер вы не управляете прибылью, выручкой или прямыми затратами. Вы управляете только производными от этих вещей — усилиями по увеличению выручки, снижением расходов, растите LTV и т.п. Именно по этому эти данные “пассивные” из них нельзя принять конкретных управленческих решений.
Итого динамика выручки, расходов и операционной прибыли:
Позволяет оценить ситуацию на очень общем уровне — все становится хуже/лучше, все плохо
Почти никаких обоснованных решений по этим данным принять нельзя
Эти данные являются указателем на поиск проблем в других местах (в направлении выручки или расходов)
Прочие статьи в цикле:
lingvo
Как-то очень поверхностно и особенно в применении в IT. Валовая прибыль — это критические цифры для анализа любого производственного бизнеса, так как там в стоимость продаж входят и материалы и зарплаты рабочих и амортизация производственных активов. А все, что после этого остается — валовая прибыль, уже идет на общие расходы и R&D. Наличие достаточной gross margin (процентной разницы между выручкой и стоимостью продаж) — важный фактор, показывающий жизнеспособность предприятия. Если она меньше 10% — для многих это сигнал на то, что у предприятия нет денег на развитие. Негативная — это вообще капец.
В IT-же прикол в том, что себестоимость копии продукта — фактически 0. Поэтому само понятие валовой прибыли или грос маржин тут утрачивает смысл — у вас во первых она будет составлять сотни процентов и во вторых вряд-ли будет негативной. Что она показывает о состоянии предприятия — хрен знает. Может вы объясните?
Shmidtk Автор
Это первая статья в цикле, потому что «слона надо есть по частям». Я не сторонник постов на десятки страниц.
Основная идея анализа продукта — это локализация проблемы. Вы начинаете сверху вниз — валовая прибыль: моя проблема в выручке или костах? Если в выручке, то в клиентах или среднем чеке? Если в клиентам, то в новых или старых? Если в новых, то в что не так в воронке продаж? Проще, если у вас есть дерево решений, по которому вы можете локализовать проблему. Я свои статьи строю по этой логике.
Могут быть продукты, которые не продают чистые услуги. Разве сервис денежных переводов с накладными расходы вроде % отчисления посредникам не будет иметь расходов связанных с продажами? А разве это не ИТ-продукт? Если вы продаете просмотр видео и должны отчислять за просмотры правообладателю? Если вы продаете рекламу и должны закупать трафик? Если вы продаете услуги преподавателей и платите им деньги с каждого урока? Если вы сервис такси? Если вы сервис агрегатор для доставки еды? Ну и т.п. Для всех этих ИТ продуктов их расходы связанные с продажами тоже участок, которым нужно управлять.
Для чистых услуг эти расходы просто исчезают и у вас остается одной проблемой меньше, график валовой прибыли совпадает с выручкой. Ну тогда надо идти и погружаться в анализ выручки, а потом отдельно анализировать фиксированные косты (вроде зарплат и содержания оборудования) и инвестиции, которые я пока отложил, чтобы все было более прозрачно.
lingvo
ОК. Я подожду вашу статью о расходах.