Если мы захотим пройти обучение по “Делегированию и контролю” — гугл нам предложит сотни разных книг, курсов и тренингов. Но все эти обучения направлены на руководителей. Руководителей обучают, как правильно готовится к постановке задач, как правильно декомпозировать задачи, как провести встречу по делегированию, как проконтролировать результат. А самих сотрудников не обучают этому (как принимать задания и взаимодействовать во время их выполнения)….

В целом, причина понятна — результат от выполненной работы нужен именно руководителю, а не сотруднику. Сотрудник и без этого задания неплохо жил. А раз так, значит руководителю и нужно уметь поставить задание таким образом (а потом еще и проконтролировать), чтобы оно было выполнено.

Итого, можно сказать, что в этом вопросе сложилось определенное правило и стереотип — руководитель ответственен за порученное задание. С этим мы спорить, конечно, не будем — при любом раскладе руководитель ответственен за результат. Невозможно на 100% делегировать эту ответственность, ведь именно руководитель выбирает сотрудника для выполнения задания. Если под задание выбран сотрудник, квалификация которого не позволяет это задание выполнить, виноват в этом только руководитель. Но что, если разделить ответственность за задание между руководителем и сотрудником? “Постойте, но это же итак понятно” — скажете вы. Да, об этом много говорится, везде написано, но как это работает в жизни? Какую именно ответственность разделяет руководитель с сотрудником? Понимает ли сотрудник, что он берет на себя эту ответственность? А одинаково ли вы с сотрудником понимаете его ответственность? Рассмотрим несколько примеров…

Пример №1

Руководитель подходит к сотруднику и говорит: “Юра, я тебе отправил обновленное приложение “ABC”. Установи себе и всем твоим коллегам”. Проходит день, от Юры нет вестей. Руководитель идет к нему и уточняет статус по задаче. Юра отвечает, что еще не приступил — сегодня планировал.

Проходит еще день, от Юры по-прежнему нет вестей. Руководитель опять встает, идет к Юре и уточняет готовность. Юра, на этот раз, отвечает, что все готово.

Пример №2

Руководитель в коридоре встречает сотрудника и говорит: “Коля, там дебиторка за сентябрь по клиентам, что-то увеличилась. Посмотри, пожалуйста”.

Проходит 2 недели, руководитель вспоминает об этом вопросе и зовет к себе сотрудника. На вопрос: “Что там с дебиторкой?”, сотрудник отвечает: “Я проверил. Клиентам счета выставлены правильно. Просто они реально не оплатили”. Изменившись в лице, руководитель говорит: “Та понятно, что счета выставлены правильно. Почему клиенты не оплатили? Вы сделали что-то, чтобы снизить дебиторку?”

В обоих примерах сотрудник и руководитель по-разному понимают, как детали задания (сроки, ожидаемый результат), так и принципы выполнения оных (порядок информирования о выполнении). Является ли это редкостью? Можете ли вы уверенно сказать, что вы с вашим руководителем одинаково смотрите на то, как должно выполняться задание и как нужно действовать на каждом из этапов?

Почему бы не формализовать подходы к выполнению заданий, и в конце концов не вывести их на уровень базовых принципов (парадигм)? Ведь по своей сути, выполнение любого задания, начиная от первичного обсуждения и заканчивая отчетом о выполнении, одинаково для всех заданий. Принципы одинаковы. Но это нужно сделать не только для руководителей, но и для исполнителей заданий. Только в этом случае каждая из сторон сможет одинаково понимать ответственность

Описанные ниже парадигмы рекомендованы к использованию не только в отношениях с непосредственным руководителем, но и в принципе со всеми коллегами и партнерами. Ведь руководитель далеко не единственный источник поручений.

Итак, поехали…

Парадигма № 1. “Задание без сроков выполнения и четкого ожидаемого результата в работу не принимается”

На выходе из встречи-делегирования (на которой было поставлено задание), сотрудник должен ясно понимать:

1. Какие сроки выполнения задания (deadline). Если сроки по какой-то причине не были названы, сотрудник обязан их уточнить у заказчика задачи.
2. Какой ожидаемый результат от выполнения задания. И не просто “ожидаемый результат”, но что будет считаться “хорошо выполненной работой” по конкретному заданию.

Бывает так, что и сроки, и ожидаемый результат невозможно сразу точно назвать. В таком случае, задание делиться на 3 части. Первая часть: проанализировать поставленное задание. Вторая часть: на основе проведенного анализа согласовать сроки и ожидаемый результат. Третья часть: выполнить задание в указанные сроки и с нужным результатом. Но и в этом случае, принцип остается неизменным — нужно согласовать сроки и ожидаемый результат. Но уже не основного задания (третьей части), так как это невозможно сделать без предварительного анализа, а подготовительного (первой части).

Пример:
Сотруднику поставлено задание “Оптимизировать затраты на разработку новой версии приложения”. Глобальная цель ясна, но она не точная и поэтому невозможно по ней поставить сроки. Сотрудник говорит руководителю: “Иван Иваныч, мне нужно подумать над вариантами. Я вернусь к вам с вариантом решения завтра в 12:00. Хорошо?”.

Итого, имеем:
• срок — “завтра 12:00”
• ожидаемый результат — “вариант решения”

Парадигма № 2. “Задание должно быть проанализировано на достаточность ресурсов сразу после его получения”.

Несмотря на то, что задание может быть поставлено четко: в нем есть ожидаемый результат и сроки — все равно нет никаких гарантий его выполнения в соответствии с этими параметрами. Поэтому после встречи, на которой задание было делегировано, сотруднику нужно сесть и спокойно его проанализировать. Для этого, задание нужно декомпозировать на мелкие части (если это не сделал руководитель) и ответить на такие вопросы:

• достаточно ли у меня квалификации/ресурсов/полномочий для выполнения каждого из этих кусков задачи?
• если нет, чья помощь мне нужна?
• сколько времени понадобиться на выполнение каждого куска?
• есть ли у меня и/или коллеги, кто будет мне помогать это время в наличии?

Парадигма №3. “Время, в которое будет выполняться задание должно быть зафиксировано в календаре”

В одну единицу времени человек может быть сконцентрирован на одном деле. А если так, почему бы сразу не определить конкретный промежуток времени, когда и будет выполняться это задание? Тем более, подобный подход является вспомогательным для Парадигмы №2. Ведь если сотрудник все свои задания фиксирует в календаре, ему не составит труда оценить, есть ли у него свободное время на выполнение новых поручений. И это позволит не просто это понять, но и аргументировать перед руководителем данный факт — просто открыв свой календарь и показав загрузку.

Также, немаловажно выбирать время с запасом. К примеру, если задание должно быть выполнено в четверг к 16:00 и его ориентировочная трудоемкость составляет 3 часа, не стоит начинать его делать в четверг в 13:00, так как не остается резерва на случай, если…. Поэтому, такое задание я бы рекомендовал разбить на 2 блока по 1,5 часа и один запланировать на вторник, а второй на среду. Естественно, если обстоятельства и нагрузка позволяет

Парадигма №4. “В указанное время приступить к выполнению задания”

Не сложно зафиксировать время в календаре — сложно заставить себя в это время приступить к работе! Это факт. Но, когда это выведено на уровень парадигмы, у сотрудника не останется возможности проигнорировать свой календарь.

Парадигма позволит избежать ситуации, когда задание начинает выполняться за 2 часа до его сдачи в спешке, с ущербом по качеству данного задания и риском не успеть выполнить остальные задания.

Парадигма №5. “О рисках невыполнения задания в срок нужно незамедлительно сообщить”

Во время выполнения задания могут возникнуть обстоятельства, которые могут не позволить выполнить задание в срок: неадекватная первичная оценка трудоемкости, задержка с оплатой поставщику, пропал интернет, …. Сотрудник может быть в этом совсем не виноват, и он об этом понимает. А раз так, у него появляется весомый аргумент, на вопрос: “Почему задание не выполнено?”. И многие этим пользуются.

Поэтому, в рамках парадигмы сотрудник обязан незамедлительно проинформировать руководителя и всех заинтересованных о возникшей проблеме (блокере). Если этого нет, руководителю не стоит удивляться, когда он только во время приема задания узнает, что “еще в прошлый понедельник мы остановили работы по этому проекту, так как нам бухгалтерия не дала информацию”…

Парадигма №6. “Предложения о решении проблемы лучше, чем просто информация о ней”

В дополнении к Парадигме №5 нужно добавить и необходимость сотрудника попробовать самостоятельно решить возникшую проблему (блокер). То есть, если бухгалтерия не предоставила нужную информацию в заявленный срок, сотрудник должен обратится к ним напрямую (позвонить, зайти в гости) и напомнить об этом. В противном случае, сотрудники будут все свои трудности свешивать на вас, чем сильно добавят вам работы. А у каждого проблемы бывают разные — одни объективные, другие нет. К примеру, кто-то может посчитать выше своего достоинства встать и пойти в бухгалтерию с вопросом…

Парадигма №7. “Задание должно быть выполнено на 100%”

Всю работу нужно разделять на 2 категории: выполнено и не выполнено. Выполненное задание — это задание, в котором соблюдены все параметры, которые оговорены во время постановки. Сюда относится: качество, количество, сроки выполнения, методы выполнения, инструменты, при помощи которых задание было выполнено. Если на входе было оговорено “Собрать 100 красных яблок”, а на выходе получилось 99 — это значит, что задание не выполнено. Согласитесь, если человек пытался перепрыгнуть пропасть, но упал и сломал ноги, ему не станет легче от того, что он ее перепрыгнул на 99%.

Важно! В этой парадигме я не говорю про справедливость, оценку стараний и прочее. Я хочу, чтобы вещи были названы своими именами: выполнено/не выполнено. А какие будут приняты решения по отношению к сотруднику, который это задание не выполнил — это отдельная тема, которая не относится к статье.

Парадигма №8. “Несогласие с параметрами задания на дает право его не выполнять”

Сотрудник может быть не всегда согласен с параметрами задания. К примеру, ему может не нравится способ достижения результата, либо вообще задание он может считать бессмысленным. В таких случаях должна работать парадигма, которая обяжет выполнять принятое задание, оставаясь при своем мнении.

Это не значит, что сотрудник должен засунуть язык подальше и молча делать то, что считает ненужным. Конечно, нет! Данная парадигма не ограничивает сотрудника в возможности обсудить те или иные параметры задания. Скажу больше, он как лояльный сотрудник и эксперт должен прийти к руководителю и рассказать ему о своих сомнениях. Возможно, именно его обратная связь позволит предотвратить большую ошибку. Но если он этого не сделал, либо сделал и получил отказ — он должен выполнить задание с заявленными параметрами

Парадигма №9. “Додумывание и расширенное толкование параметров задания не допускается”

Еще бывают ситуации, когда сотрудник начинает излишне фантазировать и додумывать. К примеру, сотруднику было поручено ежедневное выполнение регламентной работы по сверке и корректировке статусов заявок. После одного из релизов, он услышал, что проблему несоответствия статусов должны были исправить. Спустя 2 недели руководитель обнаружил, что регламентная работа не выполняется и в системе куча проблемных заявок. На вопрос, о причинах невыполнения работы — он ответил: “Так я думал, что уже не нужно это делать”.

У каждого задания есть вводные параметры, которые согласованы с заказчиком. А если это с кем-то согласовано, значит нельзя отменять/дополнять это в одностороннем порядке.

Другая история. Сотруднику поставлена задача подготовить и предоставить руководителю отчет к 17:00. Сотрудник же, увидев, что руководитель ушел домой в 16:00 и всем сказал: “Пока!”, решил не спешить с отчетом. “Зачем, если руководитель все равно ушел… Приду завтра пораньше и отправлю”. В итоге, руководитель вернулся на работу в 20:00 и не нашел отчет на своем рабочем месте и на почте…

Парадигма №10. “В указанные сроки отчитаться о выполнении задания”

Самая простая и приятная для руководителя парадигма — уведомить его об успешном выполнении. Нет ничего лучшего, когда тебе (заказчику) исполнители сами присылают информацию о выполнении той или иной задачи. Об этом, кстати, и описан Пример №1 (в начале этой статьи). Поэтому, сотрудник должен облегчить работу своего руководителя и не заставлять его самостоятельно уточнять статусы. В этом ничего позорного нет.

На этом первая часть парадигм исполнителя окончена. Буду благодарен за вопросы/комментарии и конструктивную критику.

Следующие части парадигм размещу со временем здесь и в телеграм-блоге OSмысленный менеджмент. Подписывайтесь, чтобы не пропустить!