В прошлом материале мы рассказывали, что решили внедрить в команде менторство и самостоятельно развивать сотрудников. В этой части поделимся историей ментора Валентина, чьей главной задачей было прокачать софт-скиллы коллеги и помочь ему научиться принимать самостоятельные решения. Он расскажет, как выстроил процесс и как быстро получилось достичь нужного результата.
Как стал ментором
На момент запуска менторского процесса в нашей команде было 13 человек. Половина из них были опытными инженерами, другой половине требовалась помощь с теми или иными задачами. Мы примерно так и поделились: половина стала менторами, половина — менти.
В прошлом я уже пробовал передавать другим людям свой опыт, но это было несистемно и без какого-то внятного процесса. Плюс я когда-то пробовал свои силы на внутреннем конкурсе компании на роль тимлида, но не прошёл его. Одной из причин было как раз то, что мне не хватало практического опыта, в наставничестве в том числе. Поэтому у меня был личный интерес в том, чтобы стать ментором коллеги.
Про прошлый опыт
Я начал работать по специальности ещё когда учился в универе, примерно в 2010 году. Я Linux-администратор, и в те времена это была больше эникейская должность: обновлять Windows на корпоративных компьютерах и тому подобные стандартные вопросы. На следующем этапе работал в аутсорсе, где половина обязанностей была также эникейской, но помимо этого я начал потихоньку заниматься серверами и сетевым оборудованием.
Дальше была новая компания, где я проработал полноценным системным администратором четыре года. Занимался серверным и сетевым оборудованием, кластерами. А в 2019 году перешёл в Ops-команду Quadcode.
Процесс работы с менти
Мой менти уже работал в компании полгода. Как мне кажется, его кейс был достаточно сложным. Основной проблемой были софт-скиллы: человек хорошо разбирался в технологиях, но во время дежурств регулярно форвардил вопросы всей команде. В самом по себе форварде нет ничего плохого, но плохо, когда регулярно повторяются одни и те же вопросы. Так и было в случае моего подопечного.
Процесс менторства был построен на двух вещах:
Регулярные встречи.
Таблица для отслеживания прогресса.
Регулярные встречи. Мы встречались два раза в неделю по вторникам и четвергам. Менти рассказывал, над какими задачами он работает и с какими сложностями сталкивается. Я не говорил напрямую, как эти сложности преодолеть, а подсказывал, что где посмотреть и с кем можно пообщаться, чтобы самостоятельно разобраться с задачей.
Я думаю, что это правильный способ передачи знаний: не выдавать готовую пошаговую инструкцию, а научить человека самостоятельности. Это и было нашей совместной целью: сделать так, чтобы менти принимал решения и самостоятельно закрывал задачи в будущем.
Таблица для отслеживания прогресса. Я вёл таблицу, которая состояла из трёх столбцов:
Что мы обсуждали на встрече.
К чему пришли.
Мой комментарий, чтобы лучше отслеживать прогресс и предпринимать новые шаги, если прогресса нет.
Специальных отдельных задач для менти не было. У нас в команде люди сами выбирают себе задачи из общего списка To Do при планировании спринта. У задач есть приоритезация по срочности, но в остальном — полная свобода выбора.
Это даёт возможность брать незнакомые задачи или что-то выше своего уровня, если человек хочет прогрессировать по скиллам. Вопросы можно задать ментору, если он у тебя есть, или коллегам по команде. У нас так заведено, что люди спокойно ходят друг к другу за помощью. Многие вещи мы стараемся решать в общем внутреннем канале команды: человек задаёт вопросы по задаче, а более опытные коллеги отвечают в треде. Так мы можем в дальнейшем находить готовые решения простым поиском по мессенджеру.
Кроме того, в помощь у нас есть специальная доска, которая называется Typical Tasks. На ней хранятся типовые задачи, которые пошагово и с конкретными командами расписаны опытными сотрудниками. Сейчас таких задач — 71, например:
Добавить место на диске.
Обновить KeyDB.
Добавить новые серверы в кластер Ceph.
Добавить партицию в таблицу.
Настроить мониторинг сертификатов по HTTPS.
Обновить SSL-сертификаты VoIP.
При необходимости мы обновляем доску. Например, когда понимаем, что та или иная задача возникает регулярно, то просто докидываем к ней тег, который отправит задачу с описанным решением на доску. Это позволяет нам не повторять одно и то же нашим менти или новым сотрудникам команды в целом.
Результаты процесса
Нашей целью было научить человека принимать решения самостоятельно и лучше взаимодействовать с коллегами. Мы не формализовали список задач до старта менторского процесса: эти навыки можно прокачивать на плюс-минус любых задачах нашей команды.
Совместная работа заняла у нас 2,5 месяца. За это время менти достаточно прокачался и здорово работал самостоятельно, поэтому мы с руководителем департамента решили, что дальше человеку ментор не нужен.
Я сам остался доволен результатом. У нас был хороший инженер, но при этом с ним было сложновато, а его повторяющиеся вопросы требовали времени других коллег. В итоге нашей совместной работы его дежурства перестали зеркалить внешний канал для запросов в команду во внутренний канал. А самое главное — вопросы перестали повторяться. По отзывам других ребят человек стал полностью соответствовать стандартам департамента Ops.
Свою личную пользу я тоже получил. За время наставничества я прокачал свои софты и уровень общения. Научился намного спокойнее относиться к любым вопросам и лучше доносить информацию. Руководитель Training & Development в компании отметил, что мои навыки коммуникации теперь позволяют гасить негатив со стороны других людей, если он вдруг есть.
Для нашей команды общение очень важно. Наш канал для обращений — один из самых активных в корпоративном мессенджере. Ops-инженерам приходится писать много сообщений, разбираться с негативными настроениями, доносить свои мысли, цели и задачи. Я всегда старался выстраивать бережный и конструктивный диалог с окружающими, но менторство позволило вывести этот навык на новый уровень.
Выводы
Менторство нужно нам для того, чтобы подтянуть недостающие навыки у конкретного человека и обучить его работать так, как принято в нашей команде. У кого-то есть сложности с софтами, у кого-то — с хард-скиллами, поэтому процесс в каждом отдельном случае разный. С кем-то мы формируем конкретный список задач, с кем-то просто разбираем, как улучшить коммуникации, а задачи человек выбирает себе сам.
Наставничество — всегда индивидуальная история, потому что люди разные. На своём опыте могу только сказать, что если у вас есть уверенные знания в своей специальности и вы хотите попробовать быть ментором, то оно того стоит. Это не так сложно, как может показаться сначала.