Хабр, привет! Меня зовут Никита Бакунин, я руководитель группы маркетинговых и продуктовых алгоритмов в СберМегаМаркет. В этом посте я расскажу, почему полюбил именно синки, как провожу их с командой и какой будет результат, если регулярно выделять для них время.

Начну с одной «вымышленной» истории. Представьте себе команду: лид Иван, Петя – сеньор, Катя — мидл.

Мысли лида: «Кажется, Пете не нравится его задача, а задача сложная. Не хотелось бы, чтобы он ушел — сотрудник ценный, хорошо работает и не токсичен. Но кому же ее перепоручить? Может быть, Кате? Катя инициативная, ей все сложные задачи нравятся! Жаль, конечно, терять темп по задаче, но сотрудники важнее. Да, перепоручу Кате».

Мысли Пети: «Кажется, Иван считает, что я плохо работаю — темп вон по задаче никакой. Наверняка накажет и отдаст задачу Кате или еще кому, а меня на что-нибудь скучное в наказание посадит или вообще уволит».

Мысли Кати: «Какая у Пети сложная задача! Мне до такой еще расти и расти — хоть бы Петя не уволился, а то задачу мне дадут и потом уволят за нее, потому что я с ней не справлюсь! Да к тому же она не интересная для меня. Если мне ее передадут — в этот раз надо точно сказать Ивану о своих настоящих мыслях по задаче».

Результат: Задачу передают от Пети к Кате. Петя считает, что он не справился и плохой сотрудник, но «хоть не уволили». Катя надрывается над сложной и не интересной для себя задачей. Иван думает, что предотвратил уход сотрудника, а в результате получил двух демотивированных сотрудников и снижение производительности.

Знакомая ситуация? Одним из методов решения кучи подобных проблем являются синки.

Если вам удобнее слушать, а не читать — есть вебинар на Ютубе. Однако видео несколько устарело — основной посыл тот же, но в статье есть более свежие мысли про улучшение синков.

Синки — это регулярные встречи 1 на 1, на которых лид и сотрудник не только дают друг другу обратную связь, но и обсуждают, чем сотруднику хотелось бы заниматься, делают из этого выводы и подбирают направления и задачи. Основной смысл синков — снизить неопределенность (домыслы) и, как следствие, стресс у обоих участников встречи, и у сотрудника, и у его лида. Дополнительно, этот инструмент может повысить мотивацию у сотрудников и эффективность управления у лидов. 

Кому будет полезна статья: 

• тимлиды смогут взвесить плюсы и минусы от внедрения синков и перенять отработанные инструменты

• участники команд узнают, чего ждать от синков, какие проблемы они помогут решить и предложить их для внедрения руководителю

• руководители среднего звена смогут предложить подчиненным линейным руководителям этот инструмент и отследить результат через влияние на KPI в части сотрудников

Как я встретил (вашу маму) синки и почему внедрил их в работу

Есть понятие «асимметрия информации»: если ты знаешь больше, чем рынок, ты можешь работать лучше, чем рынок. Когда я впервые пришел на свою первую работу, то был крайне удивлен тому, насколько сильна асимметрия информации: люди не обменивались знаниями и не делились тем, что у них в голове. Это приводило к печальным последствиям: проекты не выполнялись, был огромный стресс и большая текучка (см. «вымышленную» ситуацию). В ИТ — особенно у дата-сатанистов тут особо острая ситуация — бесконечно ярко выраженный синдром самозванца из-за постоянно обновляющихся требований совсем не улучшает ситуацию (пишите, если есть потребность в статье/выступлении на тему синдрома самозванца в Data Science).
Я задумался — что бы могло спасти ситуацию с асимметрией информации в головах людей в ИТ?

Со спасительным инструментом, то есть с синками, я познакомился в Центре недвижимости Сбербанка больше шести лет назад — мой тогдашний тимлид их проводил (Леша, огромный тебе респект!). Я решил часть своих проблем с неопределенностью на этих синках — в результате метод мне понравился, и я забрал его себе как инструмент и доработал с помощью agile-коучей (Аня и Максим — респект!) и собственного опыта. Сразу после того, как я стал лидом 5 лет назад, я внедрил синки в свою работу с сотрудниками.  

Забегая вперед, в результате, в частности от синков (не кидайтесь камнями — нормальный A/B-тест проводить не целесообразно) я в своей практике сталкивался с эффектом в:

• повышении удовлетворенности: прирост CSI был оценен сотрудниками с 4.8 до 8.8/10; 

• -70% в текучке;

• +35% в эффективности.

Я тестировал эффективность  синков даже на этапе собеседований: провел несколько сотен собеседований ИТ разного уровня — от джунов до хэдов. Сотрудники были заинтересованы синками, и когда узнавали, что мы их практикуем, больше хотели попасть в нашу команду: загорались на собесах и называли синки в числе причин выбора места (да-да, от ошибки выжившего никуда не деться).

Из чего состоят синки

Главная цель синков — помочь развитию бизнеса и снизить стресс у сотрудников и руководителя. Это стоит помнить, и в разговоре всегда возвращаться к общей цели — вы собрались, чтобы улучшить работу и взаимодействие, для этого нужно действовать сообща. 

Я провожу синки так: сначала общаемся на отвлеченную тему, чтобы перезагрузиться и прочувствовать эмоциональный фон. Потом я спрашиваю и выслушиваю обратную связь сотрудника. И что важно — не  перебиваю, а лишь уточняю. После этого даю свою обратную связь, а потом мы думаем, в каком направлении развивать дальнейшую работу. Теперь о каждом пункте подробнее.  

Начинаем встречу с легкой беседы, спрашиваю сотрудника, о чем он думает и переживает. У всех на работе куча встреч, так что здорово просто отвлечься. Ваша задача — выйти из суматохи горящих дел и понять, что вы здесь и сейчас, поговорить на отвлеченные и личные темы. 

При этом не нужно настаивать и вытягивать сотрудника на откровенность. Она зарождается со временем и не со всеми: есть — хорошо, нет — не страшно. Но помочь сотруднику раскрыться нужно: «Как настроение? Что классного происходит? Да, чего тут вокруг прям тьма непросветная — как переносишь?»

Переходим к более структурированной части — какие у сотрудника есть проблемы в работе, запрашиваем обратную связь (ОС), немного помогаем наводящими вопросами. Когда сотрудник говорит, с ним вообще не нужно спорить, а только уточнять вопросами и поблагодарить за обратную связь. Даже если кажется, что проблема в самом сотруднике, или проблему невозможно решить, — это можно обсудить уже на этапе обсуждения обратной связи и планирования действий. Бывает, что у сотрудника нет прямой ОС, тогда можно спросить про его отношения к важным моментам из работы или про ситуации, которые, на ваш взгляд, могут быть важны для него, но он почему-то про них не говорит.

Нужно иметь в виду, что обратная связь отличается от переживаний из первого пункта, ОС должна содержать в себе:

• конкретную ситуацию, на примере которой дается обратная связь (обсуждаем не человека, а ситуацию);

• какие последствия и что испытывает сотрудник из-за ситуации;

• предложение по тому как, с точки зрения сотрудника, можно было бы сделать лучше или просьбу подумать вместе;

• мысли о том, как улучшится ситуация, если сделать, как рекомендует сотрудник.

Важно задавать исчерпывающее количество вопросов: что именно имеет в виду сотрудник, как он видит улучшение ситуации, как к улучшению прийти — только после ответа на них можно получить ясное представление о ситуации и построить план дальнейших действия. Обязательно переводите диалог из парадигмы жалоб в русло «а как надо?» при помощи вопросов.

Критично важно договариваться о конкретных дальнейших шагах по каждой ОС, и фиксировать их, чтобы потом оценить прогресс. 

Такое проговаривание обратной связи поможет понять, как проблемы, с которыми столкнулся сотрудник, могут повлиять на задачи, и даже предотвратить увольнение. Более того, это показывает важность проблем сотрудника с точки зрения руководителя, что не может не повышать мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Даем ОС  — рассказываем о своем восприятии работы сотрудника и его дальнейшего развития. Тут же важно предоставлять обратную связь, собранную с контрагентов и команды сотрудника. То, что у другого человека в голове — часто тайна за семью печатями, поэтому продолжаем убирать асимметрию информации. 

Часто руководители говорят с сотрудником, когда штрафуют, но важно обсуждать с сотрудником и то, за что его премируют. В случае отсутствия системы премирования и штрафов важность ОС точно не снижается.

Как дать содержательную ОС? Чтобы мучительно не вспоминать перед синком, что же сотрудник сделал за время между встречами, я записываю яркие положительные или негативные события за каждую рабочую неделю, и потом просто открываю этот список, чтобы обсудить. Конечно, стоит озвучивать не общие мысли, а давать конкретный фидбек и обсуждать, что и как можно улучшить по описанной выше системе ОС. Поэтому перед встречей и требуются дополнительные полчаса на формулирование обратной связи.

Очень важно спрашивать, согласен ли сотрудник и почему. Если согласен, то тоже важно спросить почему! Когда он просто отвечает «согласен», это может быть на автомате, а если продолжать задавать вопросы, можно лучше понять друг друга. 

На этом этапе все договоренности тоже важно фиксировать, чтобы прочитать их на свежую голову и изменить свои действия между синками, вернуться к перечню на следующем синке и отслеживать динамику в дальнейшем. 

Составляем планы на будущее. Сотрудник озвучивает, чем бы ему хотелось заниматься, какие ему интересны рабочие задачи, а лид готовит бэклог будущих направлений и задач и смотрит, что больше всего подойдет под запрос. Так сотрудник будет чувствовать больше свободы и ответственности за свой выбор, а лид может на раннем этапе спланировать, кто займется будущими направлениями. 

Помимо желания сотрудника есть еще вопрос — хватает ли у него компетенций взять в работу ту или иную задачу. Если я вижу, что пока надо подучиться — я разрешаю сотруднику делать это прямо на работе с ограничениями по времени и дням, например, только полдня по пятницам. Также здесь будет полезна помощь в планировании развития: что эффективнее изучить, через какие методы, кто из коллег может поделиться опытом — менторство развивает всех участников.

Если сотрудник не выполняет договоренности и в итоге не хочет брать задачи или учиться навыку, о котором договаривались, нужно обязательно спросить о причине, по которой это происходит, не делать выводы молча. Но выполнение договоренностей — это отдельная тема для обсуждения (пишите, если есть потребность в статье/выступлении на тему выполнения договоренностей в Data Science).

Правила синков 

Что-то будет повтором вышеизложенного, что-то новым. За те годы, что я провожу синки, я выработал несколько простых, но очень важных правил: 

• Главное — готовиться к этим встречам. Лид должен собрать бэклог будущих направлений и задач, подготовить конструктивную обратную связь для сотрудника.

• Лид должен не просто общаться со своим сотрудником, но и быть на его стороне. Это не значит соглашаться со всем, если вы не согласны — эффективно сказать «я думаю, что ты не прав, потому что…»

• Важно быть открытым и честным, иначе встречи будут бесполезны. Порой правильно сказать: «Это я тебе не скажу, потому что …»

• Сотрудник всегда говорит первый. Это важно, потому что не все готовы спорить с руководителем, и если лид выскажет свое мнение в начале встречи — он как бы не оставляет сотруднику пространства. 

• Синк не про критику — поэтому важно переводить все в формат ОС. Даже если лид не согласен, нужно дослушать до конца и стараться понять, почему сотрудник так говорит, а не слушать с позиции «почему он такой дурак». Если встреча вдруг перешла в неконструктивное русло и обвинения, нужно остановиться и вспомнить, зачем вы здесь — вы оба хотите улучшить отношения и работу, поэтому оба можете найти выигрышный для обоих выход. 

• Критически важно фиксировать все договоренности — без этого вы потом не вспомните, на чем остановились, не сможете отследить динамику изменений и доверие ко встречам просто потеряется. 

• Нужно убирать телефоны и ноутбуки. Записывать договоренности лучше всего на бумагу, но если это совсем не нравится — отключать интернет на ноутбуке и оставлять открытым только текстовый файл, куда записывать результаты встречи. Это важно потому, что на синках сотрудник делится личным, и если лид в этот момент отвлекается на любой экран — это рушит доверие. 

• На синках не стоит обсуждать задачи, которые сейчас в работе, иначе встречи, направленные на улучшение взаимодействия превратятся в рутинные по обсуждению проектов, которые и так стоят в календаре. Это крайне неэффективно, потому что от синков зависит настроение и мотивация сотрудников, и если мы опять обсуждаем рабочие задачи — встреча потеряет первоначальный смысл

Когда синки не подойдут

Есть три основных условия, которые скорее всего помешают внедрить в команду регулярные синки: 

1. Традиционная структура с «я начальник — ты дурак», микроменеджментом и отсутствием инициативы от сотрудников? Синки не сработают. Сотруднику нужно давать много свободы — иначе эффекта от синков не будет. 

2. В команде узкий пул задач и сотруднику нечего предложить на выбор? Тогда синки превратятся во встречи по обратной связи, которые тоже важны, но все-таки это другой формат. 

3. У руководителя нет времени на синки. Обычно уходит 1,5 часа на каждого сотрудника, когда процессы уже налажены — час на встречу и полчаса подготовки. При команде в 10-12 человек, чтобы встречаться с каждым раз в 4-6 недель, руководителю требуется 2 встречи в неделю. Но бывает, что руководитель привык только «тушить пожары» и не готов вкладывать время в развитие. Такая практика, скорее всего приведет к тому, что руководитель будет спрашивать: «Есть что-то важное?», а сотрудник будет отвечать: «Нет», — и так до самого увольнения. Со стороны сотрудника подобное поведение вызвано синдромом самозванца: «Ведь как мои мысли и потребность в синхронизации могут быть важны для руководителя с его огромным объемом встреч с большими боссами?». Но о синдроме самозванца в другой раз (и опять же пишите, если есть потребность в статье/выступлении на тему синдрома самозванца в Data Science). А в вышеописанном случае с нехваткой времени у руководителя мы получим такой результат: синки будут постоянно переноситься и потеряют всякий смысл.

И в завершение — как начать?

Синки неэффективно навязывать сверху, нужна поддержка всех участников процесса. Если сотрудник хочет внедрить это — сначала нужно поговорить с лидом, а потом собрать общую встречу.

Если большинство сотрудников команды примет синки в штыки — нет смысла создавать эти встречи. Единственное исключение — когда половина команды не хочет этим заниматься, а вторая половина — хочет, тогда синки можно все-таки ввести, но для половины команды. По моему опыту, положительный опыт половины команды всегда мотивирует вторую половину тоже внедрить синки

Для синков нужно занимать время в календаре регулярной встречей. Сначала синки нужны раз в неделю или две, потом будет достаточно раз в месяц, потому что сотрудник с лидом обсудят все основные вопросы, и останется только следить за динамикой. 

Первый синк обычно короткий и ознакомительный — нужно рассказать про систему встреч и как она будет осуществляться. Вторую и третью встречи можно уже ставить длинными, на 2 часа минимум, желательно ближе к вечеру, когда вся основная работа закончилась. Начиная с четвертой встречи в моей практике уже обычно хватает часа.

Еще раз проговорю: важно обязательно фиксировать все договоренности, потому что если договорились о чем-то важном, а на следующей встрече не подняли этот вопрос — будет расти недоверие к таким встречам. Еще нужно обсуждать динамику — это источник позитивной информации, радости от того, что вы движетесь

Вместо заключения

• Долой из работы тиранию асимметрии информации, стресс и вечные домыслы на ровном месте! Проводите синки!)

• Есть ли вероятность, что улучшится ситуация с удовлетворенностью сотрудников, текучкой и эффективностью? Какая-то есть — возможно, даже отличается от нуля (если руководитель по совместительству - хороший психолог).

• Есть ли 100% гарантия, что все получится? К сожалению, нет. Люди — они сложные: что одному благо, то другому pep8.

Со всеми обсуждениями добро пожаловать в комменты.
Также открыт к диалогу в слаке ods (@Nickita Backunin) и телеге (@Nickita_Backunin).