Привет!

Меня зовут Даша Русланова, я директор Департамента цифровых решений в Альфа-Банке. Сегодня я расскажу вам, как мы живем во время довольно значимых изменений, каких результатов в процессе этого переформатирования смогли достигнуть за год в плане скорости, и зачем нам solution-архитекторы.

Для команды IT 2018 год стал большим вызовом в части организационных изменений, процессов, проникновения инженерной культуры в бизнес. И, конечно же, масштабирования производственного процесса и снятия напряженной ситуации вокруг конфликтов в разработке фронтальных систем.

Чтобы нарастить скорость, нам потребовалось не только перестроить процессы, связанные с наймом сотрудников и работой с вендорами, но и привнести существенные инновации в уже имеющиеся процессы: поточную технологию релизов, так называемый release train – еженедельный максимально автоматизированный процесс поставки ценностей в мобильное приложение. На данный момент над ним трудится более 20 команд. В начале каждой недели автоматически собирается релиз-кандидат и запускается релизный pipeline.

К чему мы стремились прийти: автоматизировать сборку приложений и составление описания изменений — соединить «тикеты» изменений, сделанных разработчиком в Git, и описание user story с командной доски в jira, а также к полной прозрачности для клиентов и стейкхолдеров. В дальнейших планах сделать все стадии, кроме ручного приемочного тестирования, автоматическими, чтобы релизный цикл стал меньше недели.

Кстати, насчет прозрачности — мы активно внедряем практику «бизнес-партнера», идея тут в том, что коллеги работают в IT, при этом представляют интересы бизнеса, соблюдая интересы друг друга, условно — 50/50. Конечно, это идеальная ситуация и эталонный баланс, на практике все немного иначе, и перевешивает то одна, то другая сторона, но мы стремимся к ней. В такой ситуации получается, что коллеги следят и за адекватным наполнением команд, и за их синхронизацией; наблюдают как за качеством решения задач, так и за бюджетом.

Мы пошли дальше и создали систему «Ритм нашего производства», она позволяет посмотреть текущую производительность команд, увидеть узкие места на этапах оценки и реализации, статус подбора и прогнозной загрузки, и все это в режиме онлайн

Немного цифр

В период с 2014 по 2017 мы заканчивали год примерно с 900 решенными задачами. 2018 уже закончили с отметкой в 940 задач. Сейчас в месяц на платформах Банка мы проводим порядка 1500 изменений (то есть раз в сутки меняется примерно 50 факторов). Такая скорость возможна только при наличии гибкой и эволюционной архитектуры.

Как было в Альфа-Лаборатории

В 2016 у нас одновременно существовали два подхода к реализации банковских продуктов — «лабовский» и подход классического IT. Лабовский заключался в легализации архитектуры уже по факту реализации, причем часто уже при согласовании внедрения. Из-за этого временами возникали проблемы в процессе интеграции всего этого с приложениями, которые для Альфа-Лаборатории были непрофильными.

Классическое IT работало по стандартному процессу:

1. Подготовка бизнес-требований.
2. Подготовка и согласование архитектуры.
3. Реализация.

Выглядит неплохо, но при изменении требований этот процесс становился очень долгим и неэффективным.

Поэтому мы решили объединить подходы, взяв лучшее из каждого. В итоге появилась служба solution-архитекторов.

Эти ребята работают на основе концепций, устоявшихся в банке, и в тесном контакте и с командами, и с бизнес-подразделениями. Это дает возможность уже на старте проекта предлагать решения, сочетающие в себе как полную согласованность с архитектурой банка в целом, так и эффективность при реализации. Благодаря этому согласование архитектуры и оценка проекта у нас теперь занимают около 1 недели вместо 1 месяца по старой схеме.

Почему все это так важно

Гонку технологий никто не отменял — каждые два года на рынке происходит довольно значительное обновление технологического стека, и это требует от IT-менеджмента постоянной синхронизации с внешним рынком. Нужно уметь быстро внедрять новый стек, готовить новых специалистов, оперативно проводить онбординг новых членов команды.

Поэтому мы сейчас строим поддерживающую среду как для работы, так и для синхронизации команд, стараясь максимально переиспользовать компоненты. И это тоже во многом заслуга solution-архитекторов. Даже при отсутствии специального бюджета на вывод legacy-систем, их работа позволила нам превысить ожидания главного архитектора по этому показателю на 20%.

Люди и культура

Здесь я отмечу те главные вещи, которым продолжаю сама постоянно учиться у своей команды.

Признание результатов. Это важная часть, результаты должны признаваться на уровне бизнеса, это дарит не только ощущение маленького праздника и того, что ты все сделал правильно, но и дополнительную синхронизацию: стейкхолдер ожидал от команды разработки чего-то конкретного — и она это выполнила в полном объеме. Потому что в разработке работают люди, для которых довольно важно развиваться профессионально и работать именно на результат. А это сложно делать, если результат видишь только ты, и он не очень признаётся где-то еще.

Fail fast, разбор ошибок. Ошибки — штука, которую надо быстро идентифицировать и обязательно обсуждать. На уровне руководителя стрима или вообще — бизнеса. Без прикрас говорить, что случилось, что каждый об этом думает, и идти дальше. Конечно, иногда бывают конфликты на этой почве, которые затягиваются, но за год мы научились слышать друг друга и отталкиваться все же от ценности общего дела, нежели от эмоций каждого из нас.

Итого — мы продолжаем расширять команду, прямо сейчас у нас открыто более 30 вакансий для разработчиков и архитекторов. Нам удалось взять лучшие практики Альфа-Лаборатории, в том числе связанные со скоростью поставок обновлений, и безболезненно интегрировать их в банковское IT, сведя на нет возможные конфликты между коллегами в процессах согласования тех или иных решений.

Кроме этого, мы продолжаем проводить митапы для разработчиков, дизайнеров и тестировщиков (следить за новостями можно вот тут).

А уже послезавтра наши ребята проведут в Екатеринбурге митап для любителей Atlassian.