27.05.2021 09:06
tkachsta 5 822 Источник

Статья раскрывает тему прямых и косвенных механизмов развития сотрудников и продуктовых команд внутри компании. К прямым механизмам относятся коучинг, менторство, терапия, тренинг и консультация, спонсируемые и поддерживаемые на уровне руководства компании. К косвенным относятся такие механизмы, как культура фасилитации встреч и мероприятий, а также проявляемые стили управления в зависимости от ситуации. Проявление косвенных механизмов зависит от знаний и опыта сотрудников с руководящей функцией как лидера мнения.

В статье предложена система метрик для измерения и дальнейшего анализа атрибутов сложившейся системы развития сотрудников внутри организации.

Остальные части программы оценки готовности к трансформации:
SCRUM: Понимание и применение фреймворка
SCRUM: Разработка и поставка продукта
SCRUM: Гибкое управление продуктовыми направлениями

Фасилитация встреч и мероприятий

Способ и характер организации встреч внутри группы людей определяет возможность личностного и командного роста. Фасилитация — искусство направления групповой дискуссии в конструктивное и продуктивное русло. Фасилитатор отвечает за планирование и организацию необходимого процесса, тогда как группа людей отвечает за предоставление содержания с учётом своей экспертизы.

Фасилитация помогает организовать события, ориентированные на достижение цели в рамках эффективного использования времени, а также вовлечения участников в дискуссию — предоставление возможности всем высказать мнение, создание атмосферы, где можно быть услышанным и владеешь принятыми решениями.

Характеристика

Метод исследования

Метрика

Роль фасилитатора

Наблюдение за выделением роли фасилитатора в компании.

Отсутствует выделение и признание роли на уровне компании — 0 баллов

Роль фасилитатора проявляется у сотрудников с неруководящими функциями — 1 балл.

Сотрудники с руководящими функциями выполняют роль фасилитатора — 3 балла.

Присутствует выделение и признание роли на уровне компании — 5 баллов.

Знания фасилитатора

Наблюдение за проявлением знаний фасилитатора в рамках:

— Цель события.
— Составные части темы для трансляции.
— Бэкграунд и степень синхронизации участников.
— Поведение участников в группах.
— Набор используемых техник фасилитации.

Слабое развитие системы знаний фасилитатора — 0 баллов.

Сильное развитие системы знаний фасилитатора — 5 баллов.

 

Навыки фасилитатора

Наблюдение за проявлением навыков фасилитатора:

— Ясное выражение мыслей.
— Умение слушать, понимать быстро и фокусировать внимание на важном.
— Структурирование и ведение темы.
— Парафраз вклада участников.
— Суммирование и визуализация основных моментов дискуссии.
— Мотивация и подогрев участников.
— Предоставление правил и инструкций события для участников.
— Интеграция результатов смежных групп в общий процесс.
— Управление таймингом.
— Идентификация динамики группы и соответственная реакция.
— Фиксация общего обзора события.

Слабое развитие системы навыков фасилитатора — 0 баллов.

Сильное развитие системы навыков фасилитатора — 5 баллов.

Правила организации

Наблюдение за проявлением правил организации и проведения событий:

— Цель события и ожидаемый результат.
— Содержание и программа события.
— Участники и их роли.
— Время проведения, длительность и место.

Правила фасилитации не устанавливаются — 0 баллов.

Правила фасилитации устанавливаются для событий — 3 балла.

Для периодических событий правила зафиксированы в едином месте (например, confluence) — 5 баллов.

Техники фасилитации

Наблюдение за проявлением различных техник при фасилитации событий:

— Брейншторминг.
— Консенсус.
— Дискуссия.
— Интервенция.
— Фокус на повестку события.
— Основные правила события.

Техники фасилитации не выделяются и не используются — 0 баллов.

Ограниченное использование техник фасилитации — 3 балла.

Проявление гибкости в использовании техник фасилитации в зависимости от ситуации — 5 баллов.

0–19 баллов — низкий результат, характеризующий слаборазвитую культуру фасилитации событий в компании. При данном результате выделяется директивный способ организации, целью которого является трансляция задач от сотрудников с руководящими функциями без процессинга и обсуждения с исполнителями. Рекомендуется разработать программу культивации философии фасилитации на уровне среднего менеджмента компании.

20–25 баллов — высокий результат, характеризующий устоявшуюся культуру фасилитации событий внутри компании, целью которой является создание удобных механизмов для владельцев содержания. Данный способ организации событий предоставляет модель «встреча-развлечение», на которой у участников формируются доверительные отношения, целеполагание и вовлечённость в ожидаемый результат. При данном результате рекомендуется сделать акцент на развитие личностных характеристик сотрудника с функциями фасилитатора.

Методы развития продуктовых команд

Наличие в компании гибкой системы практик личностного и командного роста позволяет сформировать и укрепить устойчивую позицию HR-бренда, в которой сотрудник видит горизонт развития в контексте развития компании. Можно выделить следующие методы развития продуктовых команд:

  1. Коучинг — метод тренировки, в процессе которой устанавливаются цели для достижения. В свою очередь, коуч-тренер помогает команде достигнуть данные цели, используя знания предметной области, навыки межличностного общения и фасилитации.

  2. Менторство — метод тренировки, при которой происходит трансляция шаблона знаний и опыта от спонсора-ментора для формирования необходимых паттернов профессионального поведения. Для успешной реализации данного метода необходимо наличие у ментора ярко выраженной экспертизы в предметной области и лидерские качества.

  3. Терапия — метод, позволяющий сотруднику или продуктовым командам снять с себя психологические или физические симптомы профессиональной нагрузки с помощью выстроенного доверия и возможностью быть услышанным.

  4. Тренинг — метод, при котором эксперт в предметной области делиться знанием и опытом с применением разработанных методических материалов. Целью данного процесса является предоставление новых знаний и инструментов для группы сотрудников в короткий промежуток времени.

  5. Консультация — метод, позволяющий функциональным подразделениям компании или продуктовым направлениям получить независимую оценку эксперта для решения бизнес проблемы в части организации работ производственных направлений.

Характеристика

Метод исследования

Метрика

Коучинг

Наблюдение за принципом целеполагания команд продуктовых направлений.

Отсутствует роль, которая помогает команде ставить и достигать цели — 0 баллов.

Команда проявляет принцип самоорганизации для установки цели — 1 балл.

Выделяется роль коуча, которая помогает команде ставить и достигать цели — 3 балла.

Выделяется роль коуча, признанная на уровне компании, которая помогает команде ставить и достигать цели — 5 баллов.

Менторcтво

Наблюдение за проявлением данного метода при адаптации нового сотрудника или горизонтальном карьерном росте.

Отсутствует роль, которая помогает адаптироваться сотрудникам — 0 баллов.

Проявление принципа самоорганизации при адаптации — 1 балл.

Выделяется роль ментора, которая помогает сотруднику с адаптацией — 3 балла.

Выделяется роль ментора, признанная на уровне компании, которая помогает сотруднику с адаптацией — 5 баллов.

Терапия

Наблюдение за существованием механизмов психологической разгрузки.

Сотрудники не привыкли делиться переживаниями — 0 баллов.

У сотрудников есть неофициальные каналы, где они могут поделиться переживаниями — 1 балл.

У сотрудников есть официальные каналы, где они могут поделиться переживаниями с возможностью быть услышанными компанией — 3 балла.

Выделяется роль сотрудника, к которому можно обратиться за поддержкой и психологической разгрузкой — 5 баллов.

Тренинг

Наблюдение за подходами обмена знаниями и опытом внутри компании.

Внутри компании тренинги не проводятся — 0 баллов.

Тренинги имеют несистемный характер проведения — 1 балл.

Существует комьюнити экспертов для проведения тренингов — 3 баллов.

Существует комьюнити экспертов, поддерживаемого компанией, для проведения тренингов — 5 баллов.

Консультация

Наблюдение за подходами обмена знаниями и опытом снаружи компании.

Компания замкнулась в себе и ограничивает общение с внешним миром в части развития собственных подходов — 0 баллов.

Компания принимает активное участие в семинарах и воркшопах — 3 балла.

Компания принимает активное участие в семинарах, существуют партнёрские отношения с проверенными консультантами — 5 баллов.

0–10 баллов — низкий результат, характеризующий отсутствие у компании осмысленного подхода к развитию и адаптации кадров. В случае динамической среды стартапа может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте испытательного срока. В случае умеренной корпоративной среды наблюдается проявление низкой культуры развития сотрудников, как осознанный выбор компании для снижения затрат рынка низкотехнологичной продукции. При данном результате целесообразность разработки программы обусловлена видением инвесторов в части долгосрочности нахождения компании на рынке, а также высокотехнологичностью продукции.

11–20 баллов — средний результат, характеризующий ограниченный набор методов развития продуктовых команд или не системность их использования. В случае динамической среды стартапа может наблюдаться эмоциональное выгорание сотрудников на горизонте одного года. В случае умеренной корпоративной среды может проявляться фрустрация и стагнация в развитии профессиональных навыков и знаний у сотрудников. В первую очередь рекомендуется сделать акцент на развитие менторства и системы тренингов для сотрудников.

21–25 баллов — высокий результат, характеризующий зрелую систему развития и поддержки продуктовых команд. В арсенале компании имеются все доступные методы для формирования у сотрудников необходимого проактивного паттерна отношения к труду, новых навыков и знаний. При данном результате компания осознаёт необходимость инвестицией в человеческий ресурс, так как он является потенциалом роста продуктовых направлений. Рекомендуется рассмотреть создание образовательного комплекса (аналоги GeekBrains, SkillFactory и т.д.) в периметре компании в целях становления и развития кадрового резерва.

Стили лидерства

Подходы и стили лидерства определяют развитие команд в сторону директивного и процедурного или кооперативного и творческого взаимодействия. В силу того, что лидеры являются агентами изменений, их особенности личности и темперамента будут проецироваться на выстраиваемые процессы в продуктовой команде. Компании необходимо тщательно относиться к подбору сотрудников с руководящими функциями с позиции ярко выраженных стилей лидерства.

Характеристика

Метод исследования

Стиль коуча

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— оказывает поддержку сотрудникам;
— предоставляет направление вместо прямых указаний;
— ценит обучение как возможность роста;
— спрашивает наводящие вопросы;
— знает свои сильные и слабые стороны.

Стиль идеолога

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— настойчивый;
— стратегическое мышление;
— склонный к риску;
— воодушевляющий;
— оптимистичный;
— инновационный;
— харизматичный.

Стиль слуги

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— мотивация команды;
— развитые навыки коммуникации;
— персональная забота о команде;
— стимулирует коллаборацию и вовлечённость;
— привержен профессиональному росту команды.

Стиль автократа

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— самоуверенность;
— целеустремлённость;
— речь чистая и последовательная;
— следует правилам;
— ценит стабильность;
— ценит иерархичную среду;
— ценит контролируемую рабочую среду.

Стиль невмешательства

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— проявление эффективного делегирования;
— верит в свободу решений;
— предоставляет необходимые ресурсы и инструменты;
— возьмёт контроль над ситуацией, если необходимо;
— предоставляет конструктивную критику;
— развивает лидерские качества у команды;
— предоставляет автономную рабочую среду.

Стиль демократа

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— ценит групповую дискуссию;
— предоставляет всю необходимую информацию, когда принимает решение;
— развивает среду, где все могут поделиться идеями;
— рациональный и гибкий;
— хороший посредник.

Стиль темпа

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— устанавливает высокие стандарты профессионализма;
— фокусируется на целях;
— будет прыгать через головы для достижения цели;
— высококомпетентный;
— больше ценит производительность и результат, а не soft skills.

Стиль трансформатора

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— имеет уважение со стороны команды;
— предоставляет моральную поддержку;
— воодушевляет команду для достижения целей;
— думает в плоскости общей картины;
— креативный;
— хорошо понимает потребности организации.

Cтиль операционный

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— ценит корпоративную структуру;
— проявляет микроменеджмент;
— не задаёт вопросы авторитету;
— практичный и прагматичный;
— ценит достижение целей;
— проявляет модель противодействия.

Cтиль бюрократа

Наблюдение за проявлением следующих особенностей у сотрудников с руководящей функцией:

— ориентированный на детали и задачи;
— ценит правила и системность;
— имеет высокие стандарты корпоративной этики;
— проявляет упрямство;
— проявляет высокую преданность компании;
— собранный и дисциплинированный.

Определение интегральной шкалы оценки свойства «стили лидерства» не целесообразно. Каждый стиль может быть в зависимости от конъюнктуры и ниши рынка, которую занимает компания.

Стоит отметить, что для компаний-стартапов, специализирующихся на выпуске новых продуктов на рынок, для поиска устойчивой бизнес-модели необходимо иметь самоорганизующуюся рабочую среду с идеологией, креативностью и свободой мысли. Для создания и поддержки данной среды, отлично подойдут лидеры мнения со следующими стилями: идеолога, слуги, трансформатора, темпа.

В свою очередь, компании, нащупавшие устойчивую бизнес-модель для продукта, начинают искать возможности для его масштабирование на новые рынки и новых клиентов. Для осуществления данных целей хорошо подойдут следующие стили лидерства: коуча, невмешательства, демократа по отношению образованных продуктовых команд на этапе стартапа.

Для развития продуктовых команд противопоказано иметь лидеров с ярко выраженными стилями: автократа, операционный, бюрократа. Данные стили будут сдерживать развитие продуктового направления и развитие самоорганизующихся команд из-за особенностей внутренних качеств лидера.