Был у меня в жизни такой опыт автоматизации, за который долгое время было стыдно. Не потому, что система плохо работала, или метаданные кривые были, или ТЗ не соответствовала — ровно наоборот. Все красиво, быстро, с полным внедрением во всей компании. С точки зрения формальных критериев это был полный успех.
Но компанию, ее культуру это внедрение превратило в ад — бюрократический, системный и бессмысленный.
Но этот ад принес невероятную пользу мне, чем и поспешу поделиться с вами. Не буду спойлерить, а вы не бегите в конец публикации, чтобы прочитать.
Обо всем по порядку.
Предпосылки
В юности я верил в системы. Я был настоящим программистом, уверенным, что правильная инженерная система, учитывающая все вариации жизни, перекрывающая все ходы для ошибок и лазейки для засранцев, может спасти мир.
Людей я считал элементами системы, которые должны сидеть на своих местах и вовремя нажимать на кнопки, смотреть на цифры и реагировать на их отклонение от нормы, если того требует инструкция.
Моя уверенность в правильности моей же картины мира была подкреплена практикой — буквально только что я закончил проект по созданию подобной системы, только из другой области. Людям в ней отводилась роль либо операторов, либо исполнителей — получаешь задание от системы, исполняешь, отчитываешься. Не исполнил, или не отчитался, или просто опоздал — штраф 500 рублей.
Эта система работала, и очень эффективно. А создал я ее один — и программирование, и бизнес-процессы, и инструкции, и внедрение, и отладка. Такой успех не мог не затмить мое сознание — я честно решил, что с таким подходом могу решить любую задачу по развитию бизнес-системы.
И вот мне ставят новую амбициозную задачу — создать и внедрить систему управления задачами, или поручениями для всей компании.
Задача
Любой программист и/или менеджер поймет, как и почему возникла такая задача, если чуть больше узнает о предприятии, на котором происходили события.
Предприятие самое обычное, производственно-торговое, далеко не в центре России, со всеми традиционными болячками и особенностями. Одна из ключевых — плохая исполнительская дисциплина. Говоря проще, никого не заставишь ничего сделать никак, кроме жесткого менеджмента.
Проводится совещание, обсуждаются проблемы, по результатам раздаются поручения. Раздаются – в смысле вносятся в бумажный протокол, который затем копируется и раздается участникам. Предполагается, что все они радостно побегут исполнять свои поручения.
Что происходит на следующем совещании? Все смотрят на протокол, как баран на новые ворота. А, я забыл, мне не напомнили, меня не предупредили, мне вообще копию протокола не давали, и т.д.
Такая же история со служебными записками (знаете такую штуку?). Пишут, согласовывают, приносят — исполняй. Ага, только разбег возьму. Лично исполнил только первую служебку, пока не понял главного правила — практически никто и никогда не проверяет, выполняются они или нет. Лично я складывал служебки в нижний ящик тумбочки. Другие поступали интереснее, там звучало слово «подтирать».
Вот этот бардак и требовалось победить.
Как вы понимаете, речь в основном о кросс-функциональных задачах, т.е. о взаимодействии между разными службами. Внутри-то начальники более-менее справлялись.
Я свято верил, что все проблемы предприятия – из-за исполнительской дисциплины. Достаточно сделать так, чтобы поручения и бизнес-процессы исполнялись, и все само собой образуется.
Разработка
Я посмотрел, какие решения есть на рынке. Типовые, отраслевые, битриксы и мегапланы, аутлуки и клауды, и ничего мне не понравилось. Слишком все там сахарно, ориентировано на душевную доброту, априори существующую исполнительность, мотивированность и командный дух.
Главное — нужна была легко и быстро кастомизируемая система. А я тогда был чистым 1Сником.
Ближе всего к правде был 1С: Документооборот, тогда еще версии 1, но он мне тоже не понравился. Мне нужна была простая, быстрая система, без лишней функциональности и множества настроек и вариантов. К тому же, у меня был опыт создания простых систем типа сервис-деск — я знал, что они делаются, изменяются и внедряются легко.
Если кто знает, 1С: Документооборот – это конструктор. В нем можно собрать любую систему управления задачами, процессами и проектами. Но «собирание», выполняемое средствами настройки, а не программирования, выполняется неоправданно долго. Ну и все равно без кастомизации было не обойтись, а раз так – решил сделать систему сам. Мне там, по сути, был нужен один инструмент — поручение. Ну и обвес, типа отчетов по исполнительской дисциплине, списки задач с разными настройками и т.д.
За пару дней состряпал конфигурацию, на управляемых формах, опубликовал на IIS, и пошел сдавать.
Ключевой фишкой я посчитал простоту постановки задачи. Мой опыт говорил, что труднее всего на заводах в такие системы затащить руководителей среднего звена, потому что они не хотят прозрачности в управлении, и всегда динамят внедрение, говоря, что система сложная.
У меня поставить поручение было очень просто. И это помогло успешной сдаче системы в эксплуатацию, потому что сдавал я руководителям, а система была заточена под них.
Ее потестили несколько избранных, я исправил все найденные косяки, и запустили в эксплуатацию на весь офис.
Система
Как всегда, систему восприняли как новую блажь, которая скоро кончится. Ну зашли, ну потыкали, ну вышли. Все.
А фигушки. Руководство очень хотело, чтобы система заработала. И я хотел, т.к. верил в порядок.
На первом этапе система была, как ребенок — наивная и чистая, уверенная в благих намерениях людей. Они ведь все хорошие, хотят работать и все выполнять в срок, у них просто инструмента не было.
Но реальность быстро превратила ребенка в злобного, хитрого пройдоху.
В первом варианте не было принятия поручения в работу. Отправляешь, и оно уже в to do. Хрен там, скажут «не видел, не знаю». Нужен факт принятия в работу — ок, добавляем. Заодно и отчет — кто слишком долго не принимает поручения в работу.
Наивная система думала, что не бывает плохих задач. Ну, когда очевидную ерунду пишут. А они есть. Значит что? Добавляем возможность отклонить поручение.
Начинают отклонять все подряд — можно ведь, кнопка есть, чего не поотклонять? Нет, ребята, не с тем связались! Добавляем при отклонении обязательный комментарий — пиши, чем недоволен! Отклонений стало несколько меньше.
При разработке я, наслушавшись умных людей, заложил в систему разбиение срока выполнения на контрольные точки. Через день после начала, в середине срока, и где-то ближе к концу надо было «отмечаться» — как идет процесс. Это я сделал по рекомендациям толковых людей, но реальность пришла ко мне и сказала — нахрен эти понты, есть начало, есть конец, точка. Ок, убираем.
Начали люди выполнять поручения — ставить флажок и писать комментарий, чего сделали. И задача сразу попадала в раздел «выполнено». Бюрократы пришли и сказали — э, как так, они совсем не то сделали, как им обратно вернуть задачу? После недолгих споров добавили возможность отклонения результата выполнения.
Теперь у плохих постановщиков стали зависать задачи на проверке. Он поручение написал, и думает, что выполнил свою миссию во вселенной. Исполнитель сделал, отчет написал, и ждет проверки. А ее нет. Возмутились исполнители, и появился отчет, контролирующий проверку выполненных поручений.
Но черви продолжали извиваться. Раз контролируется срок проверки, значит будем тупо отклонять все, что не успели проверить. Блин, с этим-то чего делать? Первое решение придумал я, второе люди. Мое решение — кнопка «пожаловаться». Жмешь, выбираешь кому отправить жалобу, пишешь комментарий, и человеку ссылка приходит на поручение. Иногда помогало, если получатель жалобы – толковый и наделенный властью человек.
Про второе решение, которым пользовались люди, будет ниже.
Система, естественно, требовала исполнения поручения в срок. Просроченные светились красным, выводились в особый отчет, все как положено. Но наивная система верила, что поручение можно выполнить в срок, он ведь согласовывается при принятии в работу. Люди, естественно, имели другое мнение – у нас там обстоятельства, загрузка, бла-бла-бла. Пришлось добавить возможность переноса срока. Но с хитрецой.
Если срок еще не вышел, то можно сделать запрос на его перенос через систему. Если ты уже срок проворонил, то запросить его перенос через систему нельзя. Надо вставать и топать ножками к постановщику, чтобы он зашел в систему и сдвинул срок. Это назвали типа «подталкиванием людей к вербальным коммуникациям». Заодно и в воспитательных целях, чтобы следили за сроками, дабы избежать геморроя с личными разговорами – не все их любят.
Переносов срока разрешили делать два. Когда лимит исчерпан – все, никак, даже инициатор не может передвинуть.
Потом обнаружилось, что в системе мало бюрократии – можно просто поставить поручение другому человеку. А согласование? Люди начали роптать. Как это, поручение мне какой-то чудак на букву «м» ставит, а главбух и финдир его не посмотрят? Давай, добавляй согласование.
Жутко не хотелось портить маленький документ «Поручение», и я добавил новый – «Служебная записка». Смысл тот же, только можно добавить согласователей, кого хочешь и сколько хочешь. И пока все не согласуют, принять в работу нельзя. А потом хоть саму служебку исполняй, хоть ставь на ее основании 100 поручений. Если кто-то служебку отклонит, то все, конец, надо заново все начинать.
Появилась куча бюрократических рычажков и хитростей. Например, согласователей может добавлять как инициатор, так и получатель. Причем, мой программистский разум сказал – а почему это получатель не может самого себя добавить в согласование? Еще как может! Я сам стал так делать. Пишут мне служебку, я – себя в согласование, и отклоняю.
Потом добрались до протоколов совещаний. Просто поставить поручения по результатам совещания – скучно, т.к. они будут разрозненными. Так появился новый документ – «План работ». Он, кстати, прикольный. Из него потом можно было печатать бумажку, к следующему совещанию, и в ней перечислены все поручения, их статусы, комментарии к исполнению и отклонению и т.д.
Червяки опять начали извиваться. Сидят на совещании, им ставят поручение, они тыквой кивают, а потом приходят к компу, прилетает поручение, и они его отклоняют – есть же кнопка!
Как так, возмутились архангелы системы, вы ж сидели и гривой махали? Ну, говорят, там формулировка неправильная, срок не тот, и вообще у меня просто нервный тик, голова сама болтается в присутствии директора.
Ок, добавляем защиту. В плане работ перечисляются все люди, присутствовавшие на совещании, и они лишаются права отклонять поручения из этого плана работ. Хитро. Но червяки хитрее.
Теперь появилась возможность вдуплить наивному парню поручение, избежав возможности отклонения! Делаешь план работ с названием типа «Совещание в курилке», указываешь человека как участника, пишешь ему любую хрень, и все, он не может отклонить. Конечно, так только для хохмы делали, можно ведь и в тыкву получить.
Потом решили, что этим же планом работ будем встречи назначать. Делаешь его заранее, указываешь участников, место, время, повестку, и отправляешь. Людям приходят приглашения, они должны принять их или отклонить. Потом в этот же документ вбиваешь поручения по результатам.
Но поручения, СЗ и планы работ – это короткий горизонт планирования и управления, а хотелось подлиннее. Кто-то придумал – давайте писать типа задачи на месяц, а потом степень достижения в процентах указывать. Идея, вроде, была взята с какого-то семинара, как и название – «Матрица ответственности».
Там писалась такая ерунда, типа «Работоспособность систем обеспечена в режиме 24/7» (это было в матрице сис.админов). Потом, в конце месяца, я, как их руководитель, заходил и ставил фактическую цифру. Мне было пофиг, и ставил 100 %.
И не только мне было пофиг. Все ставили 100 %. Но тут, разумеется, нашлись серьезные люди, которые нас впалили, и устроили взбучку. Отныне пришлось писать «реальные цифры».
Но и тут кто-то из великих вспомнил посещенные семинары, и сказал: если задача выполнена на 94 %, то она не выполнена. Поспорили, поругались, поставили 95 % как порог.
Потом вспомнили – ба, у нас же еще проекты есть! Внешние (за деньги, для клиентов) и внутренние (всякое там развитие, строительство и т.д.). Чего ж делать – добавляем сущность «Проект», внутри – классический каскад, с диаграммой Ганта и возможностью ставить поручения, создавать этапы и вся та бессмысленная хрень, которую называют «управление проектами».
Вот примерно на этом месте произошло непоправимое.
Непоправимое
В бизнес-программировании есть такое понятие – триада изменений, когда автоматизация, изменение бизнес-процессов и мотивации идут рука об руку, и всем наступает счастье.
А непоправимое – это когда автоматизация, бизнес-процессы и система мотивации скрещиваются неподходящим образом.
Именно так и произошло. Система функционировала, но была не обязательной, т.к. не предполагала связи с мотивацией. Не выполняешь поручения – ну, будут тебя поругивать иногда, если ты начальник, а до линейных ребят почти и не добирались.
Но великие решили, что хватит баловаться, система классная, учитывает почти все проявления реальности, теперь-то уж не отвертятся.
И ввели в систему мотивации понятие «исполнительская дисциплина».
Математически это очень просто – процент выполненных в срок поручений. Поставили тебе 10 поручений, ты выполнил в срок 9 – у тебя исп. дисциплина 90 %. Поставили 10, все просрочил – у тебя 0 %. Отдельное условие для тех, кто не получал поручений – там тупо 100%.
Первый замер исполнительской дисциплины по компании дал цифру примерно 50 %. Поставили цель – довести до 80 %.
Исполнительская дисциплина стала влиять на зарплату. Сначала незначительно – примерно 5 % зарплаты управлялось дисциплиной. Т.е. если ты – бухгалтер с зарплатой 30 т.р., то встрянешь максимум на 1.5 т.р., если вообще не будешь выполнять поручений.
Потом (очень быстро) довели влияние дисциплины до 20 % от зарплаты. Картина резко изменилась. Поручения, дисциплина, служебные записки и все остальные сущности быстро вошли в обиход, их стали знать все сотрудники, которые бывали за компьютером.
Если рассуждать формально и в цифрах, то проект по повышению исполнительской дисциплины компании был выполнен блестяще. Для нас, программистов, выполнять задачи, записанные в компьютере – нормально, мы к этому привыкли, и без этого даже как-то не по себе бывает.
Но тут другое дело. Бухгалтеры, экономисты, продавцы, снабженцы, конструктора, HR, ОТК, мастера в производстве, кладовщики, проект-менеджеры, технологи, инженеры, секретари, менеджмент качества, программисты, сис.админы, техники и, конечно же, руководители – все были подключены к системе, все умели с ней работать, все с ней работали, каждый день заходили и отслеживали свою дисциплину, бегали с переносами сроков, и всей душой болели за достижение цели компании.
И цель компании была достигнута менее, чем за полгода. Исполнительская дисциплина поднялась до 85 %, а чуть позже – до 95 %. Шикарный результат, который можно смело вписывать в свои достижения и надувать щеки на собеседованиях.
Но какой ценой цель была достигнута? И как изменилась компания?
Люди
С людьми происходили забавные трансформации в процессе внедрения.
Во-первых, масса народу просто уволились.
Кого-то уволили, так сказать, за выявленную системой профнепригодность. Это, можно сказать, заслуга автоматизации. Просто стало понятно, что человек вообще не выполняет задач. Или всегда пишет какие-то отговорки и бред вместо отчета о выполнении.
Кто-то уволился сам, потому что, цитирую, «хватит, наелся». Забавно происхождение этой фразы.
Система, как положено, отправляла уведомления в почту. Когда новое поручение получено, когда твое выполнили, когда срок новый запросили и т.д. Заодно еще утречком присылала в почту сводку поручений с указанием просроченных. Некоторым так было удобно – прочитал с утра, что ничего срочного, и даже не заходишь в систему.
Так вот, времена были темные, и не у всех сотрудников почта была корпоративная, некоторые, из удаленных подразделений, пользовались личными ящиками. Я, понятно, просто вбивал эти личные ящики в настройки пользователя и не парился.
И вот чувак уволился, а я об этом только через пару дней узнал. За эту пару дней он, разумеется, продолжал получать письма от системы, типа поручений нет, но ты далеко не уходи, вдруг появятся. И чувак написал ответ системе – «отключите меня, хватит, наелся». Я письмо увидел случайно, т.к. ящик отправки был настроен на меня, и когда пришло письмо, выскочило уведомление.
Особенно много уволилось руководителей из, скажем так, рабочих технический специальностей. Мастера, начальники цехов, начальники производства, главные инженеры, зав.складом, главные конструкторы, и т.д. Не смогли ужиться с системой.
Я сам точно не знаю, как к относиться к такой ситуации. С одной стороны, хочется заклеймить их старпёрами, которые не хотят идти в ногу со временем. Смартфоны же с собой таскаете, почтой пользуетесь, в вайбере чего-то шкрябаете, значит вовсе вы не динозавры, и все ваши «я производственник, а не крыса офисная!» — не более, чем понты.
С другой стороны, я их понимаю. Им же работать надо, и в основном – не у компьютера. И работу свою они знают – причем так, что могут работать автономно, в этом и смысл. Даешь план начальнику цеха, дальше он сам разберется, и нечего его дергать своими поручениями типа «Предоставить отчет по НЗП до конца дня».
Во-вторых, в компании поселился страх – не выполнить вовремя поручение, не отреагировать на систему. Страх реальный, сильный. Я точно знаю, потому что плакаться ко мне бегали – «аааа, я не выполнил поручение, помоги, что делать». Пили валидол пачками.
Страх перед этой вымышленной системой координат стал затмевать все остальные страхи. Лучше не сделать свою работу, в общепринятом смысле, чем не отметить вовремя поручение. Система из игрушки превратилась в цербера.
Страх был почти физически ощутим. Чтобы понять это ощущение, можно почитать, например, «В списках не значился». Там не про страх, а про, прошу прощения, трупный запах через несколько дней боев в Брестской крепости, который липкий, физически ощутимый, пронизывающий до костей.
Такой стала корпоративная культура в компании. Страх.
В-третьих, система разделила людей на… Не знаю, как назвать эти категории. Не мудрствуя лукаво, поделю на людей и орков.
Орки – это офисные крысы, которым очень понравилась система, потому что позволяла самореализоваться и повысить свою значимость.
Вот сидит человек, на не особо важной должности, и всем на него, в общем-то, наплевать. Ковыряется там чего-то, на совещания ходит, бубнит иногда, на корпоративе танцует в сторонке.
А тут раз – и в его руках система. Система уравняла людей, потому что любой дурак мог написать поручение кому угодно. И тот, кто получил поручение, обязан на него реагировать. Он может отклонить, может затаскать по согласованиям, может прийти наорать, но он не может главного – проигнорировать.
Наверное, правильнее будет не орк, а тролль. Хотя, особой разницы вроде нет. Пусть будет орк.
Этих орков вылезло несколько. Настоящие системные червяки, которые быстро поняли изменение системы координат – теперь молодец не тот, кто работает, а тот, у кого исп. дисциплина 100 %. И еще тот, кто ставит поручения, а их не выполняют, отклоняют, или затягивают согласование.
Были примеры, когда люди, понявшие суть момента, смогли подняться по карьерной лестнице до очень высокого уровня. Бывают же такие, блин.
Вот эти орки сыграли ключевую роль в распространении заразы. Они устроили Догвилль.
Догвилль
Люди, на которых нападали такие орки, сначала не понимали, что происходит. Ну вот же ты, обычный человек, а вот я, тоже обычный человек. Чего ты мне свою хрень через систему пишешь? Дурак что ли? Перед начальством выкаблучиваешься? Нафига оно тебе?
Раз поругались, два поругались, потом плюнули. Чем больше с орком ругаешься, тем больше он тебе поручений пишет.
Пробовали поговорить с великими, но не получилось – великие были на стороне орков. Типа «выстраивайте горизонтальные и вертикальные коммуникации с использованием системы».
Что в итоге? Тоже в орков превратились! Не в истинных, конечно, а в, так сказать, вынужденных. Раз единственный способ воздействия в этой компании – поручение, то буду писать поручение.
Поручение стало способом мести, типа черной метки. Не нравится тебе человек – напиши ему поручение. Два напиши. Разбей задачу на мелкие, напиши 10 поручений. Пусть гад сдохнет от мышкотыканья.
Это, кстати, тот самый второй способ влияния на плохих постановщиков задач, который придумали люди. Не проверяешь выполненную мной задачу? На тебе поручение! Или два!
Фишка в том, что поручение всегда можно придумать, кому угодно. Самое любимое бессмысленное поручение – «предоставить информацию». Проканает почти всегда.
Хочешь достать нач. склада? Ставь ему каждый день поручение «Предоставить остатки материальных запасов в количественном выражении для анализа динамики доллародней запаса по заданию генерального директора». Кто такое поручение отклонит? Кто пойдет проверять, было ли у тебя задание от генерального директора?
А если уж веселиться, то веселиться. Чего одним поручением спрашивать все остатки? Складов ведь 15? Пусть будет 15 поручений! Каждый день! Мне ведь надо динамику отслеживать.
Если посмеет вякнуть вроде «эй, есть же отчет в 1С, у тебя есть права, заходи и смотри свои остатки», можно заткнуть одной из двух стандартных отмазок.
Первая – «там информация некорректная, программисты что-то дорабатывают, или бухгалтерия что-то намудрила, там минусы». Достаточно ведь один минус в отчете найти, чтобы весь отчет назвать некорректным.
Вторая – «это ваша зона ответственности, нечего меня отфутболивать».
Понятно, что есть такие люди на свете. Во всех компаниях есть, хотя бы один. Формализм, бюрократия, помноженные на амбиции их носителя, дают фантастический по мерзости результат. Как говорил мой преподаватель, «дурак, да с выдумкой».
Но я никогда, ни до, ни после, не видел такого массового и быстрого превращения людей в засранцев. Вынужденными орками стали почти 100 % сотрудников компании!
Произошло очень сильное смещение и системы ценностей, и способов управления, и бизнес-процессов, и корп.культуры – короче, всего, что можно.
Стало невозможно заставить кого-нибудь что-нибудь сделать, не поставив поручение. До смешного – сидят два бухгалтера за одним столом, друг напротив друга, и пишут друг другу поручения, типа «проведи поступление от такого-то контрагента».
Дисбаланс между поручениями и бизнес-процессами приводил к катастрофическим сбоям. Сидит какой-нибудь новоиспеченный орк, и приходит ему в голову мысль – а чего это я должен делать то, что всегда делал без вопросов? Пусть поручение напишут сначала! А лучше – служебочку, да с согласованием, да не одним!
Ну, до смешного. Кончился у человека картридж, пришел к сис.админу, а тот – пиши служебку, да с моим начальником (со мной, то бишь) согласуй. А то мало ли, времена смутные. Я, разумеется, башку на место вправил, но об этом ниже.
И все это – в масштабах компании.
Мне в тот момент стало не по себе, и я решил, что так продолжаться не может.
Я тебя породил, я тебя и убью
Я начал партизанить против своей системы, потому что она уже не была моей.
Моя была та, начальная, наивная и глупая. А с этим монстром я уже не хотел иметь ничего общего.
Вносить изменения я не мог, т.к. алгоритмы уже были формализованы, в виде приказов и инструкций. Но я мог перестать сообщать об обнаруженных лазейках. Что я и сделал.
Стал учить людей, как накручивать исп. дисциплину. Это ведь так просто.
Там существовало ограничение – 95 %. Свыше этой цифры исп. дисциплина считается равной 100 %. Математика простая – на каждое просроченное поручение надо 19 непросроченных.
Попал в неприятную ситуацию, выполнил с просрочкой, а инициатор не хочет сдвинуть срок? Ладно, надо просто заиметь 19 хороших поручений. А это просто, потому что поручения можно ставить самому себе!
Нафигачил 19 штук, торжественно выполнил и принял результат – все, эффект одного просроченного нивелирован.
Если страшно спалиться, можно друга попросить, чтобы он тебе поручений поставил. Правда, друзья к тому моменту были роскошью.
Потом я стал людям мозги вправлять. Придет человек жаловаться, я беру его за ручку и веду к обидчику. Чего вы, говорю, как дети, договориться не можете. Ну чего тебе с того, что у парня денег из зарплаты вычтут? Тебе же не перепадет с этого. Нафига ты вообще ему поручение поставил? Ну и т.д.
От индивидуальных разговоров перешел к, так сказать, формированию фонового мнения. Когда был подходящий случай, вворачивал фразы типа «система – хрень, надо ее на помойку выкинуть». Люди сильно удивлялись – ты же, говорят, ее создал. Я честно отвечал, что только программировал.
Еще решил защитить своих роднулечек – программистов и сис.админов. Ввел внутреннее распоряжение, из двух пунктов.
Первый пункт – ИТ-отдел не пишет друг другу поручений. Никогда, ни при каких обстоятельствах. Никто и никому. Даже если очень хочется.
Второй пункт – ИТ-отдел ни от кого не принимает поручений, все их отклоняет с формулировкой «прошу перенаправить поручение моему начальнику».
Это, конечно, не победа, но значительная минимизация ущерба, потому что весь отдел перестал париться на счет исполнительской дисциплины. Парился только я, но мне с этим было проще, т.к. я – топ-менеджер, и лазейки знаю.
Через какое-то время мне все равно надоело бегать с этими поручениями, и я сделал кардинальный шаг – придумал, создал и узаконил в той же системе другой инструмент – «Заявка в ИТ-отдел». Аргументацию привел, что так будет лучше и эффективнее, бла-бла-бла. Но все получилось – поручений в ИТ практически не осталось.
Были только чисто менеджерские, и лично для меня. В основном, по результатам совещаний.
Этому способу избавления отдела от поручений я научил коллег-руководителей, некоторые тоже воспользовались.
Потом я приложил значительные усилия к тому, чтобы система заявок в ИТ показала свою эффективность, как инструмент управления. Это были и система мотивации, и переход к Scrum, и управление кросс-функциональными взаимодействиями, и работа над стратегическими целями компании.
Итогом стала отмена мотивации за исполнительскую дисциплину. Не берусь утверждать, что это моя единоличная победа – факторов повлияло много. Но правильное мнение о системе, и практику более эффективного управления задачами показал я.
Выводы
Пример разработки, внедрения, эксплуатации и отмены этой системы – один из ключевых, и поворотных моментов в моем видении мира.
Первое: я воочию, своими глазами, убедился, что фильмы «Догвилль» и «Das Experiment» не врут. Если вы не смотрели эти фильмы, то очень рекомендую посмотреть. Только не сейчас, потому что Новый Год, праздник, веселье – только настроение себе испортите. Потом, в январе.
Люди действительно меняются, и в людях полно гадости. Если поместить людей в неправильную, но соответствующую этим гадостям среду, то все всплывет.
Когда смотришь фильмы об этом, то кажется, что это не из реальной жизни. Там ведь условия создаются такие, которых в жизни обычно не бывает. Может, оттого и не верится в реалистичность происходящего на экране.
Но все это – правда, увы. И ставить такие эксперименты над людьми я больше не хочу. Будешь давить на человека – будь уверен, чего только из него не вылезет, и сам не обрадуешься.
Второе: высокая исполнительская дисциплина в «обычной» компании – возможна. Можно внедрить систему управления задачами на заводе, в офисе, в торговой компании.
Я видел, и читал про множество внедрений управления задачами, но они почти всегда – кусочные. Либо система управляет лишь некоторыми потоками – например, только сервис-деск для ИТ, либо в ней работает очень ограниченный круг лиц – например, продажники ставят и используют Битрикс24.
Так что, если у вас не было примеров перед глазами, когда управление задачами собрало в кучу всю компанию – вот он, пользуйтесь, задавайте вопросы.
Это чисто технический вывод, но он есть.
Но все это меркнет перед главным выводом.
Главный вывод
Самое главное – не то, как сделать и внедрить такую систему. Главное – нафига.
Возвращаемся мысленно к началу публикации: я свято верил, что все проблемы – из-за низкой исполнительской дисциплины. Достаточно сделать так, что люди исполняли задачи, и все наладится.
И вот передо мной уникальный результат – бизнес, в котором все задачи исполняются, из них 95 % — в срок. Разве не сказка? Без учета всех этих соплей про влияние техногенной среды на человека.
Все, мечта исполнилась, сейчас эффективность бизнеса взлетит до небес, потому что он превратился в послушную, адаптивную, чутко реагирующую систему. Давай управляй, и все заколосится.
Но не тут-то было. Пишу главный вывод.
Когда руководителя начинают слушать, то оказывается, что ему нечего сказать.
Пока никто не решал его задачи, он был молодец, на белом коне, потому что всегда была отмазка – да они там нихера не делают, в этом проблема.
При этом задачи, которые руководитель ставит, не анализируются. Ни им самим, ни другими. Какая разница, что приказывать, если все равно не выполнят?
Часть задач, конечно, выполнят, но в том-то и дело, что часть. А вторая часть, невыполненная, всегда будет служить буфером, или демпфером, защищающим руководителя.
Заметьте, речь не только о задачах руководителя своим подчиненным. В первую очередь я говорю о кросс-функциональных задачах, когда один руководитель ставит задачу другому, параллельному, на горизонтальной линии.
Это, по моим наблюдениям, любимая отмазка руководителей – они не сделали, они мне не предоставили, они мне не купили, они мне не согласовали.
Причем, эту отмазку можно создавать искусственно – чтобы был буфер. Вот знает начальник производства, что не купят ему пятикоординатный металлообрабатывающий станок. Но заявку все равно делает, в бюджет включает, ноет ходит, глаза искренние делает – дайте, надо! Не дают.
Что дальше? Все, хрен ты до него докопаешься на счет брака, который дает трехкоординатный станок при изготовлении сложной детали. Вы же мне не дали, отказали, и так крутимся как можем, пусть и брак иногда.
А тут все ровно наоборот. Поставишь задачу – и ее сделают. Блин, это же страшно. Это реально страшно. Потому что начинаешь реально думать, что и кому ты приказываешь сделать.
А когда перед тобой стоит реальная бизнес-задача, и ты больше не можешь скрывать свою некомпетентность за исполнителями и смежниками, то выходов вообще мало. Некоторые увольнялись.
Большинству же просто нечего было сказать. Большого, серьезного, стратегического чего-нибудь. Так, по мелочи, как привыкли годами к ручному микроуправлению, когда риск невелик.
А когда дошли до стратегического управления, то сели в лужу. Ведь знаешь теперь, что сделают то, что скажешь. И что сказать?
Нечего сказать. Самые смелые, конечно, говорили, но быстро выяснилось, что ерунда это все. Кого-то уволили за неверный курс, кто-то спасся и больше не вякал.
А я потерял веру в эффективность внедрения систем управления задачами, равно как и в эффективность менеджмента. Нет смысла тратить время на эффективность исполнения, автоматизируя контроль задач. Потому что столкнетесь с реальным кризисом управления – окажется, что никто не знает, что надо делать.
Но это – не конец пути, а просто поворот. Внедряя системы управления задачами, надо беспокоиться не за исполнение задач, а за их постановку. Это важнее.
Пока остановимся на том, что главные бездари в нашем бизнесе – руководители. Понятно, что вы мне не поверите на слово. Особенно, если вы сам – руководитель. Но, на всякий случай, не просите программистов автоматизировать управление вашими подчиненными. Бойтесь своих желаний, они могут исполниться.
P.S.
Внедрение, описанное в статье, происходило в 2013-2014 годах. Текст этой статьи я написал год назад. Я был под еще достаточно сильным впечатлением от работы в той компании, и сильно увлекался гибкими технологиями управления задачами и проектами.
Но за год я существенно пересмотрел свои взгляды, исходя из другой реальности – выполнения проектов разработки и внедрения для внешних заказчиков. Я вновь столкнулся с теми же проблемами, которые мучили родное когда-то предприятие – низкая исполнительская дисциплина, в основном – со стороны заказчика.
Вот вроде все – приличные люди. Приезжаешь к ним – эгегей, все молодцы, все сделаем, только скажи! А уезжаешь, начинаешь через интернет общаться – куда-то все теряются, задачи висят месяцами и, главное, ни черта не поймешь, в каком статусе, и когда все это кончится.
Намучившись со всякими гитхабами, джирами, яндекс трекерами и прочими ватно-сахарными таскменеджерами, я, как говорила М в фильме «Казино Рояль», скучаю по холодной войне. Я снова хочу знать, кто тот засранец, не принимающий задачу в работу. Я хочу четко видеть, где та гадина, не проверяющая и не принимающая результат выполненной программистом работы. Мне ужасно не хватает моего отчета по исполнительской дисциплине, показывающего, кто как работал за месяц, квартал и год.
Поэтому я… Хотел сказать – скрепя сердце, но нет – с огромной радостью и облегчением! – добавляю проверенные элементы контроллинга в систему управления задачами, которую делаю. Сила ведь в интеграции, а не в противопоставлении. Это юношеский максимализм заставляет орать «Scum forever!» или «Дисциплина, и только дисциплина!». А я возьму лучшее – из первого и второго – и добавлю свое, наработанное за 10 лет практики управления задачами.
Уф, слава Богу. Все было не зря.
С Наступающим, друзья!
Комментарии (262)
strange2007
18.12.2018 09:20История многолетней давности. Автор, отмечу только три пункта:
1. Надо использовать опыт нескольких сотен человеколет, нежели пытаться стать умнее самому. Любой из устоявшихся документооборотов имеет огромнейший опыт!
2. Пока не внедрены системы мотивации и демотивации, дохлый номер что-то крутое внедрять. Для них это просто игрушка, которая быстро надоедает. У нас чего только не пробовали — и почтовики какие-то и 1С-ДО и просто бумажки, всё бестолку. Пока не были внедрены системы мотивации и демотивации, ничего не вышло
3. Людей надо ценить! Нельзя найти подход только к самой малой части людей. Разбрасываясь специалистами, Вы ставите под удар общее дело.
В общем удачи в этих нелёгких делах, но лучше больше так не делайте.ionicman
18.12.2018 09:28Устоявшиеся документообороты — это какие, например?
Система мотивации и демотивации у автора была и он про это написал очень подробно.
Именно она и выработала СТРАХ.
Людей ценить нужно только тех, кто реально что-то делает и представляет ценность, а не всех.
Вы не представляете сколько скапливается дармоедов и офисных крыс на предприятии, если оно проработало хотя-бы 3-5 лет.strange2007
18.12.2018 10:03Лотус домино, директум какой-то (там методичка огромная), 1С-документооборот. Это системы, методички от которых «обнюхивал». Уверяю, там расписано всё от и до. Именно там описывается вертикаль постановки задач, методики контроля, жёсткие ограничения сроков по бессрочным задачам и т.д. и т.п. Уверяю, если бы автор сначала изучал бы методологию, тогда у него не было бы таких проблем. Или думаете просто так внедрение стоит иногда на порядок дороже, чем сама система?
Система мотивации и демотивации, это очень сложная тема. У автора она перевёрнута с ног на голову. Если в общем, то Демотивация — не стараться решить задачи и иногда даже на зло, равно как и ставить бестолковые, Мотивация — спихнуть всё на соседа. Простите за скудность объяснений, это очень обширная тема. И да, эта картинка очень и очень часто встречается везде.
>> Вы не представляете сколько скапливается дармоедов и офисных крыс на предприятии
Представляю. Ещё как представляю. Это как раз результаты предыдущего пункта. Уверяю, при мне начинали работать даже самые отъявленные снобы и лентяи. Можете не верить, но проще приручить лентяя, чем с улицы взять кого попало, боясь его первое время.
Примечание: Мне нравится каждый год менять предприятия и автоматизировать их до уровня, когда становится всё тихо и спокойно.ionicman
18.12.2018 10:18Понял про документообороты. Там куча подводных камней тк стерильно они не проходят ни одному предприятию ибо универсальная, а не стерильно — начинаются выходы за их опыт.
С лентяем — если он умеет свое дело — то согласен, а если нет — то гораздо дешевле и проще взять на его место другого человека.
Автоматизировать до уровня «тихо и спокойно» невозможно в принципе. Если мы говорим про предприятия где сотрудников больше 100, можно только сделать менее аврально и более управляемо, но тихо и спокойно — это утопия.
Мотивация и демотивация — это пряник и кнут за работу в системе и исполнение своих обязанностей, а не возможность динамы или спихивания.
За год невозможно автоматизировать предприятие в принципе.
Даже если Вы спец 80 уровня. Год уйдёт только на разборку базовых бизнес процессов, подточки системы документооборота и обучение базовым вещам верхушки менеджмента.
По-этому, увы — не верю.strange2007
19.12.2018 09:35>> начинаются выходы за их опыт.
Я уже много предприятий прошёл и везде одно и то же — «у нас очень уникальные бизнес-процессы», а по факту обычное самодурство от снобизма или незнания. Поверьте, это касается как ларьков, так и организаций, с численностью в несколько тыс.человек. Самое смешное то, что весь их крутой опыт разваливается, как только продавливаешь «как правильно», а не «как привычно»
>> а если нет — то гораздо дешевле и проще взять на его место другого человека.
Есть только 2 модели кадрового использования — максимальная текучка и борьба за кадры. Первый вариант работал в России в 90-х и то в укор любому бизнесу, тогда как второй вариант используется даже в макдональдсе, хотя они гордятся своей текучкой. Поэтому когда рассуждают про то, что проще уволить и взять другого, я слушаю настороженно. Просто лентяи, воры, алкоголики и прочие отбросы общества, как правило работают только в самом низу. И они уж точно никогда ни в каком документообороте не участвуют. А вот, например, найти толкового главного бухгалтера, ой как не просто даже на хорошую зарплату.
>> Автоматизировать до уровня «тихо и спокойно» невозможно в принципе.
Критерии «тихо и спокойно» я ж не озвучивал. Могу заверить, что любое общество, равно как и любое предприятие, имеет как спокойные области, так и волнительные. Я же имел в виду прекращение аврала, самодурства, снобизма и т.д. Нет же, я не спорю, если мы будем анализировать каждое слово буквально, то уверяю, наш диалог превратится в обычное занудство
>> Мотивация и демотивация — это пряник и кнут за работу в системе и исполнение своих обязанностей
Кнут и пряник, это уже инструменты и они никак не описывают процессы, например, «почему сотрудник перекладывает свои косяки на другого» и уж тем более не описывают весь спектр инструментов для изменения мотивации этого сотрудника. Можете не верить, но реальность гораздо сложнее, чем просто «кнут и пряник». У меня один из экзаменов заключался в том, что бы в отделе единовременно сотрудники захотели больше работать и не просить повышения ЗП.
>> За год невозможно автоматизировать предприятие в принципе.
Конечно невозможно. Уверяю, даже после успешного внедрения ERP в IBM (со второго раза, конечно), нашлось очень много тех, кто плевался от такой автоматизации. Я же имею в виду решение стратегических задач, которые были поставлены при заходе на предприятие. Например, в одной крупной российской организации (несколько тыс строителей) надо было избавиться от огромного ИТ-отдела, при этом без последствий для группы всех этих предприятий. Ровно через год их ИТ-отдел исчез, их 4-х этажный коттедж был использован для других целей и все три обслуживающие организации были отстранены от работ. В другой конторе, например, просили посчитать прибыль. В ней почти 2 года воевал. Результат — всё считается. И таких примеров уже много. Конечно же находятся те, кто пытаются всё поломать. Но к их сожалению концепции, которые мы закладывали, являются самовосстанавливаемые и самообслуживаемые.
И нет, я никакой не крутой специалист и оплата у меня тарелка супа в день. Просто использую семиуровневую систему разработки и всегда помню, что сотни человеклет опыта абсолютно всегда умнее и опытней, даже самого крутого перца.
И да, год на изучение БП мы тратили только один раз. А потом поняли, что эта методика фиговая. То был самый позорный мой проект
И я не заставляю никого верить. Мне достаточно того, что люди становятся хорошими)))))))Toxygen
19.12.2018 13:02+2>Просто использую семиуровневую систему разработки
Можете подробнее описать, что за система? С ходу ничего не нагуглилось
drow1101
19.12.2018 13:09Мотивация и демотивация — это пряник и кнут за работу в системе и исполнение своих обязанностей
Вот только ни в статье ни в жизни не встретил «Мотивации». Почему-то в наших реалиях «демотивация», это когда ты делаешь что-то плохо и у тебя вычитают из ЗП, а «мотивации» не существует в принципе… По планам «Мотивация», это когда ты делаешь что-то лучше чем должен и получаешь надбавки к ЗП, а по факту получается следующее:
— Какую ЗП Вы хотите получать?
— 100к на руки.
— Отлично. Мы назначим Вам оклад в 100к, из него у Вас будут вычитать 13%, но у нас есть ежемесячная «премия» в размере 13%, которая выплачивается всем.
И реально, если ты сильно накосячишь, то тебе не дадут этой премии в 13% (из ЗП оговоренной в трудовом договоре вычитать ничего не могут), а вот если ты работаешь «как все» или «лучше всех» разницы не будет, будут твои «13%» которые ты и так должен был получать по условиям на которых устраивался…
Где «Мотивация» то?Chamie
19.12.2018 16:10оклад в 100к, из него у Вас будут вычитать 13%, но у нас есть ежемесячная «премия» в размере 13%
Итого 100?0.87?1.13 = 98.31. Шикарно.drow1101
19.12.2018 17:02ну это уже нюансы… по факту где то 15%, где то 10% эти премии, где то эти проценты берутся от изначальных 100к, где то от оставшихся 87к… Вопрос то не в этом, а в том, что есть кнут и отсутствие кнута, которое принято считать пряником.
enjoykaz
18.12.2018 21:43Примечание: Мне нравится каждый год менять предприятия и автоматизировать их до уровня, когда становится всё тихо и спокойно.
Вы случайно не из тех менеджеров, кто доводит «уровень исполнительской дисциплины» до 90% и с чувством выполненного долга меняет предприятие?strange2007
19.12.2018 09:41Нет-нет, моё хвастовство совсем не направлено на типичных «эффективных». Люди просто начинают хотеть работать, совсем отказываются подставлять других и проблемы, озвучиваемые при приёме решены. А ухожу как правило из-за того, что становится скучно или предприятие закрывается)))))
Мне интересны авралы. Оплачиваемые авралы!Chamie
19.12.2018 11:23+1Люди просто начинают хотеть работать … предприятие закрывается)))))
Как же так?ionicman
19.12.2018 11:46«Эффективный менеджмент» во всей красе :D
strange2007
19.12.2018 12:03Я себя таким никогда не называл и не считал. Просто очевидные и привычные вещи для многих удивительны и, увы, непостижимы. Если есть возможность рекомендую поинтересоваться структурой по ведению учёта в Бамтоннельстрое в 2008 году и уже в 2011. Рекомендую поинтересоваться, например, у Центробанка, как сдавал отчётность одна из самыйх крупных НФС в 2016 году и в первом-втором кварталах 2018 года.
Это самое обычное дело. Никакого эффективного менеджмента тут никогда и не было.ionicman
19.12.2018 12:14Дак Вы вроде и не относитесь никаким образом к менеджменту — сами же написали, что просто программист.
А я писал про тех, кто из вашей конторы с людьми на предприятии работает, анализирует бизнес-процессы и формализует их, ставит административные рычаги, системы наказания и поощрения и т.д.
Если после этого предприятие закрылось — они и есть «эффективные менеджеры» и судя по тому, что Вы описываете — они такие и есть.
Вы-то просто исполнитель их воли — к Вам вопросов нет.
Просто основная проблема на предприятии — не оцифровка бизнес-процессов и формализм (хотя это тоже очень и очень важно) а люди :)strange2007
19.12.2018 12:28-1Вот тут и есть засада. Когда был простым исполнителем, на мне ездили свесив ножки и это постоянно приводило просто к плохим ситуациям — был мальчик для битья. Однажды даже мне дали конкретный втык из-за того, что изменял базу 1С по требованию начальников, а через год выяснилось, что её никто обновить не может. Вот после этого я и стал программистом, т.е. усиленно изучал многие смежные науки и перестал исполнять то, что требуют, зная, что это заведомо не правильно (5, 6 и 7 уровень разработки). В этих случаях результаты стали становиться приятными для всех. Параллельно всегда работал с людьми, т.к. на всех уровнях разработки абсолютно всегда народ пытается перекладывать ответственность. Всё как описано у автора. И вот тут без опыта человечества и без простого перекладывания отвественности и монетизации косяков, ничего не сделаешь. Хоть запрыгайся, но надеяться придётся только чудо.
Вот прям сейчас один из очень важных ЗГД (уверяю, его вес в конторе такой, что он может её просто закрыть) потребовал искажённо продублировать один утверждённый документ, который никогда не был тут внедрён. И что, теперь он примерно понял, что в случае шухера и корявый дубль будет против него и не внедрённый утверждённый документ будет против него. да и вообще, ему надо совсем другой, пусть чуть-чуть длиннее, но гораздо эффективней, бизнес-процесс. и он всеми лапками согласился. Поддержал! Пообещал 2 тарелки супа на праздник.
Хотя да, Вы правы, я никогда никого не могу уволить или принять напрямую. Но позвольте хотя бы тут себя посчитать важным и нужным)))))))))
Примечание: и финансовых директоров увольняли по моей просьбе и главных бухгалтеров. и всяких начальников отделов ставили мне в подчинение.ionicman
19.12.2018 12:39Что-то Вы путаетесь в показаниях :)
Если Вы — простой программист — при чем тут работа с людьми?
Так Вы менеджер или программист?
Или кто?
А то пока больше похожи на чудом спасшегося младшего сына Ивана Грозного — если Вы понимате о чем я :)strange2007
20.12.2018 08:54Конечно программист. Именно программист должен знать на отлично, такие науки как психология, все виды проектной деятельности, все виды планирования и план-фактного анализа, все виды бюджетирования, все виды учётов (в т.ч. бухгалтерский, налоговый и кадровый) и т.д. и т.п. Ведь без этих знаний абсолютно никогда невозможно сделать и/или внедрить учётную систему. Я понимаю, что для многих, это кажется удивительно и необычно, но уверяю, именно такие люди с лёгкостью могут работать на любом предприятии. И да, в этом списке самое первое, это работа с людьми на всех фронтах. Не будете работать с людьми, значит никогда не внедрите, например, документооборот. У автора этим занимались другие людей, а вот если бы он работал с людьми и знал бы тонкости, тогда этой темы бы и не было за ненадобностью.
gennayo
20.12.2018 09:01Да у вас с автором одинаковые взгляды, однако. Видимо, суровая среда похожа была.
strange2007
20.12.2018 09:10В какой-то степени да, а в какой-то нет. Но не могу я читать автора без подпрыгиваний. Там же на каждом шагу виден капец((((((
Но и тут сделаю отступление — автор очень многое недоговорил по тем или иным причинам, которые иногда мешали двигаться в другом направлении
0xd34df00d
20.12.2018 22:28Интересные у вас представления о программистах. Они обязательно документообороты внедряют?
strange2007
19.12.2018 12:29-1Я же не просто так писал первый комментарий. Это же основные тезисы мирового опыта. Их и применяю везде. Не понимаю почему многим они не нравятся. Наверное из-за сложности
strange2007
19.12.2018 11:50Моя задача автоматизировать процессы контор. А выбор направления развития, это уже не моё. Я ж всего лишь программист.
Вот с людьми интересней. Например, одна девочка, когда её встретил, совсем не понимала важность партионного учёта. А по прошествии 1.5 лет она очень и очень тщательно проверяет склад после каждой сомнительной операции. И таких примеров просто вагон. Люди из снобов превращаются в очень трудолюбивых сотрудников. Секрет простой — перекладывание ответственности, монетизация ошибок и достижений и куча мелочей, типа чувства собственной значимости.
По правде эти моменты как наркотик. Ради них можно и нужно искать другие конторы. Тем более мало кто отказывается от моих услуг, ведь платить то приходится всего лишь тарелкой супа))))))
По поводу закрытий… Ну сами посудите, если автоматизируешь полностью бухучёт, налоговый, упр (все уровни), склады, то как можешь повлиять на то, что бы один из самых влиятельных и богатых людей России не стал покупать эту организацию? Мне такое никогда не удастся, я же всего лишь программист. Или как можно противостоятьб тому, что от хороших времён собственник начинает набирать своих родственников, которые умышленно топят контору? Да много всякого случается
anegrey
19.12.2018 12:19+1Ну так поделитесь опытом. Напишите, пожалуйста, статью на Хабре, чтобы больше людей от вас узнало как создать такие условия на практике, чтобы «люди стали хорошими» и «просто начали хотеть работать». Без подобной статьи Ваши комментарии больше похожи на пустое хвастовство, не вызывающее доверия, к сожалению.
strange2007
20.12.2018 09:04Слог у меня нескладный. но я попробую на досуге. А то ведь как выяснилось, что все делают одни и те же ошибки.
Прям сейчас офигиваю от одной конторы. Много лет назад в этой конторе читали лекции по моим наработкам (это громко сказано, ибо всего пару дней это было), а они всё равно делают всё так, что бы им же стало хуже. Ну и как Вы думаете, что с моей самооценкой?
Примечание: Ни от кого не требую веры, ибо славиться надо только делами, а не словами.
mSnus
19.12.2018 18:39+2О, Лотус Домино… Большего кошмара в своем опыте работы я и не припомню. Юзабилити из 90х как супер-фишка!
DWCT
18.12.2018 09:21Понятно, к чему цикл про «Корпоративную шизофрению» :)
Судя по тексту, система воспринималась как основное решение, а не дополнение к другим шагам — изменениям в управлении и т.п. Возможно это и привело к таким последствиям.
Иногда принцип «Работает — не трожь» подходит не только к техническим задачам)
RouR
18.12.2018 09:40Я бы добавил поле — сколько времени потратил исполнитель на выполнение поручения. А потом статистику — 90% времени уходит на ненужные поручения. Или на работу на заполнения ненужных данных. А вместо «предоставить информацию» — вот автоматизированный отчёт, сам смотри.
kinall
18.12.2018 09:5790% времени уходит на ненужные поручения
Для этого нужен кто-то, кто будет читать сотни поручений (MITM, хе-хе) и помечать их как нужные либо ненужные. И это должен быть кто-то из топов, чтобы адекватно оценивать нужность.RouR
18.12.2018 11:00Некоторые проблемы не решаются технически. И да, это задача топа.
iig
18.12.2018 11:22+1Административные проблемы техническими методами не решаются. То есть решаются, но не особо успешно.
Вот, к примеру, к 8.59 все должны быть на рабочем месте. Либо специальный человек сидит на проходной с секундомером, либо персонал начинает находить способы как обойти систему.VolCh
18.12.2018 20:15Например при установленном биометрическом сканере начинаю давать пальцы и глаза более пунктуальным коллегам, чтобы те отметились :)
iig
18.12.2018 20:52+2Какой-то нехороший человек опять залепил сканер жевательной резинкой. Предлагаю у сканера поставить камеру, а у камеры дежурного. Дежурных нужно 4, чтобы работали сутки-трое+ 1 запасной. Нужен начальник нового подразделения. Есть куда оптимизировать бизнес-процессы.
amarao
19.12.2018 00:06… Вспоминая своё раннее админство…
Потом выясняется, что дежурный плюёт в потолок и ничего не делает, так что надо отдельную камеру наблюдения за дежурным, за которой следит начальник отдела безопасности. Наверное.
kinall
18.12.2018 12:58Я к тому, что на это нужно тратить уйму времени. И вопрос, готово ли предприятие её тратить.
alatushkin
18.12.2018 13:42Зачем?
Тебе как руководителю прилетает куча мусора от которого ты не можешь отбиться в рамках текущих правил?
Подбей статистику "за месяц" и подними вопрос наверх: вот у нас пол человеко-месяца уходит на выполнение таких то поручений о предоставлении информации которая присутствует в ИС. Ну и дальше пачка канцеляризмов из тех, что приняты в компании ("в целях повышения эффективности" "считаю необходимым" и вот это вот все)kinall
18.12.2018 14:33А, если «за месяц», то вопросов нет. В постоянном режиме это мониторить было бы сложно.
zeronice
18.12.2018 09:42Что это за структура предприятия такая, что линейщики из разных подразделений друг другу имеют право задачи ставить?
kinall
18.12.2018 09:54Да элементарно – расчётчики и проектировщики, например. «Вась, думаю вот тут в схему дроссель поставить, прикинь там размеры на 17 мГн – влезет в корпус, нет?»
Традиционно это делается через служебки (от проектировщика запрос начотдела проектирования, от него служебка начотдела расчётов, от него распоряжение расчётчику, результат по цепочке в обратном направлении), но напрямую, очевидно, быстрее и проще.zeronice
18.12.2018 10:28Подобные задачи вроде бы в проектной группе делаются… Ужас, когда замена компонентов на этапе проектирования изделия по такому маршруту согласовывается. Но я не в теме специфики данной области, могу и ошибаться.
kinall
18.12.2018 13:03На деле, как правило, имеет место устраивающий всех гибрид:
— проектировщик идёт к расчётчику и на словах объясняет, что нужно;
— если расчётчик не сильно занят, то начинает считать, но просит запустить служебку;
— параллельно с реальной работой по заданному маршруту проектировщик ведёт служебку;
— к моменту окончательной готовности служебки работа давно сделана и её результаты пошли дальше;
— служебка оседает в архиве, все довольны;
— при наличии CRM/PLM/прочих шайтан-приблуд в них делается нужная отметка.
agarus
18.12.2018 17:28+3Бесплатный труд развращает. Даже отклонение «заявок» это труд и отвлечение. Нужно было поручения платными сделать — слишком много твоих отклоняют — уходишь в минус.
Можно еще: приходит тебе «заявка», а ты если не отклоняешь — ставишь на нее ценник, «заказчик» подтверждает — и в бой. А сумма списывается с его бюджета. И можно чтобы заявка сразу снимала деньги с бюджета «заказчика» — оценка тоже денег стоит.
Даже интересно размышлять, как могли бы эти изменения извратится :)amarao
19.12.2018 00:08Хозрасчёт между отделами. Да. Только я — начальник склада, и ставлю расценок 100500. Не нравится — обращайся к другому начальнику склада, у нас же свободный рынок ...oshi…
Akomis
20.12.2018 09:03Где-то читал, что при достаточных масштабах — таки свободный рынок. Был пример, что если свой отдел занимает n метров площади, которая в собственности у компании, то он обязан платить рыночную цену в отдел управляющий такими активами. А если не может, то правильно будет — выгнать своих и заселить арендатора, который сможет дать лучше цену.
mskotyn
20.12.2018 09:03Угу. А в ответ — приведите экономический рассчет, пожалуйста. Ну там оценочное количество человеко-часов умножить на ставку, мото/машино-часов умножить на амортизацию. Потом еще можно проверить — сколько было потрачено по факту. А еще можно прицениться — не будет ли дешевле этот самый склад отдать на аутсорс. Ну чтобы окончательно решить вопрос с нач. склада.
А если нач.склада — чистый, звонкий и прозрачный — тогда попал уже «заказчик».
JamboJet
19.12.2018 04:51Было такое на излете Союза, называлось «внутренний хозрасчет».
В современном мире такое фактически реализовано и работает в крупном бизнесе, решается дроблением компании на подразделения, организацией «холдинга», «группы компаний», «чеболя», и так далее.Nashev
20.12.2018 21:23Ага, видел такое. Подразделения друг с другом — всё за деньги, поэтому влом обращаться к тем коллегам, всё сами уж как-нибудь… До уровня сотрудника хоз-расчёт не опускали, и свои для отдела типа бесплатные.
vadimr
18.12.2018 09:58Автор молодец, что делает выводы из увиденного. Поддерживаю.
Однако, если мы говорим о коммерческом предприятии (это существенное уточнение), то для каждого сотрудника или структуры можно посчитать конкретный финансовый эффект от их работы за отчётный период (создаваемый прибавочный продукт плюс эффект от отсутствия штрафов/рисков минус зарплата и другие затраты). Если неквалифицированный топ-менеджер не в состоянии это посчитать, он начинает использовать более простые для вычисления суррогаты в виде исполнительской дисциплины и прочей лабуды. И это и есть ад, а точнее, путь к постепенному разрушению бизнеса.
Неприятность, разумеется, в том, что неквалифицированных руководителей на самом деле в мире довольно много. Как следствие, не любой бизнес прибылен и живёт долго.VolCh
18.12.2018 21:24Как посчитать эффект от самого менеджера? Наверное в виде рисков того, что его подчиненные сами без его контроля задачи, например, отдела завалят?
vadimr
18.12.2018 21:25Если менеджер занимается только контролем и не имеет производительных функций, то его следует уволить.
Основная задача топ-менеджера – обеспечивать поток денег в фирму.
Также, если подчинённые не понимают, зачем им в их работе нужен их руководитель, то это очень плохой звоночек.InOdinWeTrust
19.12.2018 10:25Подчиненный ничего и не должны понимать, это вообще не показатель эффективности.
Задача топ и вообще менеджмента — решать задачи, которые ставят вышестоящие, решать с помощью инструмента — команды и выделенных ресурсов. Если команда решает задачи в поставленные сроки — менеджер эффективен. Занимается он только контролем, или сам сам стоит у станка или просто плюет в потолок — не наша забота. Главное чтоб к концу отчетного периода команда решила все поставленные задачи. Потом уже обращать внимание на стабильность результата с течением времени, состояние команды, культуру и тд.vadimr
19.12.2018 10:56> Задача топ и вообще менеджмента — решать задачи, которые ставят вышестоящие, решать с помощью инструмента — команды и выделенных ресурсов.
Конфуций писал, что благородный муж – не инструмент.
> Если команда решает задачи в поставленные сроки — менеджер эффективен.
Тут есть некоторая корреляция, но нет прямой причинно-следственной связи. На самом деле, процессы, в которых критичным звеном является именно качество управления, составляют меньшинство в реальном мире. Именно поэтому среди менеджеров оседает гораздо больше профнепригодных лиц, чем, например, среди инженеров или водителей.InOdinWeTrust
19.12.2018 13:06Тут есть некоторая корреляция, но нет прямой причинно-следственной связи. На самом деле, процессы, в которых критичным звеном является именно качество управления, составляют меньшинство в реальном мире.
По каким критериям оценивать качество управления?
Заказчик обрисовывает цели. Я как руководитель собираю большую команду под бизнес-цели заказчика, структурирую на функциональные команды, ставлю задачи руководителям этих команд.
Как мне оценить эффективность этих руководителей до того, как они покажут результат? Да, мы ставим людей руководителями за конкретные лидерские качества, наличие опыта в нужной сфере. Да, мы можем оценить промежуточный результат их работы в виде полученного фидбека, по каким-то простейшим метрикам, реакции на проблемы и т.д. Но в итоге мы все равно упремся в конечный результат. И окажется, что руководители, способные решать поставленные задачи в срок на протяжении какого-то времени, могут решать их и на большем отрезке времени. Это руководители/менеджеры которые дают прогнозируемый результат, я могу положиться на них. У них управление как раз качественное. Потому что стабильность, прогнозируемый результат и вот это вот все. Для бизнеса критично именно такое качество управления. В любой сфере.vadimr
19.12.2018 14:09> Заказчик обрисовывает цели. Я как руководитель собираю большую команду под бизнес-цели заказчика, структурирую на функциональные команды, ставлю задачи руководителям этих команд.
Если заниматься бизнесом от случая к случаю, то придётся так и делать. Но если мы говорим об устоявшемся бизнес-процессе, то задача топ-менеджмента – продать заказчикам компетенции своей команды. И внезапно выясняется, что решают задачи и дают прогнозируемый результат исполнители, а не менеджеры. Хотя плохое руководство, безусловно, может испортить даже самую хорошую работу.InOdinWeTrust
19.12.2018 15:03Но если мы говорим об устоявшемся бизнес-процессе, то задача топ-менеджмента – продать заказчикам компетенции своей команды. И внезапно выясняется, что решают задачи и дают прогнозируемый результат исполнители, а не менеджеры.
1) Ну, во-первых, продавать что бы то ни было — задача конкретной функциональной команды. И наладить процессы в продающей команде — задача ее руководителя.
2) Поди найди еще те устоявшиеся бизнес-процессы!
3) Рынки, спрос, заказчики, исполнители — все меняется. Если бы можно было выстроить большой бизнес, пристрелить всех руководителей и забыть про него на лет 20, я бы с вами согласился.
По улице гуляют миллионы крутых исполнителей, но успешных бизнесов с хорошими отлаженными процессами — единицы. Более того, когда в «устоявшихся» бизнес-процессах за руль берутся хорошие исполнители, как правило получается то, что описано в этой публикации.vadimr
19.12.2018 15:05> По улице гуляют миллионы крутых исполнителей
У меня другое мнение на этот счёт.
Причём практика показывает, что действительно крутые исполнители уходят из фирмы вместе с заказами.
jaddd
19.12.2018 13:52Классика по Генри Форду.
Собрать всех на корабль и увезти на месяц в круиз без связи. Сравнить результаты подразделений за этот месяц по сравнению с предыдущими месяцами:
-ухудшились — лишить премии
-улучшились — уволить руководителя
-остались без изменений — добавить премию.
Однако в реальной жизни универсального рецепта нету, как и универсальной систему — все надо отслеживать, корректировать и иногда идти вопреки системе когда она дает негативный результат в долгосрочной перспективе.
strange2007
18.12.2018 10:12Внедряли тоже какую-то систему заявок в конторе торгашей (под сотню точек по стране). Перво наперво все торгаши разом отослали мне кучу заявок. Бухтел? Нет. С собственником это обсуждали заранее. Каждую заявку обоснованно описали как маловажную, а иногда и очень вредную. Всё это дело переложили на деньги и возложили ответственность на руководителей. Всё. Руководители сами собирали «хотелки» с точек и сто раз обдумывали про значимость, вредность и цену «хотелки».
MTyrz
18.12.2018 17:42+4(Задумчиво)
Работал я как-то на одну аутсорсинговую фирму. Обслуживал компы в сетевых магазинах.
Приехал в одну аптеку: две кассы, одна совсем не работает, на нее и вызвали. Пока ее поднимал, смотрел краем глаза, как мучаются со второй: там каждый запрос к базе минут по пять обрабатывался. Как поднял, глянул, что не так — там весь диск бэдами зарос, как канава крапивой, ну и конденсаторы на материнке играют в трех толстяков.
— Давно так у вас? — спрашиваю.
— Уже полгода мучаемся.
— А что ж нас не вызвали?
— Так вы ж не бесплатно работаете. Ваши заявки у нас из зарплаты вычитаются.
Интересно, ваша «контора торгашей» к аптечным сетям отношения не имела?..
А то послышались мне знакомые напевы…unlor
19.12.2018 18:48Альтернатива:
Пришли в турагентство. Обсудили, выбрали путевку. Печатать договор — принтер не отзывается. Подергали принтер — без толку. Перезагрузили принтер, ноут, роутер — без толку.
Девочка-турагент решилась написать "админу на удалёнке", мол, дорого содержать штатного — за полчаса он смог предложить только перезагрузить роутер и ноут.
Потом уже я полез в эту кухню. Топологию сети не представляю, но когда увидел, что принтер и ноут в разных подсетях заподозрил неладное. Оказалось, что ноут по дефолту подключался к гостевой сетке. И эта проблема была у 3 девченок и 4х уже неделю.
Мораль: да черт его знает. Я вообще впервые с таким сталкиваюсь. "Держите админов близко" разве что.MTyrz
19.12.2018 21:18Это не альтернатива. Вы, видимо, не поняли основной идеи этого менеджмента.
Смеяться после слова «Лопата».
Так вот, основная идея.
Своих админов держать дорого. По крайней мере такой штат, чтобы катались по магазинам сети — точно дорого, в центральном офисе у них свой IT-отдел, конечно, был. Экономим и обращаемся к аутсорсерам, которые берут деньги по факту выезда, а не по факту наступления дня зарплаты.
ОК.
Но за каждый выезд аутсорсеру все-таки надо заплатить. А мы экономим, не забыли?
И тут возникает гениальная идея: а давайте мы оплату аутсорсера будем вычитать из зарплаты продавцов на точке? Продавцам же чинят технику, а не нам — так пусть продавцы и оплачивают!..
Вот продавцы, у которых зарплаты отнюдь не генеральские, и предпочитают по пять минут ждать результата поиска одного товара, терять покупателей, которым надоело ждать — но не вызывать техподдержку, которую придется оплатить из собственного кармана.unlor
19.12.2018 21:21Возможно и не понял. Но учтите, "альтернатива" не означает "противопоставление". Альтернатив может быть много с незначительными различиями.
MTyrz
19.12.2018 21:53Не поняли, да. Ну да ладно, не бог весть, какую ценную мысль я хотел донести.
Да, с удаленной техподдержкой бывают всякие проблемы. Как когда-то я сформулировал, все это удаленное администрирование раньше или позже заканчивается крестовой отверткой.
alsii
20.12.2018 13:31> И тут возникает гениальная идея: а давайте мы оплату аутсорсера будем вычитать из зарплаты продавцов на точке? Продавцам же чинят технику, а не нам — так пусть продавцы и оплачивают!
Вот это называется «перекладывание предпринимательских рисков на наемных рабочих». Ну примерно как стоимость топлива вычитать из зарплаты пилотов, а питания для пассажиров из зарплаты бортпроводников. Тут ведь можно дойти и до: «Вам нужен компьютер — вот вы его и приносите. Нужен принтер — тоже приносите. И тонер сами покупайте, и бумагу».MTyrz
20.12.2018 17:06Не рисков, а расходов.
Да, совершенно верно. Как топикстартер и пишет: «Всё это дело переложили на деньги и возложили ответственность на руководителей. Всё.»
И ведь действительно — всё.
orion76
18.12.2018 10:14Имхо «правильная инженерная система» — это не то, что в идеальных условиях будет выдавать хороший результат, а то что в *почти* любых условиях будет выдавать *положительный* результат.
tvr
18.12.2018 10:20Жутко не хотелось портить маленький документ «Поручение», и я добавил новый – «Служебная записка»
От чего уходили, к тому и вернулись.
Настоящие системные червяки, которые быстро поняли изменение системы координат – теперь молодец не тот, кто работает, а тот, у кого исп. дисциплина 100 %.
Угу, как только вводятся KPI, люди начинают их выполнять/искать возможности обмануть систему, а работу работать — это уже по остаточному принципу.
Как всегда хорошая, актуальная и жизненная статья.vdvvdv
18.12.2018 16:01Да, главная цель получается закрытие заявок, а не выполнение работ.
Saymon
19.12.2018 10:16Да тоже помнится был опыт работы в конторе, которая обслуживала по тендеру управы Москвы. Состояние ИТ на тот момент жуткое — у всех права админа, «валенки» внутри системников, СКС типа «сопли под ногами» и естественно пиратка и зверьсиди во всю харю при наличии легальных лицензий. Я задался вопросом, почему бы не начать делать планово какие-то мероприятие по причёсыванию, чтоб снизить генерацию простых заявок. Получил ответ " У нас чем больше закрытых заявок, тем лучше!".
irbis_al
18.12.2018 10:38А мне кажется просто люди не были психологически готовы… А Вы начали строить «заборы»
ах ты так делаешь, а я тебе тут преградку… так… а я тебе сюда преградку… в результате система в лагерь превращается.Мне кажется достаточно было самой первой версии, а далее систему строить так чтоб она экономила рабочее время, а не наказывать штрафом.
Возможно, та первая лояльная версия просто опережала свое время для данного предприятия.И надо просто поднимать ИТ культуру и ждать.
Чтоб персонал для себя конкретную пользу видел… если Вам это не удалось это и вправду АД.
InOdinWeTrust
18.12.2018 11:19В этой публикации прекрасно все! Спасибо за детализацию и выводы.
Статья подтверждает простую истину — сколько плохие процессы не автоматизируй, лучше они не станут. Сначала культура, ценности, процессы, потом автоматизация.
udvnl
18.12.2018 12:30Как то работал в крупной компании в подобный период. Было: крупная компания около 10 офисов по СНГ, основное направление (% 70) — дистрибуция, 3-5 не основных направлений: поставки оборудования, проектные, МНР и ПНР, конструкторские отделы и даже производство.
Года 3 внедряли систему автоматизации… внедрили.
Получилось лет через 5 после начала внедрения: остался только основной вид деятельности с 2-3 офисами, да и тот стал гораздо меньше (наверное % на 20 — 50).
Ушли все инженера, конструкторы, начальники отделов, уходили группами и отделами. Остались только Топы с прямыми контактами, офис менеджеры, склады и т.д.
Зато появилось более десятка небольших компаний, необременённных Системой, работающих как в своих направлениях, так и конкурирующих с основным направлением компании.
Так что, с точки зрения технаря: хотели как лучше, а получили… что ни делается, то к лучшему ))
DanilYusupov
18.12.2018 12:52Пусть поручение напишут сначала! А лучше – служебочку, да с согласованием, да не одним!
Похожая ситуация происходила на моей бывшей работе. Только там не было такой крутой коропоративной системы управления (была попытка внедрить что-то похожее, но все быстро вернулось на место), а была сплошная бюрократия.
Так вот там тоже была примерно такая же петрушка: враждующие отделы закидывали друг друга бумажными «служебками». Ну и потом, конечно же, прикрывались ими, мол «мы не смогли сделать это, потому что они не предоставили то, а служебку мы им направили». Более того, дошло до того, что служебку делали в двух экземплярах: один направляли получателю, а второй, с надписью «экз. получил» и подписью получателя, оставался у инициатора.vlivyur
19.12.2018 05:43У нас журнал был для этого у почтовой службы: секретарь забирает служебки — переписывают все номера в этот журнал и ставит свою подпись. Разборки периодически случались. Некоторые секретари тоже вели подобные журналы, но внутри отдела — кому перенаправлена служебка.
max1gu
18.12.2018 13:15Главный вопрос дествительно «зачем». Зачастую проблема ИТ специалистов — она начинают решать техническую задачу, не псомтрев предыдущий опыт решения её другимиметодами.
Описанная проблема исполнительской дисциплины обычно эффективно решается коллективной ответственностью обеих сторон конфликта.
Т.е. если вопрос не решен — бьют обоих. Поставил задачу, но не проверил взятие её в работу — получи. Знаешь, что тебе записан вопрос, но не получил задачу с описанием и не проверил, где ж она — получи. Получил задачу, не понял её и не переспросил — получи. Не поинтеревовался при подходе срок, делается ли твоя задача — получи. Т.е. всегда виноваты двое.
И сразу начинают работать горизонтальные связи, и люди другу другу становятся человеками, а не крысами.
И, главное, автоматизации не надо. Обычно просто протоколов совещаний хватает.
А так, да.
Все КПИ системы означают, что есть важные задачи, и люди перестают делать «неважные», т.е. просто работу работать. Поэтому КПИ работает на самом деле только для узких специалистов с однотипными задачами.
omegik
18.12.2018 13:15Я только не понял — почему любой может любому назначить поручение? По-моему это противоречит принципам управления — поручения давать должен только непосредственный начальник. Иначе получается спихивание друг на друга.
Hamaruba
18.12.2018 13:26А что, на предприятии не было никакого планирования? Ни на уровне дирекции, ни на уровне департаментов, ни на уровне отделов? Система «поручений» это единственный инструмент управления? Мне кажется что сама система может выступать только как дополнительный инструмент, но ни как не основной. Любое поручение — это время, и если человек загружен по самое «не хочу» по прописанному плану, никакой орк не должен был его завалить/затравить псевдопоручениями.
Проблема тут не в системе, а в «голове», в руководстве которое не хотело заниматься своими прямыми обязанностями, переложив все на систему, лишь собирая статистику.
А куда HR смотрел когда люди побежали? Ладно отсеялись не проф-пригодные, но когда толковые стали уходить? HR похоже тоже был номинальным, и занимался перекладыванием бумажек.
IMHO проблема «системная», а не системная.
Ast95NG
18.12.2018 13:29Спасибо за статью, она шикарна. Буду показывать клиентам, у которых обычно розовые очки на эту тему.
И да, всегда есть конфликт между хорошей атмосферой в коллективе и дисциплиной, энтузиазмом и обязательностью. Надо искать золотую середину, а потом ее автоматизировать.
Про директоров дополню: судя по описанию они свою работу просто не делали, соответственно в результате автоматизации это вылезло очень сильно. Директор обязан выявить и вытрахать бездельника/вредителя и без отчета в 1С, причем предметно и виртуозно, чтобы до всех окружающих дошел мотивационный стимул. Отчет в 1С может быть только поводом вникнуть. А автодепремирование это для уж совсем простых случаев, типа опозданий рабочих в цех, никак не для топов.
dth_apostle
18.12.2018 13:33+1Поддержу комментатора — причем здесь система, если в консерватории не так? Если сотрудник ставит бессмысленные поручения, это легко выявляется (как минимум — его поручение должно быть дочерним к его прямой задаче, для к-рой нужна доп инфо). Если сотрудник намеренно создает 10-15-100 поручений, чтобы «насолить» коллегам, это тоже выявляется несложно.
А вот то, что у системы нет владельца, — это видно. То, что автоматизирован бардак, — тоже видно. Хотя даже такая автоматизация бардака позволяла определить/диагностировать проблемы организации. Просто, видимо, никому это не надо.
Но, еще раз, система здесь не причем — она только вытащила на поверхность те проблемы, к-рые ранее видели немногие (либо никто).
alekciy
18.12.2018 13:44А есть данные по финансовых показателя до/после? Конечно токсичный гадюшник мало способствует мотивации, но это не означает, что финансовые показателя при этом плохие.
nmivan Автор
18.12.2018 13:53есть, но нельзя рассказывать — коммерческая тайна, все дела.
seventh
18.12.2018 14:25-1Не, ну для компании реальный финансовый профит был или нет?
nmivan Автор
18.12.2018 14:29да
iig
18.12.2018 14:38+1Если корову чаще доить, но реже коримить — финансовый профит тоже будет наблюдаться некоторое время.
InOdinWeTrust
18.12.2018 14:51При достаточной текучке коров, эффект будет заметен и на лонг ране!
ShNURoK42
21.12.2018 11:18А если поставить забор, всех клеймить, усложнить покидание территории и обозовать всех кто за забором врагами, то выходит маленькое такое знакомое государство.
Просто о больном вспомнил, читая о дойных коровах.
Выходит разница в масштабах?
alekciy
18.12.2018 18:51Ну возник ли профит или нет не может являться коммерческой тайной. А профит получится долгоиграющий или нет? Просто на короткой дистанции бывает, что получается выигрыш, но в долгосрочной перспективе все в итоге (не только профит) схлопывается окончательно. Просто предприятие не переживает такой токсичности. Кризис частую способствует такому схлопыванию.
WebMonet
18.12.2018 14:11Буду краток.
Главная проблема в том, что (как я понял) руководство не смотрит в CRM. Получается, что "червячки" там вошкаются, а нам пофигу, что у них там, у нас свои дела.
Сам трижды в разных конторах внедрял разные CRM и видел все описанное выше. Поэтому даже не представляю себе, какие кары небесные грозят тому, кто заставит сотрудника делать ежедневные ненужные отчеты, кто сам себе ставит бесполезные задачи и успешно их выполняет и т.д. в моей нынешней компании (средняя финансовая компания, которая готовится стать крупной).
Были и массовые увольнения "по собственному" наиболее креативных, которые не могут работать в системе по религиозным моображениям, был саботаж и т.д. Но все вопросы решались разбором выполненных задач перед днем зарплаты.
Вопрос с немолодыми "Кузьмичами", без которых останавливается производство решается приставлением к ним молодых стажеров/менеджеров, которые помогают в "электронных делах" и попутно перенимают опыт-знания.
Перекидывание задачами между бухгалтерами и т.д. закрывается повышением одного из них (более толкового) или дисциплинарным воздействием на другого (менее толкового, но более активного).
"Горизонтальные" поручения без участия руководителя — это вообще огонь! Как может например "продажник" поручить что-то например "разработчику" без участия руководителя? Или слишком много свободного времени или продажник начинает платить зарплату разработчику?
Короче — у меня уже это все превратилось в девиз — "Нет в CRM — сделано НЕ будет."
InOdinWeTrust
18.12.2018 14:27Главная проблема в том, что процессы там хреновые и без ЦРМ. Неэффективные процессы отнимают у людей время, нервы, силы. Любое расширение неэффективного процесса ведет к тому, что люди тратят еще больше времени и сил на его поддержание. Страдают и руководители и работники.
WebMonet
18.12.2018 14:31И у нормальных людей в этот момент ЦРМ становится защитой — "Мне этого не поручали", "Мне поручили, но не это", "У меня сейчас есть более приоритетные задачи", "Мне нужны уточнения" и т.д. И все становится на свои места — неэффективные процессы становятся видны в мутном потоке, видно кот тупит, тормозит и т.д.
vovansystems
18.12.2018 19:51+1согласен! в начале статьи мы читаем про совещание:
Проводится совещание, обсуждаются проблемы, по результатам раздаются поручения. Раздаются – в смысле вносятся в бумажный протокол, который затем копируется и раздается участникам [..] на следующем совещании? Все смотрят на протокол, как баран на новые ворота. А, я забыл, мне не напомнили, меня не предупредили, мне вообще копию протокола не давали, и т.д.
потом очень интересный опыт, который хорошо описан, спасибо автору и выводы:
Внедряя системы управления задачами, надо беспокоиться не за исполнение задач, а за их постановку [..] главные бездари в нашем бизнесе – руководители.
мне просто очевидно, что тут нормально не работают именно процессы.
где контроль? он, кстати, бывает:
- Итоговый: задачу сделали — ты в конце её проверяешь. В этот момент ты видишь результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий.
- Предварительный: оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться.
- Периодический: встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.
- Поэтапный: задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи > прототип > макет > вёрстка.
- Выборочный: проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.
Если контроля не было — это «DoS атака» на тех, кому ты ставишь эту задачу и такое обычно пресекается на корню топами или владельцами, так как съедает ресурсы предприятия.
И я согласен с max1gu о том, что ответственность — общая и конфликтные ситуации должен решать арбитр и если этого не происходит, то вообще странно говорить о какой-то эффективности.
На мой взгляд именно отсутствие корпоративной культуры, плохая эффективность и некомпетентность, которые уже были в организации нашли отражение в удобной и компактной форме в ЦРМ.
Это не значит что эта организация плохая, просто в описанный период времени с неё всё было не очень хорошо, а дальше она либо может ожить (выявление и увольнение ленивых и некомпетентных этому должно способствовать), либо стать ещё хуже, либо стагнировать — и всё это нормальные циклы развития. Просто мне не хотелось бы видеть такое не то что «изнутри», но даже снаружи.Zzzull
20.12.2018 12:39Когда я слышу «корпоративная культура»…
Просто не понимаю, почему так сложно научиться в настоящую мотивацию.
И не народной медицины на этих бизнес-тренингах, а просто любой учебник.Gryphon88
20.12.2018 17:12Если компания большая, то люди не особо понимают, что они делают, за что получат деньги и как формируется премия. В итоге их тяжеловато мотивировать.
Или Вы про то, что надо сначала почитать, что пишут, а потом уже выдумывать?
enjoykaz
18.12.2018 22:09А причем вообще CRM — customer relationship management, к системам постановки задач, управлением предприятия и так далее?
Ast95NG
18.12.2018 22:21Вообще в расширенном толковании подчиненный — твой клиент, коллега, которому твой отдел делает что-то — твой клиент и т.д. Внешний клиент это частный случай. Ну и исторически этот функционал раньше всего массово в CRM-системах появился.
spam312sn
18.12.2018 14:16+1Сергей, перелогинтесь :D
Шучу, конечно. Спасибо за статью. Всегда интересно читать о чужом опыте, чтоб не допустить тех же ошибок или изобретения велосипеда в будущем, а ваши описаны особенно красочно
musicriffstudio
18.12.2018 14:22по-моему это стандартная ситуация когда руководство решает передать малоопытному сотруднику большие полномочия.
В статье описано не внедрение документооборота, а изменение бизнес-процессов, причём, без всякого обследования.
Переподчинение одних отделов другим, новые маршруты согласования документов, введение новой мотивации сотрудников по новым показателям — это именно изменение бизнес-процессов, а не просто «попытка автоматизации хаоса».
ЗЫ
Раскрою страшный секрет: то, что каждый внедренец при обследовании называет «хаосом который он призван автоматизировать» — уже является работающей системой и приносит прибыль нанимателям внедренца. Хоть и с недостатками, порой существенными.
Eldhenn
18.12.2018 15:44> Хоть и с недостатками, порой существенными
Более того, для некоторых участников процесса (в том числе на руководящих должностях) это не недостатки и не хаос, а нормальная и комфортная система работы.
iago
18.12.2018 15:46У меня вообще создалось впечатление, что автор формалист и крайне мало понимает в предметной области предприятия. 10 лет опыта управления, и я читал — кто угодно кому угодно может давать поручения. Ребенку позволили играть с большим предприятием, влиять на зарплаты людей. Видимо, у него ничего не получилось раз он там больше не работает. Надеюсь, его уволили — но ничего страшного, он пошел все портить на другую компанию!
Может не стоит такому человеку вообще заниматься управлением?amarao
19.12.2018 00:12А вы впечатлительный…
iago
19.12.2018 11:47-1Куча людей уволилась, кучу людей уволили, а я впечатлительный…
Товарищ ни веса заявки (поручения в его терминологии) не потрудился настроить, ни зон ответственности (чтоб все подряд друг другу не посылали и сами себе), привязал мнимые и легко накручиваемые характеристики к зарплате — а я впечатлительный… повторюсь — дали ребенку (потому что не понимал в предметной области ничего) игрушку (власть над реальными людьми), он поигрался и ушел в другую компанию «налаживать процессы», оставив за собой уволенных людей (в глубинке РФ), остатки системы, бардак, я его критикую — и я впечатлительный…amarao
19.12.2018 12:32А по-моему вы читали по диагонали. Привязку зп к kpi — это решение начальства.
Вообще, в ответ на fail story в реальном проекте обвинять человека в том, что он что-то сделал не так… Неэтично это.
Плюс из вашего комментария неявно сквозит «а вот я-то уж точно всё сделал бы правильно». С той разницей, что тут человек делал — а вы нет. (Я исхожу из того, что у вас не было ни успешного, ни неуспешного проекта такого размера, если я не прав, простая ссылка решит вопрос).
KonBez
20.12.2018 09:03Имхо люди уволились не из-за кривой системы, а из-за неумения подстроиться и психологически обучиться — к 30+ знаете ли косность мышления наступает, неспособность к обучению нарастает. «Зона комфорта» знаете ли. Железобетонная. С другой стороны, люди не автоматы и жёсткие правила системы легко сломали уже существующий миропорядок.
gennayo
20.12.2018 09:20После 30 самый активный и продуктивный период работы, о чём вы, какая косность. Оставьте эти стереотипы.
KonBez
20.12.2018 09:35Это называется не стереотипы, а объективная реальность.
Особенно много уволилось руководителей из, скажем так, рабочих технический специальностей. Мастера, начальники цехов, начальники производства, главные инженеры, зав.складом, главные конструкторы, и т.д. Не смогли ужиться с системой.
В контексте статьи это все люди трудовых специальностей может далеко за 40. Молодёжи на этих специальностях быть не может. Люди десятками лет ходили на одну и ту же работу, привыкли к существующим условиям, а тут «бац» жёсткие правила, основанные на «страхе». Работать на заводе это вам не по клавишам тыкать — совершенно два разных вида труда. А бурление «говен» было и в офисах, где люди как раз «продуктивного и активного периода работы» собрались.gennayo
20.12.2018 09:43Они уволились потому, что из-за системы им приходилось заниматься не своими непосредственными обязанностями, а ненужной ерундой. Возраст тут вторичен. Ну и не исключено, что часть из них были просто некомпетентны, к чему возраст тоже не имеет почти никакого отношения.
KonBez
20.12.2018 10:20Возраст обратно пропорционален способности обучаться и человек яростно сопротивляется нововведениям. Они считали введённые правила ненужной ерундой не только потому что она таковой была, но и потому что она нарушала существующий у них «уютный» миропорядок. Вторичность возраста в вашем понимании не убирает его со счетов. Это 49 %, помимо 49% ненужной ерунды и 2% некомпетентности. Весьма весомая доля.
Опять же, если «новые правила» работы приводящие к лучшему результату на выходе — это «ненужная ерунда», то что это как не косность мышления? Да, конечно, кривая система и отсутствие мотивации не добавляет плюсов к мнению работников трудовых специальностей, но молодёжь в этих же условиях более гибкая.gennayo
20.12.2018 10:59Это только ваше мнение, не совпадающее с объективной реальностью, меня окружающей. Бывает…
KonBez
20.12.2018 11:12Т.е. вы сопротивляетесь
изменениямконструктивному разговору?
Хочу послушать поподробнее про вашу объективную реальность.
Серьёзно.
Где люди после 30+ на заводе продуктивны, они не занимаются ежедневно ненужной ерундой, где считают что возраст это не мерило компетентности. Это разве что в IT возможно.
alsii
20.12.2018 13:41Я вам так скажу, возраст (пол, цвет волос) тут вообще ни к селу, ни к городу. Если человек лентяй — он по жизни лентяй. И в 12, и в 22, и 42. Встречал я и таких, кто закончив вуз ничему больше учиться не хочет и работает за копейки эникейщиком всю жизнь. И моего знакомого могу привести в пример, который начав рядовым админом, к 30+ продвинулся до начальника IT-отдела, в 35+ получил второе высшее экономическое образование, потом третье менеджерское, к сорока стал замдиректора, а в 45 возглавил фирму и через некоторое время выкупил ее у собственницы, которая вскоре после выхода на пенсию решила отойти от дел. А вы говорите возраст…
Cerberuser
20.12.2018 13:51То есть вариант, что с возрастом некоторая статистически значимая доля людей переходит из одной категории в другую, Вы не рассматриваете?
gennayo
20.12.2018 14:03Конечно переходят. Но вот возраст тут совершенно не причём…
Cerberuser
20.12.2018 14:42Если положительная корреляция есть — для обсуждаемой темы, по идее, этого достаточно, независимо от наличия причинно-следственной связи. Хотя если связи нет — корреляцию, по-хорошему, надо бы как-то ещё обосновать, причём (согласно принципу Оккама) ещё и показать, почему она не объясняется через причинно-следственную связь.
KonBez
20.12.2018 14:38+1А вы понимаете что вы приводите в пример «единичный» случай (тем более из IT сферы где люди гибче из-за ежедневной нужды «думать») в противовес фактическому примеру увольнения технических работников в возрасте с завода. Сравниваете единичный пример с массовым — исключения подтверждают правило.
Ради «антереса» надо спросить автора как CRM перенёс IT-отдел.gennayo
20.12.2018 15:08А вы точно-точно уверены, что работая на производстве техническим специалистом не нужно каждый день думать? Мсье теоретик?
KonBez
20.12.2018 15:17Странный вопрос. Если процессы отлажены, то ежедневные задачи превращаются в рутину. IT тем и отличается что ежедневно надо решать какие-то новые задачи. Но это не отменяет случаи, когда на производстве ставятся новые задачи, привозят новое оборудование или модернизируют конвейер.
egorovlive
18.12.2018 14:56Спасибо за статью! Написано очень интересно и захватывающе! :)
Автору вопрос: если не секрет, какой стек технологий был использован для создания «Системы» и было ли у неё название (или «Система» – это и есть название)?
Vengant
18.12.2018 15:08+1Какая прелесть.
Мне доводилось видеть нечто подобное в одном ныне уже несуществующем российском провайдере. Только там маразм пошел дальше: KPI одного отдела мог свободно зависеть от работы другого, никак не подчинявшегося первому. Закончилось это предсказуемо: адекватные руководители, устав с этим бороться, уволились, за ними ушли специалисты, контора начала нанимать дешевую рабочую силу на периферии, и через какое-то время была поглощена более крупным игроком.
Beshere
18.12.2018 15:43Мде…
1. Зачем было изобретать велосипед? Есть куча систем трэкинга.
2. Я вот тоже против всех этих титрэков и джир. Но меня не понимают.
А против потому, что люди вместо того, чтобы делать дело начинают ублажать систему. Вместо того, чтобы получше узнать как делать свое дело, они лучше узнают как обращаться с «системой». А система ничего не создает, прибыли не приносит.
Ну и исчезает элемент лидерства, личной преданности. Сотруднику сложно полюбить и уважать компанию, если только она не типа SpaceX. А вот уважать авторитетного начальника, который всё знает, зря не лезет в душу, справедливо награждает и наказывает, везде прикроет — можно, даже если компания делает туалетную бумагу повышенной шершавости. Никакая система не заменит этого. Более того — она их уравняет с перекладывателями бумажек/тасков.
Так что этот рукотворный ад нам не нужен. Я лично ничего в такие системы не пишу, даже если положено. Ничего — живой.iago
18.12.2018 15:47+1А почему не уживаются обе эти системы — хороший начальник и таск-трекер? Вам ведь бумажка с ручкой не мешает общаться вживую с хорошим начальником (или быть им), почему джира должна?
iago
18.12.2018 16:00+1Такое ощущение, что дали ребенку поиграться. Печально, что скорее всего я прав.
1. Все могут давать поручения всем — вас ничего не смущает? Это ж как спагетти-код, нарушение солида и инкапсуляции, товарищ управленец-топ-менеджер-глава-айти-отдела
2. Возможность самому накручивать себе рейтинг. Давайте на Хабре разрешим ставить себе неограниченное число плюсов в карму, посмотрим в какую сторону изменится качество публикаций и комментариев.
3. Я в корне не уверен, что менеджерам (мастерам, начальникам отдела) с введением системы резко стало нечего сказать. Скорее всего, они просто не хотели накликать на себя беду — скажешь, а тебе в плечи задачи со сроками. А передвинуть их никак. Лишишься премии. Получается что? Ваша драгоценная система работает против инициативы, так каких работников вы хотите видеть? Такая система может работать в макдональдсе, а не на технологичном предприятии.
Как это вы еще не додумались еженедельно мерить velocity, productivity, личный effort каждого сотрудника в общее дело и преданность продукту от 1 до 10? Я лично работал в компании, которая меряла passion сотрудников — видите, вам есть куда растиionicman
18.12.2018 16:30Скажите, а вы занимались управлением?
Или хотя-бы видели предприятие изнутри?
У меня складывается — из ваших комментариев — впечатление, что нет.ApeCoder
18.12.2018 23:07Расскажите. Я видел только айти, но никаких горизонтальных поручений не видел — только заявки и не персональные. То есть отдел такой-то просит отдел такой-то сделать то-то и то-то. Заявка может быть отклонена или принята в работу.
Причем, по тексту автора у меня сложилось, что, начальство устранилось от управления системой. Например, для меня при немотивированном неудовлетворении заявки естественно пожаловаться наименьшему общему начальнику (разумеется, после попыток горизонтального выяснения дел), а не бомбить чужой отдел заявками в ответ.
Еще мне не очень понятно, почему все заявки считаются одинаковыми как по трудозатратам так и по приносимой пользе (ну или в тексте автора это не видно). Логично же соизмерять цену с ожидаемой выгодой.
А тут предприятие превратили в как бы компьютерную игру не особо настроив игровой баланс и устранились от управления.
iago
19.12.2018 11:38-1Управлением занимался, но только в айти.
Согласен с предыдущим оратором — естественно существует горизонталь «поручений», только это не персональная заявка должна быть, а заявка от одного отдела другому отделу. Не справились с поручением — нужно напрячь начальство, по вертикали выше и вашего отдела, и отдела-адресата, это и есть его работа. И все это вместо бесконечных перепихиваний поручениями и попыток переложить с больной головы на здоровую
medotkato
19.12.2018 13:47+1Занимался управлением. Видел организации изнутри. В статье, увы, описана не эффективная система контроля исполнения поручений, а управленческий ад.
Но вопрос не к создателю автоматизированной надстройки — он старался, как мог. Вопрос к топ-менеджменту, который допустил «все ставят поручения всем», «ставлю поручения сам себе», «отбиваюсь от 100500 поручений, назначенных недоброжелателем». А потом еще и завязал финансовую мотивацию на такую систему (под этой системой я понимаю не созданную автором автоматизированную надстройку, формочки, и кнопочки, а совокупность управленческих процессов, которые в реальности могут быть хоть на бумаге — просто если бы туда-сюда люди бросали не невесомые информационные сообщения, а объекты реального мира, то абсурдность описанных бизнес-процессов была бы видна намного раньше)
ftdgoodluck
18.12.2018 16:39+3Интересная статья! Поделюсь своим мнением по ситуации – сам когда-то участвовал в аналогичном – внедрении автоматизации бизнес-процессов. Но по сравнению с автором мне повезло – я сначала попал в очень хорошую компанию, где это направление уже было сильно развито и смог подсмотреть хорошие практики, и только набравшись опыта пошел к клиенту этой компании внедрять такое с нуля.
Пока ограничусь какими-то общими мыслями – вдруг это кому поможет в будущем. Все описанное ниже – лишь мое скромное мнение, так что к каждой фразе можно мысленно добавить фразу «Лично я считаю, что...»
- Начиная с чистого листа, не следует давать возможность ставить задачи по принципу «кто угодно кому угодно». Когда-нибудь в будущем это можно добавить, но в любом случае без какого-то контроля и ответственности – просто как чуть более прозрачную и удобную альтернативу почте
- Без ген. дир и топ-менеджмент не пользуется системой – ей не будет пользоваться никто. Достаточно очевидно
- Если внедрение идет туго, и топы других подразделений говорят «а зачем это нам, у нас и так все хорошо» – тогда начинаем с сервис деска. При чем это должно быть не просто «поставить задачу айтишникам» – нужно это сразу структурировать по нескольким направлениям, например – закупка/установка нового софта, закупка нового оборудования, заведение учеток новым сотрудникам, и.т.п. По всей компании делается объявление, что мол с такого-то числа все это работает только через систему. Делаете SLA (где-то на выполнение, где-то на скорость реакции) – вуаля, через месяц вы на совещании вы показываете всем офигенную красивую статистику – мол, среднее время решения проблемы такое-то, людей, довольных сервисом – столько-то, переносов срока – столько-то. Тут уже появляется интерес – а может быть и нам такое?
- Дальше нужно принести благо каждому человеку на предприятии. В одном из моих кейсов это решилось очень просто – мы систему согласования отпусков перевели из формата «Распечатай бумажку и походи по 3 корпусам и в конце к генеральному» в полностью электронный формат. Да, пришлось немного повозиться с бюрократией – но тут реально каждый человек понял «блин, а ведь это удобно, я могу согласовать отпуск/отгул потратив 3 минуты своего времени».
- Дальше начинаете идти по другим департаментам и процессам. Важно – все должно быть в процессах – да, это будет чуть медленнее, но зато это не породит «орков» в терминологии ТС, которые всеми силами пытаются систему абьюзить
Где-то глубоко в памяти сидит небольшой набор баек по внедрению этого добра – могу поделиться в формате поста.tvr
18.12.2018 16:52+2И это было бы замечательно!
Ведь ничто иное не стимулирует на поиски собственных грабель (граблей?) так, как знание о чужих.
ionicman
18.12.2018 17:16+1Где-то глубоко в памяти сидит небольшой набор баек по внедрению этого добра – могу поделиться в формате поста.
Было бы очень интересно.
klvov
18.12.2018 22:33Напишите, пожалуйста, если/когда будет настроение.
Мои 5 коп: бюрократия, как и другие инструменты, есть палка о двух концах. Если соблюден баланс, то она скорее облегчает жизнь: идешь в трекер, нажимаешь на «Мои задачи» и там постепенно их делаешь. Сделал, отметил как завершенную. Перевесил на того, кому надо дальше ее передать. Удобно. Но если туда вот так прикрутить KPI и зарплату к ним привязать, то может получиться такая страшноватая история, как в посте топикстартера.
uhf
18.12.2018 16:48+1Система не защищена от глупых и недобросовестных поручений. Как я понял, в заявке можно написать чушь или просто бесполезное дело, можно поручить не тому человеку, можно накручивать рейтинг друг другу фиктивными поручениями. Не учитывается важность каждого поручения и значимость для общего дела. При этом постановщик задачи никакой ответственности не несет, она вся ложится на исполнителя.
Я бы сказал, реализация системы очень далека от идеала. Люди не виноваты. Точнее, виноваты, но программа не смогла их выявить и принудить работать. Это пока. Я все же верю в автоматизацию.medotkato
19.12.2018 13:51А зачем вообще верить или не верить в автоматизацию? Это же не волшебная пилюля, а обычный инструмент — не плохой и не хороший. Хорошие бизнес-процессы в основе — хороший результат автоматизации. Или наоборот: garbage in -> garbage out.
uhf
19.12.2018 14:01Я имел в виду, что верю в то, что автоматизация способна помочь победить человеческие пороки, или хотя бы контролировать их.
medotkato
19.12.2018 14:10Думаю, что не способна. Опыт автора тому доказательство (и противоположный опыт комментатора где-то внизу — про машиностроительное предприятие).
Если люди осознают и побеждают свои пороки сами, то автоматизация для них — отличный помощник. Если нет, то люди придумывают, как обойти результаты автоматизации так, чтобы пороки остались нетронутыми.
gapel
18.12.2018 16:51не могу смолчать, поэтому чуть-чуть вякну.
Про вывод номер один. Собственно говоря, вы провели отрицательный отбор, а потом ужасаетесь, что люди такие вот ужасные. Сами же говорите система управления основанная на СТРАХЕ. Логично что получился ужастик.
Про вывод номер два, кажется в предыдущих статьях вы писали о том, что в угол надо ставить производительность. Например через борьбу с узкими местами (можна а ля Голдрат).
DrunkBear
18.12.2018 16:53+1Автоматизировал пару предприятий, причём успешно.
Основная проблема — заинтересовать руководителей отделов и сделать фичу, которая будет полезной именно им и сразу, ещё и время чтоб экономила.
А без этого — игнор системы и «я не собираюсь тратить своё время на ваше г… но, у меня и так его мало»(с) с трёхсторонней встречи с таким человеком и генеральным директором.
yvm
18.12.2018 16:56+1Бросается в глаза подмена ценностей вместо измерения важных для предприятия параметров %20 мотивации поставлено в зависимость от скорости перекидывания поручениями.
amarao
18.12.2018 17:02+1Спасибо. Мне кажется, что всё сломалось в момент внедрения KPI. KPI — это цифра 95% в интерфейсе, например — обычное корпоративное зло, которое провоцирует людей на game the system. Если за счёт других людей, так вообще плохо-плохо.
Zenitchik
18.12.2018 17:06+2«Предоставить остатки материальных запасов в количественном выражении для анализа динамики доллародней запаса по заданию генерального директора». Кто такое поручение отклонит? Кто пойдет проверять, было ли у тебя задание от генерального директора?
Я отклоню! С замечанием «Не указан номер и дата задания от генерального директора».
Zenitchik
18.12.2018 17:26А тут все ровно наоборот. Поставишь задачу – и ее сделают. Блин, это же страшно. Это реально страшно. Потому что начинаешь реально думать, что и кому ты приказываешь сделать.
Ха! Что-то мне это напоминает! Только там ещё, если не делают, виноват всё равно ты, потому что не сумел заставить.
w1ld
18.12.2018 17:59Интересная статья и опыт, т.к. такие эксперименты на организациях до конца не часто видишь. Но это не ад, а скорее чистилище. Организация проходит путь роста. Ведь эта же организация жива и растет? Вообще эти мудрости, что много автоматизации дисциплины приводит к каким-то не таким результатам, верны и для нас самих. Куча всяких таск и тайм менеджеров, а людей которые их полностью применили ко всей жизни должно быть единицы. В общем, система для организации (индивида), а не организация (индивид) для системы.
river-fall
18.12.2018 18:23Я правильно понял, что вы написали и внедрили систему, но сами пользоваться ей не стали, а сделали себе лазейки и обходные способы не подчиняться собственноручно созданным законам?
Что ж, я вас поздравляю, у вас получилась модель некоего государства в миниатюре.
ClosedSneaky
18.12.2018 18:28Возможно, имело смысл ввести лимиты на количество поручений, как для входящих так и для исходящих, особенно для горизонтальных.
Также было бы интересным добавить автокластеризацию текстов поручений, отслеживание длин цепочек поручений и периодичность. Составить частотные словари по группам пользователей, добавить в систему ботов.
s-n-ushakov
18.12.2018 18:28«А я потерял веру в эффективность внедрения систем управления задачами, равно как и в эффективность менеджмента. Нет смысла тратить время на эффективность исполнения, автоматизируя контроль задач. Потому что столкнетесь с реальным кризисом управления – окажется, что никто не знает, что надо делать.» — Ну а почему так уж сразу? :)
Просто действительно проблемы эти надо решать в комплексе — и ИТ-шные, и управленческие. И хорошо бы, чтобы участники все играли в одну игру, а не каждый в свою…
Ну а для того надо не забывать ставить себе внятные цели, а потом регулярно проверять их достижение и анализировать результаты. И анализировать, что происходит и почему. И новые скорректированные планы строить с учётом новой ситуации и накопленного опыта.
Ну и конечно вряд ли что-нибудь путное получится, если относиться к персоналу исключительно как к ресурсу и выстраивать взаимодействие с людьми как к с квадратиками из схемы… Люди всё равно богаче квадратиков по своим проявлениям :) Лучше привлекать их на свою сторону, а вот как — тут уже думать надо, причём на регулярной основе :)
А инструмент для автоматизации по большому счёту не виноват, и программист не виноват… Просто забыли про анализ достижений и их причин… Или не сложилось что-то с этим…
Да и вообще все велосипеды изобретены уже :) Вот в стандарте ISO 9001 рассмотрено всё. Хоть он и называется про менеджмент качества, но на самом деле там всё про менеджмент процессов и про достижение целей. Ну, не лёгкое чтение он, может быть, для свежего глаза, но наверняка популярных изложений много найдётся, если поискать…
sha_le
18.12.2018 18:28Честно. Мне кажется просто под определенные категории задач делаем шаблоны, со своими согласующими. У нас это так работает.
Четко разграничено, какие задачи, как решаются.
Есть шаблоны и т.д.
И это работает.
Radziuk
18.12.2018 18:28Спасибо, понравилось! Зашло лучше, чем роман с Сергеем во главе) Многое знакомо и выводы совпадают, что приятно.
liveSUN
18.12.2018 18:29Помимо этих всех задач и аналитик сотрудников надо укомплектовать общей целью, чтобы каждый знал о цели компании на ближайший квартал/год, к чему это все идет и для чего. Получается если все задачи начали выполняться, значит прибыль должна увеличиться, так поделитесь ей с сотрудниками, будет осознание того, что кто хорошо работает — тот зарабатывает, это не клуб по интересам и не кружок, на работу ходят зарабатывать. Вы остановились на пороге создания великой компании, все неэффективные звенья ушли, осталось лишь сменить руководство и доработать систему чтобы нельзя было ставить задачи себе, нельзя было ими спамить, прикрывая статистику и т.д., кнут то вы дали, а пряник нет.
flomwind
18.12.2018 18:29Очень показательный пример создания решения с неверными целевыми ориентирами. Любопытно, что среди прочих выводов, не было попыток сделать основной, наиболее интересный для программиста — как же создавать такие системы правильным образом?
Одна из (а может и единственная по своей сути) найденных формулировок цели по тексту:
Я снова хочу знать, кто тот засранец, не принимающий задачу в работу. Я хочу четко видеть, где та гадина, не проверяющая и не принимающая результат выполненной программистом работы.
Это вообще возможно, если деструктивной элемент не единственный в организации?
Чего не хватает:
* оценка эффективности работы организации выраженный в объеме производства или в денежном эквиваленте.
* типизация задач (по тексту было обозначено подозрение на постановку, частично — как раз оно). Должна отражать связь с… пусть будет бизнес целью. Т.е. быть частью существующей задачи/процесса польза которой очевидна.
Тогда, полагаю, станет возможным выявление слабых элементов посредством отчетности в разрезе задач: количество и процент на функциональную еденицу, средняя длительность для различных типов, аномалии выраженные в чрезмерном количество и т.д… Правильная оценка которой должна условно делить людей на 2 группы…
Kirill_Dan
18.12.2018 18:44Отличный опыт. Жизненный. Но лично я считаю, что сами системы автоматизации и управления тут не при чем. Все в долбанном человеческом факторе.
Где я видел внедрение хоть какой-то системы управления процессами, где ее до этого не было, я всегда наблюдал саботаж и бурление говн. Когда человека брали на работу, где все уже настроено и работает, то он нормально включался в процесс.
Имхо нормальному специалисту это только в помощь, а дилетанту, как ладан на черта.
Плюс я сразу заметил ряд управленческих ошибок. Нет четко выстроенной горизонтальной и вертикальной системы. Не может рядовой сотрудник отдела ставить задачи своему коллеге или начальнику другого отдела. Все превращается в то, о чем написано в статье. Что-то нужно, ставь задачу своему руководителю, который на своем уровне сделает запрос руководителю другого отдела, который в свою очередь поставит задачу своему сотруднику.
Плюс время у каждого сотрудника не резиновое. Должна быть какая-то система эстимейтов. Если сотруднику на неделю накидали задач, в сумме на 120 часов, а у него есть всего 40 часов физически, то это тревожный звоночек для всей компании.
А так получается какая-то игра в горячую картошку, которую все перебрасывают друг другу. Да и сам бизнес процесс на всем предприятии очевидно не выстроен от слова совсем. А значит никакие системы автоматизации не помогут. И как вы правильно написали в своих выводах, эти моменты недееспособности топ менеджмента управлять предприятием в финале и вскрылись.telobezumnoe
18.12.2018 21:51так это и есть система управления, которую формируют люди. вообще автоматизация это благо, вот только каким образом будет построено управление, все зависит от человеческих решений. по сути все эти системы автоматизации не учитывают динамику изменения процессов. настоящей ИУС необходима гибкость. когда управление подчинёнными заключается в формировании связей, в том числе и горизонтальных между собой. в идеале для принятия решения, и качественного управления необходима актуальная информация, которую генерируют люди, или же системы измерения (анализ баз данных, и системы автоматизированного сбора данных) а так же необходимым условием является наличие обратной связи. в итоге автоматизация заключается в том что бы должностные лица обладали наиболее полной (без избыточности) и своевременной информацией для принятия решения или действий, и руководство должно формировать эти связи добавлять или закрывать доступ к информации своим подчинённым, формировать связи, кому какая информация необходима. система может быть построена на примере iot когда генерируемая информация публикуется, для подписанных на неё лиц, лица в свою очередь так же генерируют информацию на которую подписаны другие и тд с указанием сроков актуальностти для каждого вида информации. обратная связь помимо экономических количественных показателей, заключается в возможности рационализаторских предложений когда снизу могут поступать заявки на получение прав доступа к необходмой информации а руководство на основе этих требований разрешать или неразрешать доступ. все остальное будет лишь зависеть от управленцев в конфигурации этих связей на каждом этапе принятия решения. а сама система управления заключаться в формировании этих информационных потоков.
wmgeek
18.12.2018 19:58Кризис рационального управления во всей красе и дефицит иррационального управления. Мне показалось, что даже не все 5 базовых ясностей были раскрыты: ясность цели, ясность пути, ясность правил, ясность поощрений и наказаний, ясность образцов для подражания.
И ключевой надстройки иррационального управления не построили (вы все люди взрослые, сами знаете что делать. Кто спросит что делать — накажу. А кто спросит как? — накажу сразу, без промедления). Подробнее у Сунь Цзы и Владимира Тарасова. www.youtube.com/watch?v=oXA_aeN5J4A
xjesus666christx
18.12.2018 21:44Вы могли бы продолжить решать проблемы по мере их поступления, и пойти гораздо дальше) Например, если у сотрудника процент «отклонённых» поручений очень большой — помечаем его как «тролля» и лишаем премии) Эх, какой бесценный опыт вы упустили) С наступающим!
gennayo
18.12.2018 21:56А всё-таки хорошо, что автор работал в настолько «бардачной» конторе. Иначе не было бы этих статей. Я принимал участие во внедрении подобных систем на 4 предприятиях-даже близко такого ужаса не было.
tuxi
18.12.2018 22:07Первое правило менеджмента: "никогда не делигируй/поручай какое либо обьемное задание, если не в состоянии проверить его исполнение по истечении срока"
trankov
18.12.2018 22:11Большое спасибо автору за бесценный материал. Разослал ссылку всем коллегам-управленцам. Обычно такой опыт описывает свой брат менеджер, а здесь виден незамыленный взгляд, это всегда интересно.
Позволю себе дать совет, так как автор пишет, что продолжает совершенствовать свою систему. На самом деле, он уже вплотную подошёл к пониманию одной важной вещи, просто недоформулировал её. Ответственность должен нести не исполнитель, а постановщик задачи. То есть если 50% поставленных им задач не выполняются, то с него и спрос — а не наоборот, когда кто угодно может ставить задачи кому угодно. Именно тут и была зарыта проблема.
Желаю успехов и ещё раз спасибо!
rgrits
18.12.2018 22:18Хорошая реклама — реклама по которой не видно что это реклама, но которая побуждает купить продукт. В этом случае — систему трекинга. Непонятно только, что такого нельзя сделать в Jira, что можно сделать в этой системе?
gennayo
18.12.2018 22:24Она лишена фатального недостатка, конечно :))
Cerberuser
19.12.2018 05:27Смех смехом, но в условиях импортозамещения это тоже вполне может быть аргументом — не в каноничной формулировке, конечно, а просто как "не зарубежное".
enjoykaz
18.12.2018 22:24Такое впечатление, что все менеджеры/управленцы делятся на два типа:
— те кто считает, что можно выстроить управляемую таким образом вертикаль и автоматизировать ее. При этом, когда они видят негативные примеры, то списывают это на ошибки внедрения и конечно же: «Я все сделаю по другому и правильно»;
— те, кто уже пробовал и понял, что таким образом это не работает.
Есть еще третий тип, это профессиональные «внедренцы» средств автоматизации. Я как раз занимаюсь именно этой работы и до момента пока я не попробовал внедрить все «лучшие практики» у себя в компании тоже думал, что все проекты по внедрению были нами блестяще выполнены.
dimas
18.12.2018 23:53В своё время общался с людьми, которых собирались нанять «в одну мааленькую компанию» для внедрения немаленького учетного продукта, и они мне сказали такую вещь: порой анализ и перестроение процессов в компании может потянуть до половины цены внедрения (не помню только, учитывая базовую стоимость софта или нет, скорее нет). Но даже это будет бесполезно, если у руководства не будет яиц настоять на замене того, что есть, на новый вариант, потому как автоматизацией бардак не исправить, получится лишь автоматизированный бардак.
Тогда мне казалось что они махнули лишку по обоим пунктам. Но, посмотрев на результаты, и увидев что автоматизация дала только нормальный учет, но не остальное, понял что они вобщем-то были правы… И процесс внедрения системы автоматизации, он только где-то на четверть об автоматизации (там, правда, тоже можно прекрасных косяков наделать, когда какие-то ежедневные операции начинают занимать столько времени, что люди начинают искать обходные пути, но это уже другая история)…
aquarium
19.12.2018 00:52Вот именно в данный момент нахожусь в процессе внедрения похожей программы на предприятии. Кто-то уже уволился, кто-то в процессе, кто-то уже добавил меня в черный список в мессенджерах. Ну да ладно.
Gutt
19.12.2018 01:43Вот видите, вы начали с классического подхода — с перестановки кроватей. Оказалось, что дело не в них. Более того, интерьерные эксперименты, вероятно, распугали людей, радеющих за успех дела, и немногие подходящие кадры ушли. Матричная система управления — это всегда баланс между эффективностью и угрозой самостоятельной жизни системы (возможностей для которой в этом случае гораздо больше). Вы получили мегагибкость и неправильные цели: потребовали достигнуть KPI, которые и были достигнуты. Система-то совсем ни при чём.
xplorer_tsk
19.12.2018 04:52Мне «понравился» эпизод из трудовой книжки. Не так давно было, но ТАКОЕ не забывается. Я, до того случая, тупо не мог себе такого представить.
Преамбула (лучше пропустить). Проживаю в этой вашей «тайге и болотах». Как-то пришёл в ВЕСЬМА богатую контору, которая весьма в топах. Пришёл в качестве… скажем так, кризис-специалиста. Никто другой уже не брался, а меня «уговорили» зарплатой.
Несмотря на дикие бюджеты и интернацианальные масштабы, платить контора не любит, а потому, с предыдущими работниками по теме рассталась, мягко говоря, не гладко. Прямо скажем, пароли root и oracle мне никто так и не смог сказать, что показательно.
Не к ночи будет помянута экзотическая (на сегодняшний день) архитектура, любовь к ОЧЕНЬ экзотическому тюнингу, полуразваленная SAN инфраструктура, разваленный кластер, нежизнеспособные бэкапы, ополоумевшая ленточная библиотека и т.д. и т.п.
Амбула: система падала примерно раз в 4...6 часов. Выкл, вкл, вот это вот всё. Пользователей онлайн в рабочий день — 150+, а иногда и 1000. «Выстроенная» система поручений и инцидентов. Ну так вот. С первого же дня испытательного срока, на КАЖДОЕ падение, сервис деск генерил на меня по одному поручению на основании заявок 100500 пользователей, которые успели сгенерить «оно опять упало, почините и отчитайтесь».
Кричал матом до 15х раз за час. Мне работать надо, а всё время уходит на разгребание этой сервис-деск диареи. И да, сроки, KPI — куда без них.
Убил бы (с).
PS И таки да, когда всё починил — стало понятно, что надо валить. Это были только цветочки.
iig
19.12.2018 09:27Дык авгиева конюшня она не единомоментно появилась. Это результат долгой работы под мудрым руководством.
MiklR
19.12.2018 04:52Описанное в статье — классика.
У меня на горизонте регулярно появляются такого плана ребята — вооружённые математикой и формальной логикой.
Не работают такие системы, где подразумеваться хоть какая-то «самоотчётность».
При внедрении новой системы объективного контроля, всегда идут само увольнения и саботаж, в большинстве от тех, кто не хочет/умеет работать.
«Орков», кстати называю «крысами» и в разных коллективах разный к ним подход: в одних поощряются, в других — только увольнение.
MLukash
19.12.2018 04:52Описаны классические ошибки создателей доморощенных информационных систем:
1. Не прочитаны методички управления задачами от товарищей, которые пытались сделать это раньше тебя. То есть не знание теории управления вообще и методологии управления задачами в частности. Обычно это случается с молодыми программистами-отличниками, только что закончившими вуз и думающими, что они с нуля могут разработать любую информационную систему. Я встречал в своей жизни пару таких программеров, которые приходили в компанию и начинали писать свой аналог «1С», и лет через 5-10 их руководство обнаруживало, что работоспособной системы, как не было так и нет, закрывало эту лавочку и покупало «1С».
2. Пункт 2 сразу следует из пункта 1 — не знание методологии привело к реализации по принципу «все ставят поручения всем». Как следствие — неконтролируемый поток поручений. Есть простой, но фундаментальный принцип управления — «Поручения рядовому работнику может ставить только непосредственный начальник и никто больше». А начальнику — его начальник начальника и так далее.
3. Конкретно в моей компании — поручения начальнику отдела может отправлять либо его руководитель, либо «Владелец бизнес-процесса» (это отдельная история, что сначала желательно внедрить процессное управление, а затем уже в рамках «конкретного(!) бизнес-процесса» конкретные(!) люди могут раздавать в рамках своего процесса конкретного(!) вида поручения). А не каждый какое ему вздумается поручение кому угодно придумывает.
4. Поручения должны быть сформулированы по определенной методике (например SMART), а не по принципу «сделай то, не знаю что». И формулировка должна быть согласована тоже.
5. Для каждого поручения должно быть сформулировано ОБОСНОВАНИЕ, и не по принципу — «Хочу что бы было сделано», а по принципам «это поручение необходимо для достижения таких целей» или «это поручение необходимо для решение такой жизнено необходимой производственной задачи» и тому подобное. Оказывается сформулировать разумное обоснование не так-то просто и часть «хотелок» отваливается на этом этапе.
6. Плюс если поручение затрагивает соседние подразделения и/или соисполнители — необходимо их согласование. Плюс у поручения должны выставляться приоритеты и не создателем поручения, а кем-то другим (например, 5 уровней приоритета). И часть поручений (особенно 5-го приоритета) отмирают естественным путем — ведь к их исполнению можно приступить только после выполнения поручений с 4-ым приоритетом)))
7. Трудоемкость исполнения поручений должна оцениваться в «человека-часах» и эта трудоемкость тоже должна с кем-то согласовываться.
8. Обязателен некий «Календарь загрузки» исполнителя — если сумма поручений превышает 8 часов в день, все поручения (даже 1-го приоритета) автоматически сдвигаются по срокам, либо изменяется приоритет, либо исполнителю начинают платится сверхурочные, либо ещё что придумывается. Но загрузка работника, как непосредственными его обязанностями, так и приходящими поручениями, не может превышать некие разумные пределы.
9. Можно ещё добавить пунктов, но уже выше написанных хватит, чтобы понять: «С бухты-барахты хорошую систему управления задачами не напишешь.» Необходимо тщательная подготовка и проработка постановки задач, разработки ТЗ, опытно-промышленной обкатки первой версии и тому подобное…MiklR
19.12.2018 12:48Как толковый пост — так минусы от ущемлённого сомолюбия.
Добавлю по первому пункту, что написано куча учебников на эту тему, а уж на тему менеджмента производства всё написано ещё в начале прошлого века.
vandergraaf
19.12.2018 04:52>> И ввели в систему мотивации понятие «исполнительская дисциплина».
>> Математически это очень просто – процент выполненных в срок поручений.
Советский академик (математик) В.И.Арнольд пришёл к выводу, что оптимизация сложной системы по любому численному параметру приводит к принципиальному ухудшению общего качества ее работы. См. его книгу «Жесткие и мягкие математические модели»Cerberuser
19.12.2018 05:55Этому даже нас учили в своё время. Был у нас в аспирантуре курс по управлению исследовательским проектом, в числе прочего говорилось и про KPI, как измеритель успешности проекта, и прямо подчёркивалось: один KPI (или несколько схожих) — это плохо, его будут оптимизировать, а на работу забьют. Лучше всего, дескать, вводить несколько противоречивых KPI — чтобы даже мысли не было о том, чтобы оптимизировать себя только по ним.
vandergraaf
19.12.2018 19:11В технических системах автоматического управления (даже математически сложных) оптимизация по численному параметру работает неплохо. Но, там всегда выбирается интегральный критерий оптимизации (не простой арифметический), а также качество работы системы достаточно легко формализуется. В организационных и организационно-технических системах непросто объединить несколько противоречивых KPI в один интегральный критерий, да и качество работы определяется весьма субъективно.
uhf
19.12.2018 08:05оптимизация сложной системы по любому численному параметру приводит к принципиальному ухудшению общего качества ее работы
То есть весь капитализм неправильный, потому что там оптимизация по прибыли? Возможно, что и так, но какая альтернатива?ApeCoder
19.12.2018 08:34Кроме оптимизации по прибыли современный капитализм содержит антимонопольные комитеты, общественные движения и прочее. См. Харви Вайнштейн, например.
uhf
19.12.2018 09:58Это все механизмы, прямо или косвенно влияющие на прибыль. И далеко не везде они работают.
ApeCoder
19.12.2018 10:16Так и капитализм неидеальный. Вообще наверное имеется ввиду просто и быстро вычисляемый численный параметр. Например, прибыль, она не такая (в долгосрочной перспективе).
vandergraaf
19.12.2018 19:21См. интервью:
"..., успешна не та компания, которая больше зарабатывает денег, или имеет больше активов, и не та компания, которая меньше тратит денег. Успешна та компания, которая наилучшим образом удовлетворяет потребности ее владельцев, которые она (по их замыслу) и должна удовлетворять."
j-ker
19.12.2018 10:11Все такие подписались под каждым словом, покивали гривами и побежали на уютные диванчики в чятиках Олексия или Лентача поливать калом окружающую реальность — "вот какие придурки-то вокруг, ничего не умеют, вот мы бы, вот я бы, долой их, введём СИСТЕМУ, и вот у нас-то всё заработает, станет чисто и светло, воровать прекратят и взятки брать, и доносы можно будет писать даже по ночам, честные, только честные, ведь люди добрые, никто не будет использовать систему не так, как планировалось, и на марсе будут яблони цвести, надо только поднатужиться и сделать майдан, поскакать, попрыгать, да, Олексий же обещал, да!". Вот так быстро выветривается из башки прочитанное в интересной предновогодней статье на Хабре у среднестатистического хаброхомяка, особенно если он в зимней утеплённой шкуре жёлто-синего окраса. С новым годом!
right-to-vote
19.12.2018 12:43Я работала на предприятии с худшим проявлением системы такого типа. Каждому поручению присваивался входящий номер и срок исполнения, отчитаться о выполнении можно было только исходящим номером ответа на это поручение. Чтоб закрыть поручение надо написать ответ. Согласование ответа обязательно, минимум 2 человека, руководство. Только после согласования можно идти получать исходящий номер ответа. Без подписей о согласовании номер не получить. Номер нужно было получить у секретаря. Эти номера записывались в журнал, с указанием: какой номер и кто взял, дата, в ответ на какое поручение и краткое содержание ответа. Поручения были разовые или постоянные с разной периодичностью отчетов, от раз в день до раз в год. Достаточно быстро большая часть работы стала состоять в написании ответов на поручения, хождений по согласованиям и получения номеров для ответов. Руководители пытались вводить специальное время для согласований, чтоб не заниматься этим целый день каждый день, но это не спасало, если поручений приходит много исполнительная дисциплина отдела падала из-за невозможности согласования в срок. На работе начали жить – ответить надо сегодня во что бы то не стало, ответ должен быть датирован сегодняшним числом, иначе оштрафуют. Надо написать хоть что-то, что можно будет согласовать у руководства, как минимальный достаточный результат. Расцвела мелкая коррупция внутри предприятия – можно было договориться с секретарем и взять номер авансом, как бы забронировать, а по выполнении, пусть даже через перу дней зарегистрировать ответ забронированным номером и отчитаться.
KingLet
19.12.2018 12:43И вот передо мной уникальный результат – бизнес, в котором все задачи исполняются, из них 95 % — в срок. Разве не сказка? Без учета всех этих соплей про влияние техногенной среды на человека.
Все, мечта исполнилась, сейчас эффективность бизнеса взлетит до небес, потому что он превратился в послушную, адаптивную, чутко реагирующую систему. Давай управляй, и все заколосится.
Но не тут-то было.
Скажите показатели(Прибыль, издержки, общая выручка ...) вообще не изменились?
Gryphon88
19.12.2018 13:31Сделаю отдельную ветку, всё-таки несколькими людьми независимо было высказано мнение, что единственно правильная структура — жёсткая вертикаль. Давайте разберём классический случай: перегорела лампочка в бухгалтерии, как должны пройти бумаги и сколько подписей и кому надо собрать, чтобы лампочку поменяли?
gennayo
19.12.2018 14:21Заявка в хелпдеск, и всё.
musicriffstudio
19.12.2018 14:43-1от уборщицы директору? В какие сроки должно быть исполнено? А если бухгалтерия в одном городе, а заявка попала в тех. отдел другого города? Что если условия эксплуатации требуют только определённых ламп и их лимит на этот квартал выбран?
gennayo
19.12.2018 14:46Если бы да кабы… Пример совсем не в тему, если что.
musicriffstudio
19.12.2018 15:12всё в тему.
Документооборот с маршрутами прохождения, визированием, утверждённым механизмом решения конфликтов и отчётностью именно для этого и предназначен.
Без этого будет как у автора.ionicman
19.12.2018 15:35Хэлпдеск должен определить по пользователю что за отдел, где находится, по типу заявки, пользователю и месту — куда отправить.
Затем в зависимости от настроенных потоков она может уйти либо начальнику хоз. отдела либо конкретному исполнителю.
Либо уйти на визу начальнику текущего отдела, из которого подана, и лишь потом — далее.
Если к нач. хоз. отдела — он, соответственно, либо примет ее в работу, либо отклонит с указанием причины (например — такая заявка уже была сформирована г-ном X из вашего отдела за №123 этим утром и уже выполняется), либо делегирует, например, отделу закупок (для покупки лампочек нужного типа) и т.д.
Если непосредственно исполнителю — там будет другое (но подобное) ветвление.
Общий вопрос — общий ответ, уж извините.Gryphon88
19.12.2018 16:00У большинства госучреждений и организаций родом из Союза нет хелпдеска.
Т.е. бумага идёт сначала главбуху, тот подписывает, далее нач. АХО (т.е. не поднимаясь на уровень директора и замов), тот её исполнителю вместе с нарядом на лампочку за своей подписью, тот с документами на склад или в закупки?
Основной вопрос: насколько «высоко» должна подниматься текучка, когда насквозь понятно кто и что должен делать?ionicman
19.12.2018 16:32Основной вопрос: насколько «высоко» должна подниматься текучка, когда насквозь понятно кто и что должен делать?
Она должна подниматься ровно настолько, насколько прописано в регламентах.
А вот что уж в них должно быть написано — очень сильно зависит от предприятия, его структуры и т.д.
Где-то напрямую пойдет, где-то с визой. Есть собственники, которые вообще все визовать хотят — там и до них дойдет (самый верх, небольшая фирма). И это нормально.
Главное, чтобы не было отклонений от регламентов — вот тогда будет хаос и ппц.
А в обычных организациях родом из Союза чел мог и напрямую в хоз. отдел сходить и за шоколадку (или просто так) забрать эту «лампочку» и вкрутить ее сам.
Т.е. одно из основных постулатов автоматизации — это упорядочивание и фармализация процессов (даже если она кажется смешной или излишней) — но она, в конце концов, и дает тот четко работающий механизм предприятия, ради чего все это и затевалось.Gryphon88
19.12.2018 16:46Главное, чтобы не было отклонений от регламентов
Как правильно писать регламенты, чтобы работа делалась быстро, а люди не тратили по полдня на беготню с бумажками и контроль прохождения?
История с лампочкой взялась не случайно: в МГУ, чтобы поменять лампочку, надо собрать не меньше 4 подписей, включая подпись замдекана, процесс замены требует 2-4 недели. Кто побогаче, те меняют сами и бытовухой начальство вообще не грузят, кто победнее заводят «дежурные» лампочки, которые выкручиваются перед приходом электрика.ionicman
19.12.2018 17:08Как правильно писать регламенты, чтобы работа делалась быстро, а люди не тратили по полдня на беготню с бумажками и контроль прохождения?
А это как раз и делают те настоящие (а не «эффективные») управленцы, которые проводят первоначальную сонацию предприятия и его процессов, а затем оптимизируют траектории. И на это уходит обычно год — в отличие от одного хвастуна здесь :)
Т.е. их задача — определить и формализовать те процессы, которые есть на предприятии. Чем более полно они сделают картину — тем меньше проблем будет потом. Затем, показать каждый кусок этой карты тому, кто за нее отвечает (начальники департаментов), поинтересоваться их мнением — все ли учли, скорректировать (ибо обязательно что-то будет не так… точнее точно так никогда не будет:)), послушать их комментарии. Что-то подправить (или нет).
И только потом, видя уже всю картину в целом, уже можно сделать оптимизацию и формализацию потоков. Это очень и очень кратко (на самом деле циклов куда больше).
И вот только потом, разбив это все на постепенные этапы, можно начинать осторожное внедрение, корректируя по пути эту «дорожную карту».
Начинать с некритичных для бизнеса участков, и лишь переведя и отладя их, двигаться дальше.
При этом есть два главных правила:
1. Не пользуется начальник — не пользуется никто.
2. Нет административных рычагов — нет внедрения.
Как то так.
tvr
19.12.2018 17:33заводят «дежурные» лампочки, которые выкручиваются перед приходом электрика.
Ну тут я даже и не знаю, что можно сказать.
musicriffstudio
19.12.2018 16:25так кто настраивать потоки-то будет? Оно само волшебным образом?
Автор начал с того что свалил всё в одну кучу, по наитию. И вдруг выяснилось что даже покупка лампочки на крупном предприятии это не такой простой вопрос. А про существование каких-то маршрутов документов в инете прочитал когда уже у всех сотрудников работа встала.ionicman
19.12.2018 16:39Вопрос был не про это, правда? Что за привычка все в кучу мешать?
перегорела лампочка в бухгалтерии, как должны пройти бумаги и сколько подписей и кому надо собрать, чтобы лампочку поменяли
На это и отвечал.musicriffstudio
19.12.2018 17:03ответ не принят.
Цитирую вопрос:
Давайте разберём классический случай: перегорела лампочка в бухгалтерии, как должны пройти бумаги и сколько подписей и кому надо собрать, чтобы лампочку поменяли?
ionicman
19.12.2018 17:15ответ не принят
Знаете, есть анекдот из 90х:
-До абонента не доходят сообщения!
-Пусть перечитает их еще раз...
Перечитайте еще раз ответ, что тут сказать :D
Можно иметь дело только с той аудиторией, которая хочет понять, а
перед остальными не смысла бисер раскидывать — все равно придерутся :)
Его можно аппроксимировать что на бумагу, что на электронку, что на глиняные таблички.
gennayo
19.12.2018 15:46В смысле? Есть служба, ответственная за замену лампочек, она получит заявку в хелпдеске. Исполнитель возьмёт задачу и пойдёт исполнять. Какие тут визирования?
Gryphon88
19.12.2018 15:30Поскольку выше также говорили, что автоматизировать надо работающие процессы, давайте представим, что мы в 90х: есть бумага для служебок и заявлений, телефон и факс. Объясните, кто, что и как должен делать, чтобы лампочку поменяли.
musicriffstudio
19.12.2018 16:28заводы с пароходами строили ещё до этих ваших ерп с срм. Да что там, до изобретения электричества ещё. И дебет с кредитом как-то сходился.
Тот кто рационально настраивал бизнес процессы получал больше прибыли, тот кто абы как — меньше.Gryphon88
19.12.2018 16:41Вот про правильные бизнес-процессы с регламентами и вопрос. Выше писали, что все всем задачи ставить не могут, и вообще, сильная вертикаль власти — наше всё. Если довести это до абсурда, то лампочка вкручивается через высшее руководство и в течение 2 недель, даже если лампочка в наличии.
InOdinWeTrust
19.12.2018 17:35Если компания большая, и ежедневно перегорает не одна, а несколько сотен лампочек, то 2 недели не такой уж и большой срок.
gennayo
19.12.2018 19:05+1Если перегорает несколько сотен лампочек в день-надо менять электриков :))
musicriffstudio
20.12.2018 09:28вот опять у вас «взять надо всё и поделить».
Как минимум надо выяснить причину. И только потом принять решение.gennayo
20.12.2018 09:38Так электрики и должны выяснить причину. Раз не выяснили — менять электриков на тех, которые выяснят.
musicriffstudio
20.12.2018 10:24ну например они выяснили — ежедневные скачки напряжения. Поставщик электричества ничего менять не собирается т.к. у предприятия задолженность по услугам за прошлый год.
Кого увольнять?
Вот это вот упрощение и ведёт к тому что потом называют хаосом.gennayo
20.12.2018 10:50Если выяснили и предложили мероприятия по исправлению — молодцы, пусть работают. А если тупо просто их меняют — гнать.
musicriffstudio
20.12.2018 11:44а это входит в круг их обязанностей?
Например электрик регистрирует предложение «Немедленно оплатить задолженность перед снабтрямбумэнерго за прошлый год» и она идёт главбуху на подпись, так?
Не надо упрощать. И усложнять не надо. Надо в меру.
darked
19.12.2018 13:44Сделал систему автоматизации для машиностроительного предприятия, достаточно крупного для нашего города, и результат немного противоположный. Бюрократия уменьшилась, эффективность возросла. Скорость принятия решения руководством или их реакция возросла в несколько раз как и эффективность межведомственного взаимодействия. Вместо бумаги — электронные подписи, согласование… Выявились проблемы, конечно, но тут да, человеческий фактор и некоторое недопонимание между отделами и начальниками, это автоматизации не поддаётся.
medotkato
19.12.2018 13:58Скорее всего, на этом машиностроительном предприятии была выстроена нормальная система управления, поэтому ее автоматизация и дала положительный результат.
rayg00n
19.12.2018 14:30Самое страшное что все это было почему-то не в тестах, а на живых людях. бррр… Прежде чем автоматизировать бизнес-процессы, нужно чтобы эти процессы были хорошо описаны и задукоментированы. Внедрение чего-либо на ходу всегда создает новые грабли. А уж с системой мотивации всегда нужно обращаться как с ядерной бомбой. Очень легко оставить только «кнут» и забыть про «пряники».
Zenitchik
19.12.2018 14:45Потому что проблемы были не в системе, а в живых людях, которые до этого друг другу гадили вручную, а теперь смогли автоматизированно.
dolovar
19.12.2018 14:32Иногда на ум приходит фраза «нет технического решения для организационной проблемы».
При формулировании проблемы следует определить её род: технический, организационный, политический. Род проблемы определяет соответствующий комплекс мер для решения. Попытки решения проблем одного рода средствами другого рода ведет к появлению неприятных ощущений.
Данная статья — это хорошая, но всего лишь очередная иллюстрация попытки применить иерархию решений там, где её изначально не было. Техническими средствами не решить организационных проблем, можно лишь смягчить последствия и временно замаскировать растущий ком проблемы, позволяя ей вырасти больше.
P.S. В проблеме «низкая исполнительская дисциплина», вероятно, уровень даже не организационный, а политический.
zac04
19.12.2018 16:01А я возьму лучшее – из первого и второго – и добавлю свое, наработанное за 10 лет практики управления задачами.
— и опять потерпите фиаско в какой то степени. да какие то проблемы вы решите, но в целом результат останется примерно в неизменном виде. энтропия будет противиться изменению.
но хорошо, что цель все таки пытаться несмотря ни на что. главное людям не вредите (судя по написанному хорошую идею извратили, а пострадали как всегда обычные люди, а не руководители высшего звена. а напомнило все это действительно фильм эксперимент… когда руководство как бы и не причем...).
mSnus
19.12.2018 18:47Статья крутая, опыт бесценный.
Ошибок было две, но обе критичные
1) вы считали, что люди должны работать с эффективностью 100%. Но люди обычно работают процентов 40 от рабочего времени, да и эффективность такая штука, индивидуальная — кто-то потратит 100% времени впустую, кто-то за 10% решит задачу. Это надо как-то хитро учитывать индивидуально до того, как начнутся игры в KPI.
2) У системы не было обратной связи, регулировки. Как и всякая такая система, она превратилась из социальной в тираническую. А тирания как раз порождает всякую дрянь типа Догвилля, где речь идёт не о работе, а о выживании. А выживают далеко не лучшие, а самые приспособленные.
kns68
19.12.2018 18:50Статья хороша тем, что автор пройдя «семь кругов ада» самостоятельно пришел к базовым аксиомам. Ну так обычно все мы и делаем. Из своего опыта могу сказать что система «технического» контроля это только инструмент — как молоток, а результат будет зависить от мотивации исполнителей. Если высший менеджмент «среднестатистический» — то именно это и получим. Некомпетентность, кумовство и т.д. безобидны только когда от «менеджеров» не требуется критически важных решений и персональной ответственности. Но и то со временем космические корабли начинают ударяться о небесный свод :)
zac04
20.12.2018 11:08так обычно все мы и делаем — сори не согласен. знаю многих людей кто пришел к тем же выводам путем логических умозаключений без «7 кругов ада».
и меня самого учили — сначала аналитика потом выводы потом небольшая проверка. и критический анализ СОБСТВЕННЫХ взглядов. с точки зрения автор имеет ненулевую вероятность быть неправым.
Zzzull
19.12.2018 18:50Название стать нужно поменять «Как я и остальные перепутали мотивацию со стимуляцией и как из этого получился ад своими руками»
Дальше (после ознакомления с темой мотивации в приложении к организации труда) нужно долго расписывать про не полностью детерминированные системы как основу человеческого общества, про место неопределенности в операционной деятельности и про место игровых действий в решении проблем.
Но нет, а автору спасибо за статью, прошу включить в учебники по организации труда.
bespechny
20.12.2018 05:54Счастье, что сам остался человеком… — это редкость.
Гораздо чаще видишь совсем обратную ситуацию, к сожалению
«Человек человеку волк»(С)
Ну и, на мой взгляд, немного не правильные выводы. Закон 90/10 работает всегда и везде.
Надо просто очень четко понимать, кто эти «боевые офицеры» и не мешать им делать дело.
А планктона и прилипал всегда и везде будет с избытком… не они правят балом.zac04
20.12.2018 11:23«Человек человеку волк» — может эта система просто обнажила реальное положение дел и отношение друг к другу? естественное так сказать.
bespechny
20.12.2018 11:48Не думаю.
Люди изначально созидательны и стремятся к комфорту, а раз они все вместе собрались и не разбегались — значит им было комфортно и по-большей части все устраивало.
Правило 90/10 — в любом коллективе всю работу делает 10% от коллектива, и даже если уволить остальные 90%, то вскоре баланс вновь восстановится. И это никак не исправить технически.
И хорошо, что не получилось «с моей стороны пули вылетели — ищите проблему у себя»(С)
Выше есть много комментариев о том, что неверно построена цепочка, что не учтено штатное расписание и т.п… по-сути да, но просто лабиринт стал бы более хитроумным, а результат не изменился.inCOLO
20.12.2018 12:35Сергей Капица говорил:" Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать".
Здесь построили CRM которая мешала работать всем, а руководство этим с упоением пользовалось.
Крах абсолютно закономерен.
Да и цифровая KPI мотивация это в чистом виде идиотизм.
Мотивация это очень тонкая материя. Более того она скоропортящиеся и то что мотивировало вчера сегодня начинает раздражать и демотивировать.
Мотивация нуждается в постоянном движении, изменении и новшествах.
Нельзя просто поставить KPI 95% и ждать волшебства.
inCOLO
20.12.2018 05:54Хорошая статья, но пару тысяч лет назад это все описали фразой:«Цифра метвит, а дух животворит».
Статья ровно об этом: цифра для людей или люди для цифры?
Любая CRM/ERP «летает» только если она помогает людям, даже оркам.
Странно, что автор не сделал банальный учёт времени затраченного на работу по заявке.
Если бы он к этому ещё и добавил функцию, чтобы постановщик задачи писал «резюме» зачем нужна была эта задача и что принесла акционерам и народному хозяйству.
Ада стало бы значительно меньше, хотя…
Человечество (люди) по-настоящему талантливы в двух вещах:
— напрягать ближнего своего
и
— придумывать самооправдания, переводить «стрелки»
И это никакой цифрой не победить.
KonBez
20.12.2018 11:16Мне эта статья вообще напомнила эпизод из сериала «Кухня», когда новый шеф пытался управлять «старой» командой поваров и у него ничего не выходило. А «старый» шеф комментировал, что для эффективной работы этого повара ему требуется дать покурить раз в 2 часа, а этому «стырить» пол-кило мяса. Тогда команда работала как часы.
eshirshov
20.12.2018 20:00+2мои пять копеек.) тоже навеяло.
контора 30+. директор со своей ээ свитой насели на меня на предмет еженедельной отчётности. я согласился писать, при условии что это будут читать.)) директор вышел молча. вопрос больше не поднимался.))
ionicman
Подписываюсь под каждым словом — тоже был опыт автоматизации предприятия. Прямо точка в точку. И как раз такой-же результат. И точно такой-же вывод по руководителям.
Если производство УЖЕ СОЗДАНО — автоматизировать нужно очень выборочно и постепенно. Иначе экосистема рухнет. И первыми оттуда побежит менеджмент.
А вот если создаётся с нуля — там можно сразу автоматизацию предусмотреть, но при любой такой глобальной автоматизации увы и ах — нужен будет живой адекватный ментор, который будет следить за системой в целом и за поведением людей в ней в частности, потому что люди в большинстве своём — д… мо, увы. Без него система превратится в монстра, т. к. предусмотреть все невозможно, а любая система стремится в состояние с минимальной энергией.
hexploy
Поставить людей в ситуацию, в которой преимущество у тех кто обладает негативными качествами, дать время на отбор и тренировку этих качеств, а потом сделать вывод что это большинство людей такие плохие, ай-яй-яй.
ionicman
Не надо передергивать мои слова. Никаких преимуществ ни у кого не было.
Как только вы поставите людей в ситуацию, когда они могут воспользоваться своими негативными качествами — большинство ими воспользуется.
Ай не ай, но это так. И хотите ли вы этого или нет — такова природа — идти по линии наименьшего сопротивления, зачастую даже обманывая себя (Раскольникова помните?).
Именно по-этому за проступки дают наказание — это единственное, что реально действует.
Например, именно неотвратимость наказания и конские штрафы в Европе не дают мусорить на улицах, а не порядочность и культура людей. Тоже с ПДД и т. д.
hexploy
В вашей ситуации — возможно, и тогда это действительно получилось передергиванием, не хорошо это. Вероятно, наложилось впечатление от статьи, но вы же ведь подписались под каждым её словом :)
Донести мусор до урны означает именно «идти по линии наименьшего сопротивления». Это проще чем суд и штраф.
Если окружающая среда так или иначе поощряет нехорошее поведение, или человек получает от этого больше выгоды чем вреда — это будет происходить.
А если за 'добро' человек будет всегда получать позитивное подкрепление, а за 'зло' — негативное, то все станут белыми пушистиками (в мире сказочных единорогов, где всё возведено в абсолют, разумеется).
Люди пытаются приспособиться к сложившийся ситуации, используя те навыки и опыт что имеют. Это, как вы и сказали, природа. Не стоит ставить людей в ситуацию где они проиграют 'змеям', если сами не станут такими, а потом негодовать что люди-то, оказывается, почти все с душком.
ionicman
Фишка в том, что система не поощрала какое-либо поведение.
Не было принудительного деления на хороших или плохих.
Можно было играть честно — и меньшая часть и сыграла, ну а большая сыграла не честно. В любом из нас есть тёмное и светлое — вот только пропорции очень важны.
Я, например, пойду выкидывать мусор в урну не потому что штраф, а потому что это правильно. Но это вовсе не означает, что я во всем такой бедный и пушистый.
Стоит, очень даже. Так вы поймёте кто есть кто.
И процентовку смешанного поймёте и кому какие роли доверять.
И на сколько.
AstarothAst
Так в этом и проблема. Поощряла бы «хорошее» и карала бы «плохое» — и проблем было бы куда меньше.
ionicman
Проблема только в том, что четко разделить на «хорошее» и «плохое» очень и очень трудно. А самое главное — контролировать это разделение.
Плохо это поддается формализации.