«Компания на рынке уже 5 лет. Большинство сотрудников в ней с самого начала, и они считают себя экспертами и не стесняются подсказывать новичкам.

Петр Алексеевич — руководитель нового отдела продаж. У него в команде уже 10 сотрудников и есть первые результаты.

Однажды, под конец рабочего дня, Петр Алексеевич замечает у себя в кабинете руководителя отдела поддержки, который эмоционально рассказывает Юлии (подчиненной Петра Алексеевича, работающей в компании 2 недели) о том, как „правильно“ переводить клиента на их отдел и что говорить клиенту в этой ситуации.

Петр Алексеевич, обеспокоен тоном общения, но не решается нарушить диалог. Он приветствует сотрудника и руководителя, и… идет к своему рабочему месту»

Сотрудник Юлия работает в компании две недели и, естественно, ошибается. Она еще не идеально знает процессы, но вынуждена работать, так как компания не может позволить себе долго обучать сотрудника.

У Юлии тяжелый период. Она ежедневно сталкивается со сложностями и ежедневно ошибается (хоть и очень старается). В чем больше всего нуждается Юлия? Юлия нуждается в поддержке. И, соответственно, она меньше всего хочет сейчас выслушивать критику. Она сама и так все понимает! Ей не нужно объяснять, что ее работа пока далека от идеала.

И тут приходит какой-то дядька и начинает ее достаточно энергично вычитывать и учить. Для него она обычный сотрудник с соседнего отдела. Он пришел решить свою проблему и ему все равно на нее и на ее будущее.

Что будет чувствовать Юлия в этой ситуации?
__________________________

Сокращаем логистические пути

Корнем проблемы нашего кейса является нарушенная субординация. Руководитель службы поддержки напрямую идет к сотруднику и дает ему обратную связь. Вместо этого он должен был связаться с непосредственным руководителем сотрудника и передать ему детали возникшей ситуации. Тем самым, оставить ему его законное право оценивать работу сотрудника и вносить в нее изменения.

Почему это так важно?

1. Только непосредственный руководитель ответственный за знания, которыми обладает сотрудник. Он планировал его обучение и понимает, что сотрудник должен знать, а что пока не знает (так как еще не обучен). Так, в ходе анализа ситуации, вполне возможна ситуация, что сотрудник неправильно перевел клиента, потому, что его не обучили этому. Соответственно, он не виновен и не должен получать критику.
2. Только непосредственный руководитель владеет информацией о том, в каком состоянии находится его сотрудник и как именно стоит проводить корректирующий диалог. В каждой компании есть сотрудники, которые слишком чувствительные. Таких сотрудников нельзя жестко ругать, с ними нужно подбирать слова и быть максимально корректными.
   
   Конечно, мы можем вознегодовать и сказать: «Зачем нам такие слабые сотрудники нужны?». Выбор за вами. При этом, мне кажется, что далеко не каждая профессия нуждается в твердости характера. И каждая компания должна уметь работать с профессионалами, которые нуждаются в более тактичном и мягком подходе.
3. Только непосредственный руководитель понимает, как сотрудник работает в целом (глобально, без учета возникшей ситуации). Так, если сотрудник в целом суперзвезда и, например, «лидер продаж» (либо потенциально таким является), его нельзя ругать! Разговор должен пройти в формате благого информирования, в котором руководитель будет выступать, не как учитель, а как партнер. Иначе, сотрудник может попасть в ситуацию, что он пашет как проклятый, а его отругали за мелочь…. Еще и непонятно кто.
4. Наконец, сотрудник морально готов получать оценку только от своего непосредственного руководителя. Это естественно для сотрудника, и даже, если руководитель его немного поругает, он это примет и будет дальше работать.

Почему нарушается субординация?

Самая популярная причина — люди хотят в благих целях сократить логистический маршрут и быстрее решить вопрос. Но эта «благая цель» имеет ряд сопутствующих последствий, которые никто не учитывают.

Еще одной причиной может быть «ощущение божественной силы»” некоторых долгожителей компании. Такие сотрудники, из-за слишком разбухшего эго, позволяют себе блуждать по компании и нагибать всех, кого только встретят.

Узнав, почему так важно, чтобы сотрудника корректировал его непосредственный руководитель, подумайте над вопросом: «Как бы Вы поступили на месте Петра Алексеевича?».
__________________________

Не влезай — убьет

Почему типичный «Петр Алексеевич» игнорирует ситуацию? Варианты ответов:

1. Не видит в этом проблемы.
   Как и большинство руководителей, он просто в этом не видит проблемы. Для него тема субординация — тема незнакомая. «Он же тоже руководитель — значит он может прийти и откорректировать работу моего сотрудника» — считает он.
   
   Кроме этого, не забудем про — «мы все семья». Раз мы все большая дружная семья, значит для нас субординационные границы не нужны.
2. Не желает конфликтовать.
   Точнее, я бы сказал не «не желает», а «не умеет и боится». Он не знает, как развернется диалог и как корректно поставить коллегу на место, поэтому, предпочитает постоять в сторонке. «Зачем лишний раз конфликтовать и портить отношение с коллегой? И без меня все уладят…» — подумал он. Он боится вступать в переговоры с его коллегой, боится испортить отношения, боится, чтобы коллега о нем, что-то не подумал….
3. Ему пофиг.
   Тут все понятно. Раз руководителю пофиг — он работает в компании временно (даже, если об этом пока не знает). Об этом детально распишу в другой статье…

Как нужно было?

Петру Алексеевичу нужно было сразу стать участником и ведущим возникшей ситуации. Он должен был поинтересоваться, что случилось и перевести вопрос на правильный субординационный уровень (руководитель – руководитель).

В качестве будущего системного решения, Петр Алексеевич должен инициировать выведение субординационного взаимодействия на уровень культуры компании. Ну либо, как минимум, попросить всех руководителей прекратить прямое взаимодействие с его подчиненными.

__________________________

«Значит так можно»

Сотрудник, в свою очередь, принимает установку — «может влететь отовсюду» и теряет чувство пространства и для своих поступков. Он делает вывод, что и его поле взаимодействия может быть расширено за пределы его структуры. То есть, он может ходить со своими вопросами/предложениями/мнением куда заблагорассудится. А это приведет к тому, что сотрудник будет выбирать собеседника под вопрос. К примеру, я работал с сотрудником, который, подбирал руководителя, к которому нужно идти, таким образом, чтобы его вопрос был всегда согласован. Он ориентировался на настроение (у кого лучшее настроение к тому и шел), на характер (один из руководителей не умел отказывать), и т.п.
__________________________

Он прошел мимо...

Вернемся к Юлии и всем сотрудникам, которых она олицетворяет. Абсолютно неважно сколько сотрудник работает в компании, какой у него опыт, какая у него нервная система и насколько он морально выдержанный. Это все не имеет значение. Любой сотрудник хочет, чтобы руководитель его защитил перед коллегами, а не прошел мимо…

«Мой руководитель был очень суровый и никогда нельзя было услышать от него слов сожаления. Часто его разносы сопровождались матами и унижениями. Но он никогда не разрешал обижать нас кому-то другому. Когда кто-то из нас допускал ошибку, он защищал нас перед руководством и все принимал на свой счет и говорил, что именно он как руководитель виноват во всем и что „он не проверил, поэтому так и получилось…“. Но уже после, он устраивал нам хардкор»

Особенность лидера заключается в том, что он защищает свое «племя». За это его любят и за это, ему готовы простить его другие слабости.
__________________________

«Теперь нужно все делать через руководителя?»

Нет, никто не отменяет возможность прямого взаимодействия в рамках выполнения процесса. Так, к примеру, многие компании настраивают процессы таким образом, чтобы в каждом следующем этапе процесса проводилась проверка предыдущего этапа и в случае отклонения от нормы давалась обратную связь «назад». Это очень похвальная практика, и если она у вас работает — вы смело можете ее соблюдать! Но это совсем другое. Ведь, в чем суть демотивации, которая описана в этой статье? Пришел какой-то непонятный начальник с соседнего отдела и начал давать обратную связь. Проблема именно в неожиданности и несогласованности. Во-первых, сотрудник не ожидал этого и не готов морально принимать эту обратную связь. Во-вторых, дающий обратную связь (в подобной ситуации) зачастую не обладает знанием всех условий, которые окружают сотрудника и влияли на его поступок. Он вообще мог этого сотрудника раньше не видеть… И как в этом случае он может дать корректную обратную связь? Насколько вероятно, что он чего-то да не учтет?
__________________________

Итоги

Базовым желанием любого сотрудника является необходимость в защите. Он хочет чувствовать себя безопасно. И эта безопасность должна быть связана не только с безопасностью здоровья, или финансовой стабильностью. Это эмоциональная и психологическая безопасность. Сотрудник видит в своем руководителе человека, который может его защитить от нездоровых нападков окружающих.

Если сотрудник не найдет такой защиты в своем руководителе, он вряд ли найдет ее где-то еще. Он будет понимать, что он один. И в случае чего, с ним дальше будут продолжать некорректно общаться коллеги. Это ничего кроме демотивации не вызовет.

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…