Всякое ли задание, которое руководитель делегирует сотруднику имеет одинаковый развивающий эффект? Можно ли смело сказать, что работа на какой-то должности n-ное количество лет обязательно сделает из сотрудника эксперта? Нет, это не так. Время не превращает любителя в профессионала! Почему? Все потому, что профессионал — это человек, который не просто умеет делать, но и:

• понимает, что он делает;
• понимает, почему он именно это делает;
• понимает (видит) и учитывает последствия от своих действий.

Каждое ли поставленное задание включает в себя все вышеописанные знания? Нет, не каждое. В качестве примера, давайте рассмотрим такой пример задания: “Ваня, прошу каждый день выгружать с CRM-ки всех клиентов сегмента “Мясо” и проводить сверку по количеству заказов. У кого будет меньше 15 — присылать мне”. Что делать сотруднику для выполнения задания в целом понятно. Но зачем, почему именно так и что будет происходить с отобранным клиентами дальше — совершенно не ясно. И если мы говорим просто про какого-то штатного специалиста клиентской поддержки — ок, вопросов нет. Но когда такое задание ставится ответственному за доходность клиентов сегмента “мясо” — это уже выглядит немного странно.

Получение результата от выполненного задания — не единственная цель, которую может и должна преследовать компания. Более существенной целью (в долгосрочной перспективе) должна быть цель “развитие сотрудника”: возможность его в будущем самостоятельно выполнять сложные задания и принимать правильные решения. И для достижения этой цели стоит выбирать правильный уровень делегирования. Рассмотрим их все…

---

1. “Уровень проблемы”

“Уровень проблемы” — самый высокий уровень постановки задачи. На этом уровне руководитель озвучивает сотруднику какую-то проблему и отправляет ее решать. К примеру: “Иван, я вчера понял, что у нас нигде не хранится история коммуникации с клиентами. Решите, пожалуйста, этот вопрос”.

Характеристики сотрудника, с которым можно использовать уровень:

• есть подтвержденный опыт решения подобных проблем (Hard-скиллы);
• есть успешный опыт самостоятельного решения проблем на этом уровне делегирования. Если пункт выше говорит про Hard-скиллы, то этот про Soft-скиллы и пробивной характер “решалы”;
• лояльность к компании и руководителю. Проблема в руках нелояльного сотрудника может превратится в еще большую и более катастрофическую.
• Если говорить проще, это сотрудники, которые находятся практически на таком же уровне как вы: по отношению к делу, по пониманию принципов бизнеса, по квалификации, по уровню мотивации.

Плюсы уровня:

• экономия времени на этапе постановки задачи. Задачу не нужно прорабатывать, находить варианты решения, формировать цели и способы достижения. Появилась проблема — делегировал;
• максимальное использование человеческого потенциала. Высококвалифицированный, а потому, высокооплачиваемый сотрудник в полном объеме отрабатывает свою зарплату, а может даже и приносит прибыль (экономя время своего руководителя);
• высокий уровень развития сотрудника. Сотрудник принимает участие в решении проблемы. Даже если он сам не принимает решение по поиску варианта ее решения, он слушает окружающих и начинает понимать логику, почему именно так нужно. В последующем он сможет самостоятельно решать похожие проблемы;
• высокая мотивация сотрудников. Сотрудник понимает, что ему доверяют решать проблемы, что он не просто исполнитель, что его опыт и знания используются.

Минусы уровня:

• высокий риск провала. Оставляя на откуп сотруднику решение проблемы (выбор варианта решения и достижение оного) руководитель рискует получить на выходе не то, что хотел;
• затраты времени на обсуждение и поддержку. Экономия на постановке задания может вылиться в то, что сотрудник во время его выполнения будет вынужден неоднократно обращаться к руководителю за помощью.

---

2. “Уровень цели”

“Уровень цели” предполагает постановку задачи уже не в виде проблемы, а в виде решения. Пример: “Иван, у нас нигде не хранится история коммуникации с клиентами. Давайте внедрим CRM-систему”.

Характеристики сотрудника, с которым можно использовать уровень:

• высокая квалификация. Знает и умеет использовать методики для достижения цели по конкретной задаче;
• есть успешный опыт реализации проектов внутри компании;
• исполнительность (профессиональная и дисциплинарная) на высоком уровне.

Плюсы:

• экономия времени на этапе постановки задачи. Несмотря на то, что вариант решения проблемы (цель) уже формирует руководитель, все равно экономится достаточно времени на этапе делегирования, так как не нужно обсуждать варианты достижения цели;
• высокое использование человеческого потенциала;
• высокий уровень развития сотрудника. Сотруднику приходится самостоятельно декомпозировать цель, подобрать инструменты для ее достижения, учитывать разные факторы;
• мотивация сотрудников.

Минусы:

• средний риск провала. Цель намечена, соответственно, кардинально промазать уже не получится. При этом, сотрудник все равно может выбрать неправильный вариант достижения цели, что может замедлить ее достижение и/или увеличить затраты;
• затраты времени на обсуждение и поддержку.
• риск сопротивления. Так как решение было принято без участия сотрудника, он вполне может быть не согласен с этим. Как следствие, сотрудник может, как минимум, не особо усердно выполнять задачу, и как максимум, попытаться ее провалить, чтобы доказать ошибочность этого проекта вообще.

---

3. “Уровень задачи”

“Уровень задач” предполагает постановку ряда задач, которые нужно выполнить для достижения цели. Пример: “Иван, нам нужно внедрить CRM систему. Для этого, прошу: провести анализ рынка, согласовать бюджет, сформировать ТЗ, … ”.

Характеристики сотрудника, с которым можно использовать уровень:

• понимание и опыт в данном вопросе (либо смежных вопросах, которые контекстно похожи).
• исполнительность.

Плюсы:

• сотрудник получил верхнеуровневые задачи и понимает, что должно быть на выходе;
• у сотрудника остается возможность самостоятельно определить методы достижения результатов задач;
• сэкономлено время на обсуждение деталей задач.

Минусы:

• сотрудник пока не понимает причину возникновения задачи и не участвует в выборе и формировании задач. Он остается на уровне исполнителя, хотя уже и с полномочиями на выбор метода достижения целей;
• низкий уровень развития. Сотрудник хоть и самостоятельно выбирает способы достижения задач, при этом он не участвует в формировании этих задач, он не понимает принципов и логики появления оных;
• сотрудник может не понимать, какую проблему вообще решаем этой задачей, и как следствие, может подобрать неправильные шаги для достижения задач;
• низкое использование человеческого потенциала;
• демотивация сотрудника. Если сотрудник высококвалифицированный — он вполне мог бы и хотел бы поучаствовать в разработке решений. Либо, как минимум, он считает не очень корректным, когда ему разжевывают цель и дробят ее на шаги. “Да я до этого 3 CRM-ки внедрил. Зачем он мне рассказывает, что мне делать?!” — может подумать он;
• высокий риск сопротивления.

---

4. “Уровень инструкции”

“Уровень инструкций” предполагает детальное описание всех действий, которые сотрудник должен сделать для выполнения каждой задачи. Пример: “Иван, прошу тебя завтра провести анализ рынка CRM-систем. Нужно прозвонить вот этих 5 подрядчиков. Вот таблица с критериями, которые нужно уточнить у каждого из них. После сбора всех описанных данных, прошу прийти ко мне — скажу, что делать дальше”.

Характеристики сотрудника, с которым можно использовать уровень:

• сотрудник без достаточного опыта в данном вопросе;
• сотрудник, находящийся в позиции конфронтации по отношению к руководителю/компании.

Плюсы:

• сотрудник получил алгоритм решения — задача будет выполнена;
• минимальная возможность ошибки.

Минусы:

• потрачена куча времени на проработку задания;
• сотрудник не понимает, откуда взялась задача, зачем ее делает и что будет с ней далее;
• низкое использование человеческого потенциала;
• низкий уровень развития. Сотрудник не думает, ему незачем включать мозг, руководитель выдал готовую инструкцию. Если в будущем будет такая же задача, сотрудник будет нуждаться в подобной инструкции (пошаговой, детальной);
• если в ходе выполнения возникнет непредвиденная ситуация (невозможно выдать инструкцию на каждый чих) — сотрудник не сможет самостоятельно ее решить, и придет к руководителю за помощью;
• сотрудник демотивирован. Возможно у него уже есть опыт анализа подрядчиков и он был бы не против обсудить детали отбора.

Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь, далее будет!

---