Автор статьи: Кирилл Лавренюк

IT HR бизнес-партнер в Сберлогистике (e-com Сбера)

Одним из базовых принципов продуктового подхода является ориентация при создании продукта на реальные потребности его пользователей. ДЕЙСТВИТЕЛЬНО, если задуматься на секунду, то для чего создавать продукт, который не имеет своего потребителя! Кажется, что все вполне очевидно! Но, например, во многих не IT компаниях, которые имеют свою IT команду для решения задач по оптимизации бизнес-процессов и при этом пропагандируют продуктовый подход, основными заказчиками создания и развития IT продуктов являются представители бизнеса, которые думают, что их экспертиза позволяет это сделать без CustDev (конечно же не говорю за абсолютно весь бизнес).

Возьмем HR направление, которое планирует запустить LMS, но ее тестированием занимаются не различные целевые группы сотрудников, а сам отдел L&D. Или C&B, которое разрабатывает “гениальную” систему премирования для IT юнита, при этом все выдвинутые гипотезы никак не доходят до конечных потребителей. Таким образом, и в первом и во втором случаях мы получаем нерабочие продукты.

В рамках данной статьи хотелось бы предложить инструмент формирования HR продуктов, основной целью которого является создание оптимального и комфортного жизненного цикла сотрудников (Employee Life Cycle) в компании для сотрудников.

Что такое Employee Life Cycle (ELC) и из каких этапов он состоит?

ELC - это пошаговое описание процессов взаимодействия сотрудника и компании. Он состоит из 9-ти основных этапов:

1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ (период до открытия вакансии) | В рамках данного этапа потенциальные кандидаты напрямую или косвенно знакомятся с компанией, ее позиционированием на рынке, продуктами, вектором развития, рабочими процессами, вакансиями и прочими общедоступными атрибутами (при этом знакомство должно происходить по максимально разным каналам).

2. ПОДБОР (период от открытия вакансии до принятия оффера) | В рамках данного этапа происходят первые формализованные контакты потенциального кандидата с компанией и ее представителями. Все начинается со знакомства кандидата с вакансией (каналы могут быть разными: работные сайты, соцсети и пр.). Далее маршрут кандидата проходит сквозь воронку рекрутинга, где он более подробно знакомиться с компанией, ее командой юнита, принципами работы и пр. Этот путь в каждой компании выглядит по разному, но общий смысл не меняется: первичное интервью с рекрутером, техническое интервью, тестовое задание, знакомство с командой продукта, проверка службой безопасности и выставление оффера.

3. ОЖИДАНИЕ (период от принятия оффера до выхода на работу) | В рамках данного этапа рекрутер (или HRBP) и лидер команды взаимодействуют с кандидатом, принявшим оффер, чтобы его интерес к трудоустройству не снизился. Например, это может происходить в рамках пребординга, т.е. HRBP или лидер команды может рассказать кандидату о компании, об особенностях, структуре и внутренних распорядках, ввести в должность и т.д.

4. АДАПТАЦИЯ (первый месяц работы) | В рамках данного этапа происходит ознакомление нового сотрудника с основными рабочими и корпоративными процессами компании и команды юнита, а также глубинное погружение в функциональную составляющую его роли в компании. Например, в него может входить выдача мерча, проведение One-to-One встреч, посещение инфраструктуры и пр.

5. ИНТЕГРАЦИЯ (период от 1 до 6 месяцев) | В рамках данного этапа происходит полноценная интеграция сотрудника в коммуникационные и бизнес-процессы компании и команды юнита, а также знакомство со всеми основными стейкхолдерами в рамках данных процессов. Также тут происходит достижение необходимого уровня профессионализма, что влияет на выход сотрудника на оптимальную производительность труда.

6. РАЗВИТИЕ И УДЕРЖАНИЕ (период от 6 месяцев до заявления на увольнение) | В рамках данного этапа сотрудник, с одной стороны, использует возможности и процессы развития своих компетенций (например, внутренняя LMS, внешнее обучение, P2P обучение и пр.). С другой стороны, использует набор процессов, которые влияют на его решение продолжить работать в компании или покинуть ее (например, карьерное развитие, финансовое развитие, интересный backlog задач и пр.).

7. WORK-LIFE BALANCE (период от 1 года до заявления на увольнение) | В рамках данного этапа сотрудник систематизирует свое взаимодействие с компанией и движется в сторону формирования баланса между личной жизнью и работой (т.е. сотрудник, например, стремится минимизировать время переработок, увеличить количество дней работы “из дома”, готов взять на себя роль наставника и пр.). 

8. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ (период от заявления на увольнение до ухода) | В рамках данного этапа сотрудник финализирует свои отношения с компанией, как с работодателем. Он проходит по таким процессам, как “передача дел”, предоставление обратной связи, онбординг сотрудника на его место и пр.

9. NETWORKING (период после ухода) | В рамках данного этапа компания стремится поддерживать позитивную коммуникацию с наиболее ценными бывшими сотрудниками (иногда даже организовывая встречи “выпускников”).

На первом шаге проводятся глубинные интервью с сотрудниками на предмет описания “AS IS” процессов по каждому этапу ELC, а также выделение и систематизация основных проблем. Дополнительно рекомендуется при интервьюировании собирать User Story для формализации “TO BE” процессов.

Очень удобно формировать однострочные User Story: Я как Х, хочу Y, чтобы Z.

Так, например, возьмем этап ПОДБОР. 

В ходе проведения интервью по описанию “AS IS” процесса была получена следующая информация:

“Мне в telegram написала Мария (рекрутер компании). Было хорошее сообщение, которое содержало описание продукта, основных задач и требований к вакансии. Также, была приложена ссылка на вакансию. Я внимательно изучил описание и решил пообщаться. Отмечу, что ранее о компании я не слышал. 

Мы созвонились с Марией по ZOOM. Наша встреча длилась минут 30. Она задавала стандартные HR вопросы, в какой-то момент мне даже стало скучно. Но замечу, что она очень хорошо ответила на все интересующие меня вопросы. Мы завершили встречу и договорились о том, что она покажет мое CV руководителю бизнес-юнита и предоставит мне обратную связь в течение 3-х рабочих дней в telegram.

На следующий день мне написала Мария. Сначала она спросила о моем желании продолжить общение и сказала, что получила положительную обратную связь обо мне от руководителя. Далее она мне предложила 3 слота на выбор для участия в техническом интервью. Мы договорились о времени и платформе для общения. После завершения нашего разговора она мне направила напоминание и ссылку в почту…………………………………………………………………………”

Далее в ходе интервью были выделены основные проблемы, которые возникли на этапе:

«В целом я скорее доволен тем, как организован процесс подбора персонала в компании, чем недоволен. Из основных негативных моментов, которые можно выделить:

— во‑первых, анкета службы безопасности была очень громоздкой и содержала много личной информации, которую я не хотел предоставлять. Во‑вторых, у меня возникли сложности с ее заполнением, т.к. ее нужно было сначала распечатать, потом вручную заполнить, а в заключение отсканировать и направить ее по обратному маршруту. В какой‑то момент времени я задумался о том, а точно ли я хочу работать в этой компании;

— долгое отсутствие обратной связи по итогам проверки анкеты службы безопасности натолкнуло меня на мысль продолжить активный поиск работы дальше. Я даже начал проходить собеседования, когда Мария сообщила, что все ОК ……………………………………………………”

И в заключение в рамках интервью набросайте “хотелки” сотрудника в виде User Story:

“1. Я как кандидат, которому необходимо пройти проверку службы безопасности, хочу заполнять анкету службы безопасности, чтобы мне не нужно было ее распечатывать.

2. Я как кандидат на вакансию вашей компании хочу получать оперативную обратную связь, чтобы не строить догадки о статусе рассмотрения моей кандидатуры.

3. Я как кандидат, прошедший техническое собеседование, хочу получить развернутую обратную связь, чтобы выстроить систему развития компетенций для себя.

4. …………………………………………………………………………………………………………….”

После сбора всей необходимой информации по этапам ELC необходимо организовать BrainStorm с Центрами компетенций HR для генерации гипотез по улучшению ELC компании.

Для общей информации.

Основные этапы BrainStorm: 

• подготовка (анонс мероприятия участникам за 2-3 дня до проведения с указанием цели);

• сбор участников (информирование участников о месте проведения, тайминге и пр.);

• постановка задачи (старт мероприятия и акцент на главной задачи);

• разминка (интеллектуальная игра для разогрева мозга);

• генерация идей (формирование пула всевозможных идей в рамках задачи);

• систематизация и оценка идей (анализ и формирование итогового пула релевантных идей).

В компании могут быть следующие Центры компетенций HR: 

• HRBP (решение задач бизнеса с использованием HR инструментов);

• MarHR (повышение узнаваемости HR бренда, повышение эффективности внутрикома);

• Recruitment (генерация входящей воронки кандидатов, поиск и подбор сотрудников);

• HR-administration (организация работы с кадровыми процессами и  документами);

• Onboarding (помощь в адаптации к рабочим процессам и коллективу);

• C&B (выстраивание систем мотивации и компенсаций сотрудников, HR бюджетирования);

• L&D (создание и развитие культуры обучения в компании);

• Внутриком (развитие коммуникационной платформы, реализация корп. мероприятий);

• HR-аналитика (повышение эффективности HR за счет сбора и анализа HR данных).

По итогам BrainStorm необходимо систематизировать все релевантные гипотезы по трансформации ELC компании. Например, для этапа ПОДБОР - это:

Гипотеза 1: “Если создать электронную анкету для проверки службой безопасности с возможность подписания простой электронной подписью, то это сократит время ее заполнения и мы не будем терять потенциальных сотрудников, которые параллельно проходят отбор в другие компании”.

Гипотеза 2: “Если мы пропишем в SLA по рекрутингу, что рекрутер обязан каждый день информировать кандидатом о статусе рассмотрения их кандидатуры, то рекрутеры будут оперативно предоставлять обратную связь кандидатам”.

Гипотеза 3: “Если мы пропишем в SLA по рекрутменту этап с обязательной обратной связью по итогам технического собеседования и предоставим тех лидерам форму для предоставления обратной связи, то они будут оперативно предоставлять ее рекрутерам, а, следовательно, и кандидаты будут ее оперативно получать”.

И так далее …

Далее необходимо произвести проверку гипотез. Например, запустить форму электронной анкеты для проверки службой безопасности в Google Форме. Попросить заполнить ее у нескольких сотрудников компании. Оценить время заполнения и сравнить с трудозатратами на заполнение анкеты в бумажном виде. Собрать обратную связь у сотрудников, которые заполнили электронную анкету. Проанализировать причины отказов в рамках воронки подбора на этапе заполнения анкеты. И так далее…

Также стоит заранее обсудить возможности их реализации. Например, нужно оценить возможность запуска электронной анкеты проверки службой безопасности с представителями службы безопасности (как основными пользователями), IT (для оценки сроков реализации) и пр. А готовую электронную анкету перед запуском стоит протестировать на сотрудниках.

После проверки гипотез часть из них будет трансформирована в проекты, а часть в задачи. В заключение формируется backlog, определяются ответственные исполнители и запускается трансформационный процесс.

В завершение хочу пригласить вас на бесплатный урок, в рамках которого мы поговорим о разных HR гипотезах в работе HRBP. Разберем инструменты проверки HR гипотез. А еще рассмотрим практические проекты, которые были запущены в рамках их подтверждения

• Зарегистрироваться на бесплатный урок