Все персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

«Да вы ах**ли!» - написал сюзерен в спецчатик с ТОП-менеджментом. Так проект по мотивации перешел в свою самую драматическую часть.

***

 После того, как юбка принцессы не помогла, главные действующие лица замерли в ожидании того, что задача разрешится сама собой. И словно для того, чтобы привести всех в чувство, добродушный голос сюзерена прокричал в открытую дверь царственной переговорки: 

- Коллеги, напоминаю, что дедлайн по задаче премирования 20.11. Не принесете мне согласованный всеми документ, останетесь со своими ПШЕ (производственно-штатные единицы) без денег.

Подкинув дровишек на вентилятор, он, довольно улыбаясь, скрылся в своем кабинете.

 It-отрасль как наиболее молодая и денежная тяготеет к бирюзовым принципам управления. Как Ленин в свое время искал признаки взрослого капитализма в царской России, так собственники it-компаний ищут в своих бизнесах черты бирюзовости. Важными принципами управления бирюзовой организации являются провозглашенная демократия, свобода слова и возможность в любой момент стать лидером проекта или инициативы. Ничто не ново под луной и как каждому рядовому продавали мечту о генеральстве, так каждому белому it-воротничку сейчас продают идею возможности почувствовать себя руководителем.

 Коктейль из «Believe in yourself» и «America – is a land of opportunities».

 Успех и эффективность управления в бирюзовой организации напрямую зависит от уровня сознательности и культуры самого собственника. Незрелый, закомплексованный собственник, быстро ставший миллионером или акционером перспективной компании, использует красивую идею бирюзовости для удовлетворения эго и доказательства своей значимости и важности. Чаще всего, это происходит с помощью  модели «родитель – ребенок», через имитацию ответственности ТОП-менеджмента с последующими их криками о помощи и спасением ситуации главным героем – СЕО. 

 Вполне возможно, что более зрелый и прокачанный собственник, искренне верит, что, предоставляя возможности некоторого или полного самоуправления внутри его компании, он помогает прокачать менеджерские компетенции сотрудников и дает возможность расти через самовыражение. Логика тут понятна. Находясь в управлении 24/7 более 4-лет, нарабатываются некоторые шаблоны принятия решений и ограниченность взглядов на развитие и решение проблем, при прочих равных условиях. 

Доверительная среда и возможность каждому высказаться, будто бы дает шанс новой струе или идее найти выход для реализации и в конечном итоге усилить положение компании. Как говорил мой учитель по экономике (Олег Вадимович Григорьев), нет такой идеи, которую нельзя было бы испортить. Так, вот, любая идея всегда упирается в конкретных людей, которые используют ее в рамках своих принципов, ценностей, амбиций и т.д. А все та же энтропия размывает первичные границы любой модели и видоизменяет ее до неузнаваемости. Поэтому даже в современных компаниях с сознательным руководством, существуют риски превращения бирюзовой организации в иллюзию.

 Представьте 10 прекрасных, умных, талантливых и амбициозных it-специалистов. Каждый из которых хочет проявить себя, но видит этот процесс по-разному. Даже если кому-то одному пришла в голову гениальная, простая и понятная идея, реализовать ее он сможет только в случае, если убедит остальных в ее целесообразности. С большей долей вероятности ему придется преодолевать сопротивление, потратить много сил и энергии чтобы убедить остальных в том, что его идея или проект стоящие и команде нужно приложить силы и усердие, чтобы этот проект или идею совместно реализовать. 

При этом, оппоненты могут быть не в контексте, они могут не понимать сути, быть некомпетентными конкретно в том направлении, о котором идет речь, у них может быть личная неприязнь к человеку или чужому успеху и т.д. Положительный результат переговоров напрямую зависит от коммуникабельности, прозорливости, может быть хитрости или умения манипулировать и понимать людей. Не все люди обладают такими качествами, но не имея их, человек не сможет воспользоваться благами бирюзовой организации в полной мере и/или это потребует от него неимоверных усилий. Представьте, сколько таких идей, встреч и коммуникаций совершит человек со среднестатистическими способностями в переговорах, прежде чем сдастся или устать от обсуждений и согласований проекта?

 Но ведь что-то же работает в рамках этой концепции? Конечно. Простые проекты или изменения, очевидные всем. Кроме того, это могут быть проекты не несущие каких-либо серьезных изменений внутри бизнес-процессов компании и не требующие участия большого количества ресурсов. Например, очень легко внедрить изменения на кухне: проект по обустройству кухни, в рамках которого расширяется ассортимент (добавляются бананы, кокосы, печеньки без сахара и дошик для тех, кто не успел поесть). 

В остальных случаях с большей долей вероятности будут внедряться либо проекты одних и тех же людей, либо процесс будет сопровождаться потом и кровью, убеждая в том, что к черту ваши бирюзовые принципы и вообще е***есь конем займусь-ка я лучше делом.

Исходя из этого, можно предположить, что модель управления бирюзовыми организациями работает в более сознательном обществе или требует введения каких-то рамок, ограничивающих бесконечные обсуждения и трату ресурсов в стол. Своего рода элемент теории бережливого интеллектуального производства. Только тут, в качестве объекта исследования выступает время и интеллектуальная собственность сотрудников компании. 

 Причины возникновения и истоки идеи бережливого производства уходят к 1920 годам, когда Америка переживала Великую депрессию, а СССР начинал электрофикацию, через которую планировалось превратить отсталую аграрную страну в индустриальную. После окончания второй мировой войны, Япония начала восстановление экономики. И если США могли получать доход за счет масштабирования производства (благодаря большей емкости рынка потребления) и новых рынков, не заморачиваясь об оптимизации затрат и себестоимости, то японцы не имели такой возможности. Точкой роста для них являлась оптимизация затрат и сокращение издержек. Результатом такой работы стало внедрение бережливого производства в японском автопроме. Это позволило эффективнее контролировать производственный процесс, минимизировать затраты и конкурировать с крупными американскими автопроизводителями. Важно, что новый эффективный подход появился как результат решения конкретной задачи, связанной с рынком и экономическими факторами, а не возник из желания поэкспериментировать ради эксперимента.

Т.к. сегодняшние it-компании являются представителями растущей отрасли и имеют в прогнозе стабильно высокий рост как минимум на ближайшие 5-10 лет, следовательно, вопросы оптимизации управления, сокращения издержек, бережливое производство (адаптация для интеллектуальной деятельности) не являются для них ключевыми. На первый план выходит наращивание объемов выручки, увеличение доли рынка и выпуск it-продукта в большем количестве. При существующих параметрах (высокий спрос, низкая конкуренция, налоговые льготы, высокие входные барьеры особенно при поддержке государства ввиду ограничительных мер и санкций со стороны западных стран) it-компании имеют при прочих равных условиях более высокую рентабельность бизнеса, что позволяет руководству чувствовать себя свободнее при принятии решений и вместо научного подхода использовать идеологический.

 - Так, коллеги, давайте принимайте решения. Я вам такую возможность даю. Мало какая компания может похвастаться такой свободой управления и преимуществами. – Говорит на очередном стратегическом собрании СЕО. 

В принципе, бирюзовость сюзерена могла быть рабочей моделью, если бы обратная связь со стороны ее пользователей была положительной, а результат работы можно было бы охарактеризовать как эффективным (скорость принятия решения, стоимость, гибкость, адаптивность и т.д.). Очень удобно декларировать свободу управления, сулить  возможности, нести свет, благодать и жить в парадигме, пока руководители и директора всех подразделений на протяжении всей жизнедеятельности компании говорят:

 - Мне не хватает разработчиков. Что делать?

- Руководители проектов плачут!

- У нас в QA низкие заработные платы по сравнению с рынком. Может быть, поднимем их? 

И ответ сюзерена на любой вопрос и проблему:

- Коллеги, за что я плачу вам деньги, если вы не можете справиться с операционкой?

Ответ сюзерена повторяется до тех пор, пока проблема не станет похожа на вызревший гнойник, малейшее прикосновение к которому может привести в взрыву и выходу наружу килограммов если не дерьма, то гноя. В случае надвигающейся катастрофы, именно СЕО привлекут к операции спасения. Это очень удобно. Вне зависимости от судьбы гнойника проблемы, ТОП-менеджмент не будет запачкан, СЕО в случае победы докажет всем, что он самый умный и красивый, а в случае поражения свалит неудачу на ТОП-менеджмент, которые дотянул и довел ситуацию до критической.

Вопрос сюзерена к ТОП-менеджменту о целесообразности зарплаты был бы справедливым и обоснованным, если бы после озвучивания вопроса, были предприняты какие-либо шаги по устранению выявленной проблемы. Вариантов действий тут могло быть множество: от увольнения до выстраивания здоровых процессов, регулярным контролем СЕО и вовлечением.

Исходя из того, что СЕО продолжает платить большую зарплату ТОП-менеджменту и регулярно спрашивать его (менеджмент) о том, почему он-СЕО это делает, возникает несколько гипотез:

1. Провалы в памяти;

2. СЕО нравится, что ТОП-менеджмент не в состоянии решать проблемы и договариваться между собой;

3. Неизвестный или не столь очевидный вариант.

 Второй вариант кажется наиболее логичным. Он объясняет отсутствие изменений в процессах компании и дает возможность собственнику с одной стороны на регулярной основе подчеркнуть свою значимость, а с другой, столь же регулярно указывать руководству на их несостоятельность и некомпетентность, и вследствие этого самоутверждаться за чужой счет.

ТОП-менеджмент такая модель поведения со временем безусловно демотивирует, даже при их добровольном согласии участвовать в этом садоме с гоморой. Отсюда апатия, раздражение, злость, обиды при одновременном росте неуверенности в себе как в руководителе и возрастающем беспокойстве о своей дальнейшей карьере. 

Устойчивость системы управления в компаниях с менее сознательными собственниками достигается за счет отсутствия обозначенных СЕО зон ответственности у ТОПов и подтвержденной легитимности их действий. Это практически всегда ведет к тому, что наиболее критичные задачи (если не все) решаются исключительно благодаря сюзерену. 

В детско-родительской модели поведения, кроме классического взаимодействия (когда кроха сын приходит к отцу и просит помощи), работает еще несколько вариантов. Например, попытка копирования детьми ТОП-менеджментом модели поведения отца-спасителя. 

В последний день дедлайна миру it явился спаситель. Директор по операциям, решил взять на себя весь груз ответственности и заявил:

- Отец, я вырос, я готов. И вообще мы с тобой одной крови. 

На скупом корпоративном  языке это прозвучало как:

«Сюзерен, во вложении ты найдешь согласованный всеми проект премирования. Премиальный фонд составит 35 золотых миллионов при выручке в 564 золотых миллионов». 

Отбрасывая вопросы о том, кто эти все и когда эти все успели все согласовать как неконструктивные, следует углубиться в изучение прикрепленного файла.

Одна из любимых игр с цифрами, состоит в том, чтобы предоставлять их в отрыве от показателей с которыми они считаются. Именно поэтому любая мотивационная схема или любой расчет должен быть привязан по возможности ко всем параметрам, влияющим друг на друга и оцениваться как единая модель. 

Если исходить из примера с проектом премирования, то денежный поток формируется выручкой, на которую влияют дополнительные параметры: проценты к выплате в зависимости от выполнения плана, период,  тип сделки и доля участия в каждой продаже тем или иным производственным подразделением. Проверкой на адекватность модели служит финансовый результат после выплаты всех бонусов и расходов при достижении нижней границы для выплат. Хорошо, если рассчитана точка безубыточности для плана продаж, сценарии, а процентные ставки по бонусам являются плавающими и растут вместе с достижением показателей, важных для устойчивости компании.

Когда проект представляет собой цифру, презентацию с картинками или слова о том, что «Вода – мокрая» или «Хорошо быть богатым и здоровым, плохо быть бедным и больным», это лишает руководителя (от линейного до СЕО) возможности принимать решения, основываясь на данных, прогнозировать объем работ и как следствие не позволяет грамотно управлять потоками внутри компании (информационными, денежными, ресурсными).

Из-за специфики работы it-стартапов, быстро достигших оборотов по выручке характерных для среднего и крупного бизнеса, структура управления чаще всего строится исходя из личной лояльности СЕО. Готовность менять состав ТОП-менеджмента, регулярные изменения, стратегическое мышление демонстрируют люди, обладающие высокой долей стрессоустойчивости, жаждущие дальнейшего развития компании и достижения новых целей в бизнесе. 

  И хотя бирюзовые компании предполагают отсутствие карьерных поползновений у своих сотрудников в теории, на практике человеческие амбиции часто девать некуда, поэтому каждый директор и начальник старается продемонстрировать преданность и таланты своему сюзерену.

Как маленькие дети повторяют за родителями их манеру поведения (надевая взрослые платья и туфли, ругая таких же малышей братьев и сестер и убеждая всех, что листья подорожника – это деньги), так и внезапно директор по операциям решил, что он именно тот, кто всех спасет. Поколдовав в поверпоинте с 2 табличками на 3 столбца да 10 строчек, он выкатил финальный результат.

Ни один из руководителей не дал обратную связь о том, что проект не был согласован, что в нем имеются новые вводные или что хотелось бы увидеть модель целиком. О, это классическая многоходовка по перекладыванию ответственности в виде: 

1. Решение принял директор по операциям.

2. ТОП-менеджмент возражений СЕО не представил.

3. СЕО принял проект.

4. За основу был взят проект, который разрабатывала Сашуля. 

В случае, если все пойдет не туда  (а оно непременно пойдет при тех, изменениях, что внес директор по операциям), виноватых не будет. Потому что:

1. Директор по операциям взял файл, который разрабатывал не он.

2. ТОП-менеджмент на финальную версию не дал фидбэк.

3. СЕО принял проект без единого вопроса, потому что если он будет все проверять, то за что он платит ТОП-менеджменту.

4. ТОП-менеджмент думал, что в процессе междусобойчика директор по операциям и СЕО согласовали проект.

5. Даже Сашуля не виновата, потому что в ее модель внесли изменения без согласования с ней.

 Вся эта история могла бы закончиться в худшем случае расчехлением сюзереном своей заначки с параллельным унижением/обвинением всех причастных к созданию проекта. Но не закончилась. 

- Ой, да все будет нормально. – Устало отвечает мне директор по операциям.

- Погоди-погоди. Вот смотри… - Сую ему в нос данные модели.

- Отстань, я уже все отправил. – Говорит он и уезжает домой.

Тем вечером я активно бегала по офису, пытаясь найти поддержку. Не нашла.

«Господа-товарищи-коллеги! 

Обращаю ваше внимание, на следующие моменты:

1. Вам пиздец В модель, которую мы обсуждали, внесены изменения, которые делают ее некорректной.

2. При внесенном и не согласованном бонусе (при достижении плановой выручки в 100% размере) компанию ожидает убыток в 11 млн. рублей.

3. В проект не заложены параметры сделки N, что приводит либо к недополучению выручки в размере 5 млн. рублей либо к невозможности выплаты бонусной части участникам проекта.

Вы можете а**еть от масштаба бедствий ознакомиться с данными по ссылке.» 

Я всегда обожала сюзерена за его развернутые ответы, вовлеченность и открытость к диалогу. Вот и сейчас он не разочаровал и жахнул развернутое письмо:

«Без комментариев.»

Без комментариев, б**ть? В смысле без комментариев? Это означает, что что? Что окей, всего лишь 16 млн., могло быть и 100500? Или что? 

Разочарованный тем, что спасителя из него не вышло и примерка папкиного пиджака не сделала директора по операциям уважаемым и авторитетным, он быстро быстро перешел в переписке фазу активного доминирования с унижением.

-  Убытка не будет, мамой клянусь, сюзерен!

- Параметр по сделке N я не заложил потому что не заложил, а бонусы команде за работу над сложным проектом (по оптимистичным прогнозам длиной в 9-12 месяцев) не предполагаются.

- Сюзерен, прости, что тебе приходится это читать (и фото следов слез директора по операциям на проекте премирования).

- Сашуля, есть доходы и расходы, а есть прибыль и убыток. Чтобы рассчитать прибыль, тебе нужно из доходов вычесть расходы.

- Это мое решение не платить бонус персоналу за сложную сделку. Я так решил, потому что я директор по операциям.

- И вообще, Сашуля, ты врунья.

Дальнейшие письма директора по операциям состояли из порывов предоставить скрины телеграмма, обвинений в том, что модели не дают возможности прогнозировать потоки и анализировать целесообразность закрепления тех или иных параметров и просто грубость, вызванную сожалением о том, что эпичная победа и непрошеное геройство не удалось.

В момент ожесточенной схватки в корпоративной переписке (кажется на 5 письме) я подумала, что мериться писюнами у мужской половины моих коллег – какая-то странная привычка или хобби. Может быть это сюзерен их заразил или укусил в момент личной беседы? 

Пока я предавалась не то чтобы рассуждениями о писюнах моих коллег и бирюзовой бирюзовости, сюзерен в спецчатике мочил и крыл х**ми ТОП-менеджмент.

Проект по премированию умер на драматическом: «Коллеги, вы а**ели».

Ph by Trinity Kubassek: Pexels