В статье Влада Василец — первый HR в Miro — рассказывает, как и зачем наша HR-команда (мы называем её People Team) выросла с 1 до 37 человек за четыре года, в чём суть подхода Excellence & Solutions и каково это — видеть кратный рост команды и трансформироваться из человека-оркестра в профильного специалиста.
Эта статья — конспект выступления Влады на конференции TechRec 2020.
Я присоединилась к компании в 2016 году, когда в ней работало 40 сотрудников, был один офис — в Перми, не было ни одного иностранного коллеги. Я была единственным HR-менеджером и делала всё: нанимала инженеров, маркетологов и саппорт-агентов, онбордила сотрудников, отвечала за офис-менеджмент, организовывала внешние и внутренние мероприятия, отвечала за карьерную страницу.
Через год команда выросла до 60+ человек и мы поняли, что дальше реализовывать в одиночку весь HR-функционал уже не получится. Тогда за год мы наняли ещё рекрутёра, офис-менеджера, event-специалиста и тимлида — и стали командой People Team. Постепенно, год за годом, в нашей команде появлялись новые направление, приходили их лидеры, которые собирали новые команды под свои задачи, компания параллельно открывала зарубежные офисы, в которых тоже нужны были сотрудники People Team. Весной 2020 года в People Team работает 37 человек во всех 5 офисах, возглавляет команду Head of People.
Во-первых, нам важно иметь одинаковые работающие процессы во всех 5 офисах. Когда мы начали открывать зарубежные офисы, многие процессы в Перми уже были настроены и нам нужно было их масштабировать. Очевидно, что сделать это всё удалённо невозможно. Например, офис-менеджер нужен в каждом офисе.
Во-вторых, росло количество и сложность задач, а прежние процессы требовали пересмотра и более глубокой проработки. Процесс для 40 человек совсем не такой же, как процесс для 300.
Например, поездка на конференцию в качестве слушателя. 4 года назад процесс выглядел просто: сотрудник обсуждал с тимлидом, на какую конференцию хочет поехать, передавал информацию в бухгалтерию — и всё, ехал. Со временем число таких запросов увеличилось кратно, масштабировалось на другие офисы, появились заграничные поездки, мы стали собирать метрики эффективности поездок («просто съездить на конференцию» — так себе результат поездки). Вручную управлять процессом стало трудно, понадобилась автоматизация процесса, специальные инструменты, понадобился человек, который будет этим заниматься, отслеживать эффективность и улучшать процесс дальше.
Другой пример: в первый год работы я хранила все данные по найму в гугл-таблицах — это было просто, удобно и быстро для меня и 5-7 менеджеров, участвовавших в найме. Но это плохо работает, когда данными по найму пользуется несколько десятков человек в разных офисах. Поэтому теперь у нас есть единая HR-система и единые инструменты: данные по воронке найма мы храним в Greenhouse, сведения об оргструктуре и грейдах — в Bamboo HR, performance review проводим с помощью Lattice и т.д.
Отразился ли командный рост на мне? Безусловно. Мне пришлось учиться передавать свои задачи другим людям и работать в команде, искать “место в компании” и специализацию, серьёзно улучшать свой английский. Всё это давалось нелегко. Из человека-оркестра я стала профильным специалистом, а мои задачи сильно трансформировались, став сложнее и сфокусированнее:
На верхнем уровне мы делимся на два направления: найм (Recruiting) и все остальные внутренние процессы (People).
Рекрутинг состоит из двух направлений: Product Engineering (найм продактов, продуктовых дизайнеров, инженеров) и Business (маркетинг, Sales, Customer Success & Support).
People состоит из трёх направлений:
Чем быстре росла компания, тем больше запросов от команд мы получали. В какой-то момент количество входящих задач превысило наши лимиты. Мы не понимали, как дальше приоритезировать задачи и как превращать результаты в постоянный процесс, а не изобретать постоянно «велосипеды».
В это время в компанию пришёл Head of People, который помог нам с этим справиться. Для этого мы взяли небольшую паузу, перестали брать новые задачи, а освободившееся время направили на анализ своей работы. И вот что выяснили:
Проанализировав все задачи, которыми занимается наша команда, мы поняли, что их можно разделить на две большие группы: Excellence и Solutions.
Задачи вида Excellence — это небольшие улучшения в уже работающих отлаженных процессах. У этих улучшений понятны цель и результат, а большое количество таких небольших улучшений даёт хороший синергетический эффект.
Это как с пит-стопами на Формуле 1 — небольшие регулярные улучшения позволили снизить скорость пит-стопа с 33 секунд на заре соревнований до нескольких секунд сегодня.
Например, мы проанализировали данные по среднему количеству дней, которые кандидаты проводят на разных этапах процесса найма. Наш ориентир — 7 дней, но сейчас на некоторых этапах мы имеем 12 и 13 дней. Есть понятные шаги по улучшению и понятные метрики эффективности, осталось только сделать ;)
Задачи вида Solutions — новые задачи, с которыми мы как команда ещё не сталкивались, поэтому уровень неопределённости велик, а от нас требуются совсем другой подход к решению. Это некая лаборатория на основе дизайн-мышления.
Например, нужно впервые запустить технический блог на английском или впервые сделать тренинг для нанимающих менеджеров. Если мы не знаем, как подступиться к задаче, то обращаемся за помощью к команде Solutions Design. Они проводят исследование, предлагают решение, которое мы вместе тестируем и, если всё ок, запускаем в работу. После этого дальнейшие улучшения процесса реализуются командой Excellence.
Например, недавно мы столкнулись с такой задачей: два нанимающих менеджера уже не справляются с объёмом интервью, для текущего объёма найма нам нужны десять нанимающих менеджеров. Что делать? Мы проанализировали задачу и проблему, посмотрели как другие компании решают подобные задачи — и выбрали в качестве решения трехдневный тренинг по найму для тимлидов. Разработали его, провели и тем самым решили задачу. Мы впервые разрабатывали подобный тренинг, поэтому задача была уровня Solutions, а в её подготовке помогла команда Solutions Design.
Как этот тренинг перейдет в команду Excellence? У нас есть все материалы, прошёл тестовый прогон и собрана обратная связь. Для запуска тренинга в зарубежном офисе нам нужно лишь перевести его и немного трансформировать под реалии местного рынка. Это задача с понятными шагами и понятным результатом.
Эта статья — конспект выступления Влады на конференции TechRec 2020.
Рост People Team с 1 до 37 человек
Я присоединилась к компании в 2016 году, когда в ней работало 40 сотрудников, был один офис — в Перми, не было ни одного иностранного коллеги. Я была единственным HR-менеджером и делала всё: нанимала инженеров, маркетологов и саппорт-агентов, онбордила сотрудников, отвечала за офис-менеджмент, организовывала внешние и внутренние мероприятия, отвечала за карьерную страницу.
Через год команда выросла до 60+ человек и мы поняли, что дальше реализовывать в одиночку весь HR-функционал уже не получится. Тогда за год мы наняли ещё рекрутёра, офис-менеджера, event-специалиста и тимлида — и стали командой People Team. Постепенно, год за годом, в нашей команде появлялись новые направление, приходили их лидеры, которые собирали новые команды под свои задачи, компания параллельно открывала зарубежные офисы, в которых тоже нужны были сотрудники People Team. Весной 2020 года в People Team работает 37 человек во всех 5 офисах, возглавляет команду Head of People.
Зачем 37 человек в People Team (и мы нанимаем ещё)?
Во-первых, нам важно иметь одинаковые работающие процессы во всех 5 офисах. Когда мы начали открывать зарубежные офисы, многие процессы в Перми уже были настроены и нам нужно было их масштабировать. Очевидно, что сделать это всё удалённо невозможно. Например, офис-менеджер нужен в каждом офисе.
Во-вторых, росло количество и сложность задач, а прежние процессы требовали пересмотра и более глубокой проработки. Процесс для 40 человек совсем не такой же, как процесс для 300.
Например, поездка на конференцию в качестве слушателя. 4 года назад процесс выглядел просто: сотрудник обсуждал с тимлидом, на какую конференцию хочет поехать, передавал информацию в бухгалтерию — и всё, ехал. Со временем число таких запросов увеличилось кратно, масштабировалось на другие офисы, появились заграничные поездки, мы стали собирать метрики эффективности поездок («просто съездить на конференцию» — так себе результат поездки). Вручную управлять процессом стало трудно, понадобилась автоматизация процесса, специальные инструменты, понадобился человек, который будет этим заниматься, отслеживать эффективность и улучшать процесс дальше.
Другой пример: в первый год работы я хранила все данные по найму в гугл-таблицах — это было просто, удобно и быстро для меня и 5-7 менеджеров, участвовавших в найме. Но это плохо работает, когда данными по найму пользуется несколько десятков человек в разных офисах. Поэтому теперь у нас есть единая HR-система и единые инструменты: данные по воронке найма мы храним в Greenhouse, сведения об оргструктуре и грейдах — в Bamboo HR, performance review проводим с помощью Lattice и т.д.
Отразился ли командный рост на мне? Безусловно. Мне пришлось учиться передавать свои задачи другим людям и работать в команде, искать “место в компании” и специализацию, серьёзно улучшать свой английский. Всё это давалось нелегко. Из человека-оркестра я стала профильным специалистом, а мои задачи сильно трансформировались, став сложнее и сфокусированнее:
- Я по-прежнему занимаюсь рекрутингом, но с фокусом на инженерные роли. И мой главный вызов здесь — найм сильных разработчиков и их релокация в Пермь. У меня уже есть успешные примеры релокации синьорных инженеров из Москвы, Петербурга и Минска.
- Я провожу Culture Code Intro для новичков, где рассказываю о внутренней культуре компании: как она появилась, в чём суть каждой ценности и как она проявляется в реальной работе.
- Участвую в проектах, направленных на улучшение процессов найма и усиления нашего технического бренда, провожу тренинги для нанимающих менеджеров.
- Учусь плотно работать с данными по найму, чтобы на основе их анализа внедрять изменения.
Структура People Team
На верхнем уровне мы делимся на два направления: найм (Recruiting) и все остальные внутренние процессы (People).
Рекрутинг состоит из двух направлений: Product Engineering (найм продактов, продуктовых дизайнеров, инженеров) и Business (маркетинг, Sales, Customer Success & Support).
People состоит из трёх направлений:
- Excellence создают удобную инфраструктуру для команды, чтобы люди могли комфортно решать рабочие задачи, не отвлекаясь на бытовые мелочи. Команда занимается зарплатой и кадровым производством, IT-инфраструктурой, офис-менеджментом.
- Solution Design помогают повышать личную и командную эффективность, а также развивают внутренний бренд и культуру.
- Business Partners – мост между People Team и остальными командами компании. Знают потребности и боли команд, исходя из этого помогают им правильно формировать план и требования по найму, образовательным активностям, карьерному росту и т.д.
Excellence & Solutions подход на примере команды рекрутинга
Чем быстре росла компания, тем больше запросов от команд мы получали. В какой-то момент количество входящих задач превысило наши лимиты. Мы не понимали, как дальше приоритезировать задачи и как превращать результаты в постоянный процесс, а не изобретать постоянно «велосипеды».
В это время в компанию пришёл Head of People, который помог нам с этим справиться. Для этого мы взяли небольшую паузу, перестали брать новые задачи, а освободившееся время направили на анализ своей работы. И вот что выяснили:
- Мы пытались решить на одних и тех же встречах одними и теми же людьми абсолютно разные задачи: от маленьких улучшений в текущих процессах до запуска кардинально новых проектов.
- Не знали как трактовать наши результаты в конце каждого квартала: мы успешны или нет, мы быстрые или нет?
Проанализировав все задачи, которыми занимается наша команда, мы поняли, что их можно разделить на две большие группы: Excellence и Solutions.
Задачи вида Excellence — это небольшие улучшения в уже работающих отлаженных процессах. У этих улучшений понятны цель и результат, а большое количество таких небольших улучшений даёт хороший синергетический эффект.
Это как с пит-стопами на Формуле 1 — небольшие регулярные улучшения позволили снизить скорость пит-стопа с 33 секунд на заре соревнований до нескольких секунд сегодня.
Например, мы проанализировали данные по среднему количеству дней, которые кандидаты проводят на разных этапах процесса найма. Наш ориентир — 7 дней, но сейчас на некоторых этапах мы имеем 12 и 13 дней. Есть понятные шаги по улучшению и понятные метрики эффективности, осталось только сделать ;)
Задачи вида Solutions — новые задачи, с которыми мы как команда ещё не сталкивались, поэтому уровень неопределённости велик, а от нас требуются совсем другой подход к решению. Это некая лаборатория на основе дизайн-мышления.
Например, нужно впервые запустить технический блог на английском или впервые сделать тренинг для нанимающих менеджеров. Если мы не знаем, как подступиться к задаче, то обращаемся за помощью к команде Solutions Design. Они проводят исследование, предлагают решение, которое мы вместе тестируем и, если всё ок, запускаем в работу. После этого дальнейшие улучшения процесса реализуются командой Excellence.
Например, недавно мы столкнулись с такой задачей: два нанимающих менеджера уже не справляются с объёмом интервью, для текущего объёма найма нам нужны десять нанимающих менеджеров. Что делать? Мы проанализировали задачу и проблему, посмотрели как другие компании решают подобные задачи — и выбрали в качестве решения трехдневный тренинг по найму для тимлидов. Разработали его, провели и тем самым решили задачу. Мы впервые разрабатывали подобный тренинг, поэтому задача была уровня Solutions, а в её подготовке помогла команда Solutions Design.
Как этот тренинг перейдет в команду Excellence? У нас есть все материалы, прошёл тестовый прогон и собрана обратная связь. Для запуска тренинга в зарубежном офисе нам нужно лишь перевести его и немного трансформировать под реалии местного рынка. Это задача с понятными шагами и понятным результатом.
Выводы
- Быть человеком-оркестром интересно, но не менее интересно найти свою специализацию и прокачиваться в глубь.
- Отдавать задачи, которыми ты раньше занимался, может быть больно, но это позволяет тебе лучше фокусироваться, что позволяет быстрее расти.
- В момент получения задачи важно определить её специфику и объём: это небольшое изменение или что-то грандиозное и новое. Понимание специфики позволит вам подключить к задаче правильных людей и выбрать для её решения нужный подход.
- Кому-то нравится постепенно улучшать текущие процессы, кому-то — постоянно решать новые задачи, а кто-то любит микс. Полезно определить, кто есть кто в вашей команде, и позволять людям заниматься тем, что у них лучше всего получается. Также это полезно понять и для самого себя.