Как это проходит. Лучшим сотрудникам (по годовым показателям) приходит письмо на почту с предложением участия в обучении. Сотрудник, на свое усмотрение выбирает то обучение, которое ему больше всего нравится. Иногда, если выбора нет, сотрудника просто оповещают, что такого-то числа он будет проходить обучение по такой-то теме.

В 90% случаев это делается пальцем в небо. Кроме того, что потребность в обучении определяется, не исходя из бизнес потребности, так еще часто сотрудника отправляют по два-три раза на одно и тоже обучение. Лично я уже дважды проходил обучение по ораторскому искусству, которые были на 95% идентичны (ничего нового не узнал, в следующий раз смогу сам проводить такое обучение...). 

Вся эта система придумана отделом кадров для мотивации сотрудников. С каких пор обучение чему-попало стало мотивацией, понять я не могу… . Дайте лучше коллегам премию или купите подарок. Нафига отправлять на ненужное обучение?! Ну да ладно, пусть будет так, мне не жалко (деньги то не мои). Я, в целом, не против, чтобы сотрудник развеялся. Но, мне не нравится следующее… . Подобное обучение часто проходит в конкретно заранее спланированные дни и уже второй год подряд ряд моих сотрудников отправляют вместе на двухдневный семинар в самый пик сезона. Из-за этого, мне и всем остальным сотрудникам приходится работать до 10 вечера, мы не успеваем и весь отдел теряет премию (а компания, прибыль)… .” - имя автора и компания скрыты

Муда (muda) - это японское слово, которое означает “потери”. Мудой называется любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента/сотрудника/компании. Синонимами этого слова являются такие слова как “бесполезность” и “расточительство”. 

Термин “муда” является ключевым параметром в концепции бережливого производства. Цель этой концепции - стремление компании постоянно избегать разного рода ресурсных потерь.

Из-за муд мы теряем не только время и деньги - мы теряем людей, которым не нравится выполнение бессмысленных действий! 

Ни один человек не хочет выполнять работу, которая бесполезна. Даже, если за такую работу хорошо платят, человек (особенно высокоинтеллектуальный) будет испытывать чувство тягости. Натура человеческая будет постоянно давать о себе знать и внутренний голос будет говорить: “Але! Зачем ты это делаешь? Это же бессмысленно! Ты тратишь время зря!”

Все, что касается муд, будет вызывать состояние демотивации. Человек не будет хотеть связываться с этими процессами. Он будет их игнорировать и избегать. И потом не удивляйтесь, почему это ваш сотрудник, одни задания выполняет хорошо, а другие не очень. Возможно, эти вторые он не умеет выполнять или они для него сложные, а возможно, в них сидит муда, которая делает задание совсем непривлекательным и обесценивает его. 

Квесты

Наличие муд заставляет сотрудников проходить “квесты” для решения их задач. Чтобы согласовать какую-то маленькую правку в регламенте, нужно пройти четыре бюрократические этажа структуры, собрать ряд документов и подписей, потерять кучу времени. 

А теперь представьте, что сотрудник впервые проявил инициативу (что-то придумал/изобрел какую-то идею).  Но, чтобы донести ее принимающему решение, ему пришлось пройти все эти “круги ада”. Вопрос: захочет ли он в следующий раз инициативничать и что-то предлагать? В следующий раз он скажет: “Та ладно на эту мелочь столько времени терять”. 

Вот вам пример, как искоренить инициативу в компании. Согласитесь, это ужасно!

"Мы всегда так делали"

Наличие и поддержание квестов зачастую связано с правилами/регламентами, которые были установлены “предками”. Наработки передаются сотрудниками “с поколения в поколения”. Они укореняются и появляется приверженность этим правилам. Эту приверженность можно еще назвать традициями. Так, например, в некоторых компаниях есть традиция проводить планерки. На этих планерках обсуждаются ежедневно одни и те же вопросы, которые не имеют никакой смысловой нагрузки, поднимаются одни и те же проблемы, из которых не рождаются новые решения. Просто встреча, чтобы убедиться, что все живы. Каждый день такие планерки занимают по 20-30 минут у десятка сотрудников.

Когда спрашиваешь у руководителя: “Зачем вы проводите планерки?” - он с явным недоумением отвечает: “Ну, как же. Планерки очень важны! Мы всегда их проводили”. Иногда, руководитель понимает отсутствие ценности в таких действиях, но из-за страха “А вдруг, мы потеряем контакт и что-то важное пропустим?” - по традиции, продолжает проводиться встречи. Мы боимся отойти от наработанного пути! Мы боимся нового! Поэтому, продолжаем жить с мудами...

Руководители идут по наработанным схемам. Их этому научила организация, руководители, личный опыт. Но если это неправильно? Мерилом всегда должен выступать финальный успех и результат и победа. А не инерция и стабильность.

Я не в коем случаи не хотел дискредитировать такой инструмент, как “планерка”. Планерки, как и любой другой управленческий инструмент, полезен и имеет право на жизнь, но только тогда, когда они имеют конкретную цель и эта цель достигается. 

“Авось не заметят”

Муды для компании - это не просто траты на пустых операциях. Это показатель того, насколько система ценит осмысленную работу, которая имеет ценность. Если сотрудники будут понимать, что каждая операция выполняется осмысленно, преследует конкретную цель и действительно важна, они могут прийти и к другому выводу - “руководство компании следит за бюджетом и делает все осмысленно”. И, как следствие, что и нам (сотрудникам) нужно не терять времени зря и качественно все делать, иначе, это заметят. 

И наоборот, когда в компании есть операции, процессы, должности и даже отделы, которые выполняют бессмысленную работу - это показатель того, что в компании не следят за издержками, и что можно особо не париться с качеством и стараниями: “Авось не заметят”. 

Как считаете, какой посыл лучше?

Чьих ты будешь?

Не всегда проблема в муде. Очень много действий, которые проводятся в компании могут восприниматься как муда, но не быть такими. Они выглядят как бесполезные, и непонятно зачем созданные, но на самом деле выполняют очень важную роль. 

Пример с практики call-центров. Во многих крупных call-центрах есть такое понятие как “график дежурства”. Это детализированный план рабочего дня, на котором поминутно зафиксирована вся деятельность сотрудника. Так, если это простой сотрудник, у него будет примерно такой график:

• 09:00-10:45 - входящие звонки

• 10:45-11:00 - перерыв

• 11:00-13:00 - входящие звонки

• 13:00-14:00 - обед

• 14:00-15:45 - входящие звонки

• 15:45-16:00 - перерыв

• 16:00-18:00 - входящие звонки

И сотрудник должен четко его соблюдать, так как установлены трекеры соблюдения, которые все анализируют. Такой график делается для всего call-центра. Цель графика: обеспечить нужное количество операторов в каждом временном промежутке, чтобы все звонки были обработаны. Если графика нет - появляется эффект хаоса. Несколько операторов могут одновременно пойти на обед/перерыв и клиенты не смогут дозвонится. 

График - это однозначно полезная штука, как для call-центра, так и для сотрудников. Call-центр обрабатывает все звонки, а операторы знают четко свое время перерыва и им не нужно договариваться с коллегами, кто когда пойдет на обед. Но, если сотрудник не понимает цель такого инструмента, он будет его считать своим ограничителем и мудой. Еще и будет крайне недоволен. Мол: “вы, что мне предлагаете по графику в туалет ходить?”.

Вывод: не все операции, которые выглядят непонятно и бессмысленно, являются мудами. Поэтому, все процессы, которые затрагивают ваших сотрудников, важно разъяснять им (сотрудникам) на понятном языке. Не допускайте, чтобы сотрудники по-своему трактовали и что-то додумывали. 

Итоги

Бессмысленная работа высасывает больше энергии, чем переработки. Все мы знаем, что энергия идет изнутри. Если человек горит идеей и хочет ее воплотить, он будет работать безостановочно по 14 часов и не уставать. Наоборот, его еще больше будет заряжать работа. Но, когда сотрудник делает какую-то ерунду, которая никому не нужна и имеет сомнительную пользу, это угнетает и жрет энергию со скоростью х4. Это демотивация!

Компания теряет на мудах свою прибыль, свои возможности, своих людей… . Руководители хоть иногда должны пересматривать свои процессы на наличие муд. И самые мощные из них нужно срочно устранять.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале.

Подписывайтесь! Далее будет...