Расскажу вам один случай из жизни агентства, и начался он с того, что в один из разговоров с нашим клиентом пришли к тому, что у них проблемы в найме.

Вы конечно посмеетесь, а у кого этих проблем нет. Давайте поясню, в чем изюм юмора и слёз этой истории.

Мы – профессиональные ИТ рекрутеры. А наш клиент – это небольшая финтех компания численностью чуть меньше 200 человек, у которой есть в штате и HR директор и собственная команда ИТ рекрутеров. Ну и конечно Тим лиды/CTO, которые вполне адекватные и вообще классные ребята.

Рекрутеры в команде опытные, набирают людей, даже в наших текущих реалиях. Но вот есть какая-то фигня, которую получилось нарыть не сразу.

Почему не получается нанимать столько сколько хочется? Или хотя бы почему не получается нанимать в 2 раза больше?

Над этими вопросами мы начали рассуждать вместе с компанией и строить гипотезы. И рынок был плохой, и политика, и куча других факторов. После теоретического мозгового штурма решили, что надо действовать системно и погружаться во все процессы компании.

Мы засучили рукава.

После короткого поверхностного анализа, стали всплывать ситуации, что рекрутер отправляет кандидатов лиду, как бы человеку принимающему решения. Но тот их факапит. Он просто отказывает с формулировкой: «Не подходит! Ищи других!»

Эта ситуация насторожила и заставила поковыряться в ней глубже. Что привело к ещё более интересной картинке.

Выяснилось, что в момент «съема» вакансии, лид выдавал список tech навыков и согласованную зарплатную вилку рекрутеру. И та вставляла полученную информацию в шаблон, публиковала вакансию и искала, как ей казалось, подходящих ребят. Но, исходя из тех ценностей, которые ей транслировались не от лида, а от HR службы.

Дальнейший путь кандидата от источника поиска до лида развивался так:

После какого-либо отклика либо происходило собеседование, на котором кандидату рассказывали про компанию и про задачи. Тут вроде бы всё ок. А вот потом, брался определенный тайм аут, в течение которого, рекрутер передавал резюме кандидата лиду и ждал ответа.

Отправив кандидата лиду, рекрутер ставил статус кандидата в своей CRM, что передал его ЛПР. Формально дальше не его зона ответственности и рекрутер молодец!

Он герой, он привел в компанию заинтересованного программиста. Классно провел собеседование, рассказал о компании и задачах, зарплате и плюшках. Ответил на все вопросы кандидата. Формально задача выполнена.

Кандидат есть? - Есть! Замотивированный? - Да!

Дальше, резюме падало на почту лиду. Лид, в свою очередь зашиваясь в работе, лавируя между сроками проекта (а близился конец года. Думаю все понимают в каком мыле в это время все работают), на последнем издыхании поддерживая команду как умел. И был готов выражать свои мысли почти только в форме ненормативной лексики.

Как только у него доходили руки посмотреть резюме, обычно это был вечер, уставший, он читал резюме и видел массу недочетов у кандидата.

Если что-то было непонятно, то задавал уточняющие вопросы рекрутеру, тот их уточнял у кандидата и возвращался с ответами.

Если лид был готов пообщаться с кандидатом, то организовывалось собеседование – тут тоже проблем не возникало. Ну а дальше было место магии!

В большинстве кандидаты по своему скилу были сильно ниже того, что было нужно командам. То опыт был слишком маленький, то опыт был в слабых проектах. То кандидат плавал в знаниях, то код был отвратительный. И всё это можно было присыпать обычно ненормальными пожеланиями по зарплате. Что было в среднем на 10-50% выше текущих ставок, но у более опытных ребят.

Описать проблему, почему кандидат не подходит, на это нужно время и силы.

Может это сложилось исторически, и предыдущие лиды не давали полноценного фидбэка рекрутерам. А новые лиды видели как это принято в компании и поступали по накатанной. Неважно как к этому пришли. Но в итоге в джире приходил отказ и точка.

И тут рекрутер ставил жирную точку во всем этом, часто игнорируя отказников. Не написав ни отказа, не говоря уже про развернутый ответ. Те, кто достукивался до рекрутера, могли получить ответ об отказе, но подробностей так или иначе не получал.

По итогу имидж этой компании стремительно падал.

Это было видно по количеству откликов кандидатов и желающих проходить собеседования в компании. Одному рекрутеру кандидат так и сказал: «А смысл с вами разговаривать, всё равно ответ будет одним.»

Вот, я тут лажаю эту компанию по-черному. Но я не к тому, что это компания такая плохая и там такие глупые руководители. Нет, на самом деле, на определенном этапе роста компании, были расставлены соответствующие приоритеты и этими нашими больными темами не занимались. Но настал их час!

Что мы сделали первым шагом.

После анализа, конечно в наших рекрутерских сердцах отдельное место занимает подбор, и мы пошли в эту сторону. Первым делом, пришлось налаживать коммуникации внутри команд, дошло даже до поговорки: «Путь к сердцу мужчины лежит через его желудок».

Рекрутерам нужно было срочно наладить общение с лидами. И начать полноценно разбираться, а кого ищем и почему именно их, и по каким критериям лиды будут оценивать кандидатов.

Дошло вплоть до того, что один из лидов сказал, что ему нужен инициативный человек. Но когда задали вопрос: «Как ты это поймёшь или оценишь на собеседовании?»

Лид задумался и взял время на подумать. Спустя время, он вернулся с ответом и сказал: «Ок, мне важно чтобы человек просто выражал своё мнение по проекту. И если находил косяки или точки роста, то приходил с этими инициативами ко мне.»

Решили, что на собесе теперь будут спрашивать вопросы из серии:

— Если бы вы увидели такой‑то косяк, то что вы будете делать?

Или проективные вопросы:

— «Программист изучил новую технологию и вышел с предложением к руководителю по улучшению проекта. Но там очень много переделывать то как руководители воспринимают такие предложения?» и т. п.

 И так, первичные коммуникации выстроили, доверие тоже, объяснили и доказали зачем рекрутер докапывается с вопросами – не все это понимали. Ок.

Разобрались с тем, кого искать, кто лучше подойдёт и вольется в коллектив. И главное как лиды будут оценивать те или иные требования. А значит теперь можно заранее оценить и отсеять не подходящих, что всем сэкономит время. Ок!

Следующим шагом, мы немного дообучили рекрутеров хитростям поиска кандидатов. В большей степени поиск осуществлялся в hh, хабре и линкедине.

Но везде были лимиты и надо было с этим как-то бороться.

По итогу улучшили тексты вакансий и стали больше использовать булевые запросы. А так же изменили коммуникации с кандидатами. Переписали скрипты для рекрутеров. В результате кандидатов стало меньше, но зато количество переросло в качество.

 Следующий шаг - донастройка связи между рекрутером и лидом, чтобы кандидатов не теряли и доводили их до любого логического конца. По итогу чуть перенастроили, в том числе, и jira. Чтобы в конце была формулировка: «Отказ с развернутым ответом доведен до кандидата».

А веселое осталось условно на конец, хоть по факту оно было параллельно с рекрутерами. Мы залезли к лидам в душу. К сожалению, выяснилась системная проблема: каждый руководил по наитию.

Вот как он смог понять, как нужно руководить, так он это и делал. Ни кто из них не обучался руководству, постановке задач, контролю их выполнения, таймменеджменту и т.п.

Чтобы не довести до истерики редких и дорогих ребят, начали заинтересовывать их книгами по тайм-менеджменту / управлению проектами. Понятное дело у всех не хватало времени ни на что. И по началу даже предложение почитать книгу  вызывало отторжение. Хотя двое ребят с таким воодушевлением взялись за изучение новых инструментов, что буквально требовали сказать, что можно изучить ещё. Наверное, именно эта включенность ребят зацепила остальных.

Мы подобрали различные варианты, в том числе аудио книги. Кто-то ехал домой в машине, кто-то на электричке и слушал книгу, кто-то потреблял контент в сухом сжатом изложении.

Что порекомендовали лидам и хотим посоветовать вам:

1.Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему. Жалко что ни издательство, ни автор нам не заплатят за рекламу этой книг. Но это наш способ помощи корпоративному миру.  Когда вы прочитаете книгу, то точно загоритесь идеей улучшения компании. В книге ярко показано, как при изменении подхода, особенно в руководстве, можно радикально поменять и компанию, и бизнес. И сделать кратный рост.

2. «Экстремальный тайм-менеджмент» Николая Мрочковского. На первый взгляд приключения главного героя, но по факту история, показывающая две грани жизни. Почти процитирую слова Оптимуса Прайма: «Либо ты падешь, либо возвысишься!»

Что по итогу:

За 1-2 месяца можно  произвести ряд кардинальных изменений в любой компании. Косячить - это нормально, т.к. есть разные стадии развития бизнеса и разные приоритеты, тем более в периоды гипер роста/развития. Но главное хотеть расти, развиваться, улучшать бизнес.

Далее у компании есть планы, в том числе по обучению сотрудников: более активное развитие управленческих навыков, развитие стратегического мышления. Так же есть желание и планы по финансовому развитию ребят.

Главная наша победа – это получилось заразить ребят идеей своего развития. Всех ребят! И системного развития!

Что ещё хочется отметить: есть такая психологическая ловушка, в которую попадают большинство ребят в процессе роста. Часто такое бывает именно в ИТ сфере.

Вот тебе 20 лет, ты ещё не зарабатывал и не знаешь что и как.

Через полгода, ты уже зарабатываешь 100 тыс, что больше чем у большинства твоих старых друзей.

Через год ты уже получаешь 200 и тебе пишут с предложениями десятки рекрутеров в день.

А ещё через полгода, из-за того что ушел твой руководитель, а ты самый опытный, тебя назначают лидом.

И вот ты просыпаешь однажды утром, тебе 22-25 лет, у тебя своя команда, в которой, как тебе кажется, идиллия. Ты зарабатываешь большие деньги, а жизнь по факту только начинается. Тебе кажется, что так будет всегда, ты король горы.

К гиперросту привыкаешь!

Я так смело об этом говорю, потому что когда я в 22 стал руководителем ИТ-службы.

А в 25 у меня в подчинении была Сибирь и команда из 30 человек. Только в моём непосредственном подчинении. В офисе с шестиметровыми потолками, моя корона их все оцарапала.

Поэтому очень важно в такие моменты чтобы кто-то был рядом. Человек, который тебе откроет глаза, пока ты не совершил фатальных для себя ошибок.

Я уже как-то рассказывал историю моего товарища, который руководил достаточно долго огромным подразделением в одном известном банке.

Но когда его ЭГО выросло до огромных размеров, его выгнали. Он не мог найти работу более 1,5 лет, от чего начал бухать. И только его близкие кое-как смогли вытащить из цепких лап алкашки и вернуть в строй.