Работа на коротких проектах похожа на курортный роман. Встретились, события закрутились, на пике эмоций помахали друг другу рукой. Другое дело, если проект длится годами. Тогда совместная проектная команда проживает запал на старте, а потом проходит через несколько кризисов как настоящая семейная пара. В таких историях менеджеру проекта не получится только отслеживать «сделали/не сделали». С особым рвением ему нужно следить за тем, чтобы мотивация команды не сдувалась, а еще поддерживать репутацию коллег в глазах клиента. Как? Делюсь своим опытом.

Еще до того, как я начал работать в «Инфосистемы Джет», я руководил проектом по строительству крупного ЦОД. Представьте: дата-центр мощностью на несколько МВт в пятиэтажном здании, крутая команда, много нулей в контракте. Клиент нанял технического заказчика, который должен был контролировать исполнителя, то есть мою команду. Это был первый шаг к понижению репутации. В этих условиях нужно было сначала пройти несколько кругов согласования у техзаказчика, а потом уже - непосредственно у клиента. С самого начала проект стал заваливаться в бюрократию. Потом стресса команде клиента добавил внутренний отдел контроля, который кошмарил сотрудников. Мотивация на реализацию проекта у них стремилась к нулю, потому что они больше хотели избежать проблем, чем строить ЦОД. Несколько раз команда клиента менялась, и новые люди, пытаясь показать свою компетентность, топили все, что было сделано до них. В результате за два года дата-центр несколько раз перепроектировали, но построен он так и не был. Это фиаско в очередной раз убедило меня, как важны репутация и мотивация команды в исполнении проектов — это те самые крылья, которые способны унести далеко к самому счастливому финалу.

• Мотивация сотрудников на длинном проекте - всегда переменная величина, и за ней нужно трепетно следить и поддерживать, не допуская, чтобы от начального энтузиазма остались только тлеющие угольки.

• Репутация экспертной группы — чудодейственный ингредиент. В разных дозировках он помогает сократить сроки принятия решения заказчиком, повысить КПД на проекте и, наконец, создать комфортные условия для работы с клиентом.

Рубашка vs репутация

Репутация в проектах — большая предпосылка для комфортной работы. Как в анекдоте, когда чувак купил новый Роллс-Ройс, проехал 100 миль, а ему звонят из салона:

— Извините, у вас машина без двигателя. Сейчас приедем — все исправим.

— WTF?!! А как же я проехал 100 миль?

— На репутации.

C крепкой репутацией легче разрешать любые проблемы. На долгих проектах случаются и подвиги, и промахи. Парадокс, но испорченная репутация исполнителя вредит не только ему самому, но и заказчику. Например, если пострадала репутация экспертов, то согласование их предложений может затягиваться: будут возникать все новые и новые вопросы по технике, эффективности и пр. А иногда ломается логика взаимодействия — заказчик может потребовать использовать какие-то знакомые ему решения просто потому, что не доверяет проектной команде. И от этого могут пострадать именно его, заказчика, бизнес-результаты.

Как-то Альфред Нобель сказал, что хорошая репутация важнее, чем чистая рубашка. Рубашку можно выстирать, репутацию — никогда. При всем уважении, господин Нобель, это не так. Если человек как-то неудачно выступил на проекте, я увожу его с «первой линии фронта». Сотрудник не встречается с клиентом, не участвует в планерках. В этот момент я делаю все, чтобы с заказчиком контактировали специалисты с высокой репутацией, даже если они глубоко не погружены в контекст. Они всегда могут взять паузу и подготовить ответы на любые вопросы.

С глаз долой, из сердца вон — самое простое в моей схеме. Сложнее проштрафившемуся сотруднику вернуть доверие. Обычно я начинаю это делать, когда ситуация уже несколько забыта. Этот сотрудник становится рупором хороших новостей: отчитывается об успешном завершении этапа, докладывает о решении какой-то проблемы раньше срока и т.д. Но на встречах с клиентом я пристально слежу за атмосферой. Если вот-вот заискрит, я всегда готов взять удар на себя (в конце концов, устойчивая психика - один из основных рабочих инструментов МП) или пошутить, чтобы разрядить обстановку, пусть даже над собой.

Проклятье новичка

Казалось бы, новый участник команды исполнителя должен восприниматься заказчиком как tabula rasa. По моему опыту, новичок входит в проект с нулевой или даже отрицательной кармой. Он компетентный? Можно ему доверять? Поэтому ввод незнакомого бойца должен быть под особым контролем. Предпочитаю, чтобы все коммуникации нового сотрудника с клиентом шли через меня, менеджера проекта. Такая гиперопека на первых порах помогает коллеге не наделать ошибок и в то же время понять негласные правила взаимодействия в тандеме с заказчиком, быстрее обрести уверенность и вписаться в командную игру.

Кстати, использую эту схему и в том случае, если новый сотрудник появился на стороне заказчика. Я налаживаю с ним контакт, чтобы человек мог получить предварительную реакцию на свой вопрос и не попасть в неловкое положение, обсуждая его с совместной проектной командой. И моя основная задача в этом общении - снизить уровень его стресса от перемен, показать, что мы заинтересованы в результате и искренне вкладываемся в то, за что нам платят: делаем ИТ-решения, которые двигают бизнес нашего клиента.

Поджечь мотивацию

Вторая эфемерная величина любого длительного проекта — мотивация. Это еще более капризная дама, чем репутация группы экспертов, потому что она способна испаряться на ровном месте или даже тогда, когда дела идут отлично. Огонь в глазах у команды гаснет, если его не поддерживать.

Как понять, что мотивация снижается?

1. Чаще случается разрыв между плановым и реальным сроками выполнения задач. Иногда сроки «едут» по объективным причинам. Но если нет четкого обоснования срыва дедлайна — аларм! — нужно замерять пульс у той самой мотивации.

2. Больше микроменеджмента и бюрократической работы в жизни менеджера проекта. Когда сотрудники не добиваются отклика от клиента, отправляют свои предложения, а они тонут в переписке, менеджеру проекта нужно подключаться на уровне «подтолкнуть». Но это может сделать вовлеченный в проект инженер или архитектор. Когда задачи провисают, и бюрократия перекладывается на МП, значит команде или ее отдельным участникам не хватает энтузиазма.

3. Участники проекта не отстаивают свои предложения. Если результат и процесс становятся неважны, люди не тратят энергию на защиту своих идей. И, наоборот, мотивированные сотрудники могут быть даже неудобны, когда чуть ли не на шпагах готовы биться за свои решения. Они аргументируют, спорят, порой идут на конфликт, доказывая преимущества своего предложения, рассказывая, что оно даст клиенту сейчас и в будущем. Главное — люди берут на себя ответственность за рекомендации.

Доктор Хаус говорил, что боль — лучшая мотивация. На долгих проектах это не работает. За свою практику я выработал несколько самых действенных способов поддержки вдохновения у коллег:

Считать все заслуги. Даже небольшая переработка сотрудника должна быть засчитана и превращена в доход. Время, потраченное на проект вне работы, может быть незначительно: сегодня час, завтра 30 минут, но суммарно за год набегает приличная сумма. Хорошо и долго работает тот, кто осознает свою ценность для компании. И хотя разговор здесь на языке денег, но они показывают не стоимость труда, а значимость.

Получить благодарность от клиента. Значение «спасибо» сложно переоценить. Это очень мощная мотивирующая сила. Да, я прошу заказчиков подписывать благодарственные письма с именами коллег, отличившихся на проекте. Но от этого выигрывают все! Во-первых, заказчик подписывает только те благодарности, с которыми согласен. Во-вторых, в нашей компании руководство нередко выплачивает бонусы проявившим себя сотрудникам. А в-третьих, заметность хорошо влияет на карьеру. Кого будут двигать в компании? Того, кто постоянно мелькает в числе героев.

Отмечать достижения — большие и не очень. На долгих проектах взлеты и падения легко превращаются в скучную рутину. Поэтому так важно видеть и праздновать небольшие успехи. Время от времени мы с командой отмечаем победу над какой-нибудь сложной задачей. Однажды мы полгода сражались с одной задачкой: создавали кластеры в виртуальной среде с размещением кворумных дисков на внешних системах хранения данных класса High End. Проект уникальный. Много раз проводили испытания, получали замечания, испытывали улучшенную конфигурацию снова. Ребята отлично себя проявили — они с невероятной волей шли к цели. Когда мы наконец разделались с этой задачей, казалось, что сил уже ни у кого нет. Мы закатили вечеринку в пабе, к нам присоединился руководитель нашего подразделения. За пивом подвели итог большой и сложной работы, и команда получила не только бонусы, но и моральное удовлетворение. На следующий день это уже была не команда, уставшая от трудного забега, а готовая к новым приключениям.

Поддерживать горение сердца МП. Команда не может пребывать во вдохновении и энтузиазме, если ее руководитель в апатии и потерял интерес к проекту. Поэтому задача руководителя в первую очередь - подпитывать свою мотивацию. Меня самого заряжает выстраивать личные коммуникации по формуле, как в фильме «Мимино»: «Слущай, когда мне будет приятно, я так довезу!.. что тебе тоже будет приятно».

Сначала человеческое

Методология управления проектами говорит о том, что на коммуникации нужно тратить не менее 30% своего времени. Но моя практика показывает, что в реальности это может быть гораздо больше. И основной мой фокус направлен на поддержку должного уровня мотивации и репутации команды.

Но это — моя личная история. Интересно, что делаете вы (или ваш менеджер проекта), чтобы глаза команды горели, и ее работа на проекте была с максимальным КПД?

Автор: Сергей Зеленовский, менеджер проектов «Инфосистемы Джет»