Простое описание процесса, созданное с помощью участников процесса, может быть крайне полезным, но если описание запутанное и сложное для понимания, попробуйте его переделать.

Как нас когда-то учили переходить дорогу

Когда я был маленьким ребенком, нас учили переходить дорогу, давая такие инструкции:

• “Остановись на краю дороги

• Посмотри направо

• Посмотри налево

• Снова посмотри на право

• Прислушайся

• Если все чисто и тихо, переходи”

И мы напевали эти слова всякий раз, когда требовалось перейти дорогу.Конечно, из-за юного возраста мы не понимали реальную опасность, но, как и многие другие, я думал, что повторение этих магических слов мне помогает защититься от этих гадких машин. Сейчас я не уверен осознавал ли тогда, что меня подталкивают быть осторожным и услышать, чтобы заметить автомобили, которые не видны  взгляду. А что я должен был сделать, если бы определил?  Спрятаться от них? Очень быстро перебежать через дорогу? Все что я знал - это чтобы перейти дорогу я должен повторить правильные слова. Позже анализируя я понял, что слова детского заклятия были руководством пользователя по пересечению проезжей части.“В начале 60-х из исследований стало понятно, что зубрежка “бордюрной считалочки” работает плохо. Сейчас  считается, что дети, заучивая через многократное записывание, (привет, заставка от Симпсонов) не всегда понимают смысл, и что, еще хуже, дети младше девяти не различают бордюр от сточной канавы или разницу право и лево” - joemoran.net 

Я вижу нечто похожее во многих процессах управления ИТ сервисами у моих клиентов. Слишком часто они требуют у своих людей следовать предустановленным процедурам без необходимого понимания зачем им это делать и видят ли они в этом смысл.

Посещение Комитета по изменениям (change advisory board, CAB)

Многие организации запустили регулярные встречи Комитета по изменениям для рассмотрения изменений. Я видел достаточно много их, чтобы заметить, что часто их деятельность очень похожа на проведение детишек, выучивших очередную “бордюрную считалочку”. Знание, что CAB - это место встреч, где предотвращаются негативные последствия ошибок при изменениях, не сильно проясняет, что именно делать для снижения рисков наступления этих негативных последствий.

Что нужно делать на встрече CAB, что инициатор изменения не может сам сделать без CAB? 

 Какую ценность добавляет изменение, которая перевешивает его  негативные последствия и позволяет утвердить его на реализацию? 

Действительно ли данный вариант лучше для того, чтобы изменение рассмотренное и утвержденное кем-то компетентным было бы реализовано так, что об изменениях узнали все заинтересованные и что скорость реализации соответствовала бы потребностям бизнеса?

Дословно change advisory board (CAB)  - консультационный совет по изменениям, т.е. название содержит намек на совещательный его фокус, а не решающий.

Решение инцидентов

Я видел практически одно и тоже во многих службах техподдержки. Сотрудники, получив сценарии, четко им следуют, считая, что должны давать ответы из этих сценариев без учёта особенностей конкретной ситуации, а также искренне уверены, что все ими сказанное нужно фиксировать в в истрии решения инцидента нужно. Сотрудники техподдержки особенно четко следуют сценариям решений, если в них написано, что нужно перезагрузить компьютер, даже если очевидно, что это не поможет решить текущую проблему. Хуже всего, что это раздражает и разочаровывает пользователей в оценке возможностей техподдержки, и усложняет общение при следующих обращениях пользователей. Обеспечивать сотрудников техподдержки рекомендациями и чек-листами для общения с пользователями - это важно и нужно, но это не заменяет обучение сотрудников думать, что они говорят, а затем ожидать от них, чтобы они говорили правильные вещи.

Даже хирургам нужны чек-листы

Операции в больницах лучший пример того, как чек-листы могут быть полезны. Не вызывает сомнения, что хирурги знают, что им не стоит оставлять тампоны или инструменты внутри пациента, но ошибки все равно случаются. Использование чек-листов в этих ситуациях дает заметное уменьшение количества ошибок.

 “Исследование показало, что использование простых хирургических чек-листов в течение важных операций помогает избегать в более, чем 40% смертей, и осложнений в более чем трети случаев” - BBC.

Что интересно, в этом случае чек-лист не рассказывает хирургу, как делать свою работу. Этому его учат годы обучения и практики. Чек-лист - это просто одна страничка, которая можно заполнить за несколько минут, но это это помогает предотвратить большинство общих ошибок.Но все не так просто. Сами по себе хирургические чек-листы не гарантируют улучшения клинических результатов. Анализ того, как и почему конкретный чек-лист работает показывает, что  “эффективная реализация требует обучения и тренировки и изменения в культуре безопасности”, но это уже другой урок, который мы можем применить в ITSM.

Так что это все может означать для ITSM?

Все это определенно не означает, что стоит выбросить все ITSM процессы. Но важно быть уверенным, что они также, как и хирургические чек-листы, были простые и эффективные. Если вы создаете сложные описания процессов со множеством действий, покрывающих все возможные ситуации, то это не лучший вариант добавить ему ценности. Вот, что стоит в таком случае сделать:

Обучать персонал до уровня навыков необходимых для оценки изменений, решения инцидентов, исследования проблем и т.д. Предоставлять знания персоналу необходимые для анализа рабочих ситуаций и принятия правильных решений.

Улучшать инструменты, используемые персоналом для работы. Помогать сотрудникам  создавать простые чек-листы и процессы, чтобы быть уверенным, что они будут правильно выполнять работу И ЗАТЕМ доверять сотрудникам.

Заключение

Если ваши ITSM процессы объемны и сложны, это мешает вашим сотрудникам  эффективно работать, и, возможно, пора их пересматривать и упрощать.  Может казаться, что самый простой путь реализации этого придумать более простые чек-листы и процессы, а затем заставить всех ими пользоваться.  Но если так сделаете, то можете к своему удивлению обнаружить удручающий результаты, как те взрослые, которые учили меня бордюрной считалочке. Новую культуру не удастся насадить, а вот вовлечение людей в разработку простых процессов, сработает гораздо лучше и может запустить культурные изменения. И все это может вызвать гигантские изменения в удовлетворенности и заказчиков, сотрудников, а также может дать возможность классно делать свою работу. Попробуйте дать сотрудникам возможность воспользоваться их навыками, знаниями, инструментами и верой в то, что они нужны для того, чтобы делать классную работу? И вы можете быть поражены, как успешно они решат задачу.