Вот вы имеете матрицу заинтересованных сторон, списки влиятельных противников и ярых защитников. Имеете понимание, кем и кого нейтрализовать в случае чего. Вы прячете эту матрицу от глаз и надеетесь, что ею воспользоваться не придётся: «как-то пронесёт». Но вот представьте, приходит та самая ситуация, когда этим пониманием надо воспользоваться.

Если вы внешний менеджер проекта то, в принципе, вы вольны поступать по ситуации так, как будет лучше для проекта, не считаясь ни с кем. Не обращаете внимание на чины и имена.
Но если ы внутренний, то вам надо быть аккуратнее. Ведь вам после проекта, возможно, ещё работать в этой организации. Ещё одним фильтром для вас должен стать ваш персональный комфорт работы в организации.

Идеально, если вы сможете начать нейтрализацию влиятельных противников так, чтобы вы персонально при этом для них никак не «засветились». Дайте информацию помимо прочего Спонсору, чтобы он сам пошел «на разборки». Забросьте ему удочку через кого-то. Закиньте инфо влиятельным противникам через их окружение (или их же, извините за сленг, «шестёрок» и «стукачей»), чтобы их спровоцировать на общение со Спонсором или выступление на управляющем проектном комитете. Используйте управляющий комитет.

Ваша главная задача «не проспать»: как только вы видите готовящееся противостояние проекту – сразу стоит обнажить конфликт и «спровоцировать бой», а не ждать, когда ударят в наиболее неподходящий для вас момент.

Не стоит самим «лезть на рожон», будучи внутренним проектным менеджером. Вам может быть намного лучше, если проект приостановят или вообще отменят, чем «пасть в борьбе за правое дело». Тем более, это работа Спонсора и Заказчика — ломать внутриорганизационные барьеры, а также «бороть ветряные мельницы» высших эшелонов власти.

В общем, взвесьте всё, в том числе и как будет лучше для вас персонально (а не для компании или проекта). Я ниже расскажу одну поучительную историю – но выводы из неё уже делайте сами.

Было дело

В одной организации запустили проект преобразований телекоммуникационного подразделения (выделенное предприятие связи, обслуживающее другие предприятия холдинга).

Изначально, уже в оргдизайне данного холдинга, был заложен конфликт: ИТ-департамент, с которым связисты были тесно связаны, исторически подчинялся финансовому директору, а подразделение связи – операционному директору. То есть, находились в разных «вертикалях власти».

У финансового директора с самого прихода в компанию было видение «слить» это предприятие с подчиненным ему ИТ-департаментом. Но операционный директор видел трансформацию по-другому – и запустил проект с изменения процессов и технологий, а также использования аутсорсинга, не подразумевающий просто «слияния».

Менеджер проекта (девушка-технарь, 33 года) взялась за дело и начала двигать проект. Чувствуя покровительство Спонсора, она двигала проект, невзирая на все нападки. Она умело и профессионально «ставила на место» и демонстрировала некомпетентность финдира в технических вопросах и по проекту в целом (а финдир, как назло, всё больше и больше пытался влезть и разобраться – но получалось просто у неё это из ряда вон плохо).

Она не побоялась пойти на конфронтацию с HR-директором, который находился в коалиции с финансовым. Сразу же «гасила» все нападки и помехи проекту, привлекая Спонсора, чтобы «размазывать» HR и финансового директора. Также, проектный менеджер на управляющем комитете при любом удобном случае целенаправленно формировала мнение, что «кадровик и бухгалтер» противники проекта (делала это с целью, чтобы никто из управляющего комитета всерьёз не воспринимал их высказывания в адрес неё и проекта — у неё это неплохо получилось).

Проект закончился успешно. Наш проектный менеджер получила более высокую должность уже в операционном подразделении, непосредственно в вертикали Спонсора.

Но, через 7 месяцев, Спонсор принял предложение о работе в другой компании и в другой стране. После его ухода, проектный менеджер не смогла работать нормально: и финансовый, и HR-директор «взялись» за неё и её подразделение. Грамотно, монотонно, рутинно создавая ей ежедневные проблемы на ровном месте.

Закончилось все тем, что проектный менеджер покинула компанию (предварительно получив предложение о работе от конкурента и выбив из текущего работодателя полугодовую выходную компенсацию). Но нервы ей здорово потрепали.

А после её ухода финдир в конце концов всё равно получила своё – предприятие связи вошло в состав подчиненного ей ИТ-департамента. Но это уже совсем другая история и не о проектном менеджменте.