„Тот, кто не подчиняется, не может командовать.“ — Бенджамин Франклин.

Вместо введения

Немного контекста: я бизнес-аналитик (БА), опыт 5+ лет (все время работаю только как БА).

Так как простому аналитику повлиять на процессы корпорации?

Спойлер: никак, но можно стать серым кардиналом и драйвить процесс через людей, близких по духу мышлению и с бОльшим влиянием, чем у тебя.

Часть 1. Проблема героя

Так уж получилось, что я инициативный и гиперответсвенный человек, быстро вникаю в суть и погружаюсь в процесс. В каждой компании где я работала (а их было 3) -> я очень сильно топила за продукт/проект/команду.

Но каждый раз, как по велению волшебной палочки, на пути возникали препятствия в виде (микро)менеджмента. Такие ситуации я называю 'согласуй каждый пук'. Они постоянно мешали делать. Вместо доверия и ощущения свободы/воздуха в работе -> вся инициатива блекла на фразу ''НО согласуй сначала с тем-то'. И этот кто-то не основное заинтересованное лицо a.k.a стейкхолдер, а просто менеджер между менеджерами.

Пример:

Я: хочу объяснить изменения в процессе внутренним стейкхолдерам ^{(это важно!)} нашей компании и получить подтверждение, что они в курсе и согласны. (Note: Внутренний стейкходлер - это человек/команда из твоей компании, на которого изменения влияют напрямую.)

Менеджер 1: ок, но прежде чем писать стейкхолдеру (внутреннему, напомню я), согласуй с менеджером 2, что ты хочешь написать стейкхолдеру и что будешь обсуждать.

Я:

Часть 2. Антагонист

Любимый (микро)менеджмент стоит на страже любой проактивности и желании сделать задачу под ключ.

Для меня в работе всегда была важна свобода и автономность. Девиз: дайте проблему - я проведу работу и вернусь с решением. Пожалуйста, только не мешайте.

Так как я бизнес-аналитик, то первичный сбор требований о хотелках/текущих проблемах, deep анализ всего этого, общение с командой о технических возможностях и презентация/согласования этого со стейкхолдерами -> МОЯ ПРЯМАЯ РАБОТА. Я люблю в этом копаться -> составлять план работы -> и делать.

Но когда встревает микроменеджмент, то работа превращается в ад и выглядит как-то так:

1. согласование с менеджером N

2. сбор требований о хотелках/текущих проблемах

3. отчет и согласование next steps с менеджером N

4. deep анализ всего этого

5. отчет и согласование next steps с менеджером N

6. общение с командой о технических возможностях

7. отчет и согласование next steps с менеджером N

8. презентация/согласования этого со стейкхолдерами

9. отчет менеджеру N

Как результат: то, что можно было сделать за день, растягивается на 3. Вся работа съедает N раз больше времени. Менеджер над менеджером недоволен, что сроки сдвигаются.

Ну и напоследок: Собирается общая встреча -> где команде говорят какая она плохая и НЕэффективная -> команду увольняют, а менеджмент нет.

Часть 3. Кульминация и развязка

Так как не утопить дело, которое дорого и помочь ситуации, если просто аналитик a.k.a человек, которому болит?

Мне помогли связи. (Не те, о которых вы подумали!)

Я работала в компании 1.5 года и прошла c коллегами из команды огонь, воду и медные трубы. У нас было взаимное уважение друг к другу.

Когда мне поставили нового менеджера без знания нашей области, а над ним еще одного менеджера по Продукту, над которым был третий менеджер по Большому продукту, то свои решения и сомнения пришлось отстаивать с помощью коллег.

На проекте был архитектор. И у него был вес. Он не подчинялся менеджерам, которых поставили надо мной, но часто обращался с вопросами по бизнес части ко мне, т.к. я была в контекcте и хорошо понимала бизнес.

На очередном созвоне со своей новой командой: менеджер и второй аналитик, я поняла, что творится дичь. И мы сейчас погрязнем в абсолютно ненужных задачах. Выдвинув свои подозрения, я не нашла отклик в глазах менеджера и коллеги. Тогда я попросила отложить выбор решения до завтра и на общем звонке с командой рассказать ей про варианты, послушать их фидбек и предложения (ТАК КАК ДЕЛАТЬ РАБОТУ БУДЕТ КОМАНДА - хотелось кричать мне).

После я экстренно позвонила архитектору и объяснила ситуацию. Он подтвердил мои подозрения и я попросила его участия в этом вопросе на общем звонке.

Созвон был на следующий день. Не только архитектор, но и вся техническая команда высказала подозрения по выбранному менеджером решению. Менеджер записал под диктовку новое предложение от команды. И благо, все обошлось. Мы не делали пустую работу в этот раз.

Но (микро)менеджемент и желание спустить идеи сверху в низ БЕЗ общения с основной командой часто приводил к более печальному исходу (описано в конце части 2.Антагонист).

Часть 4. Вместо эпилога

Я никогда не была менеджером, не лидила команды, не решала судьбу проектов. Но, как обычный подчиненный, я часто наблюдала как все рушится -> появляются новые менеджеры с амбициями и словами 'все будет збс!' -> и...все рушится снова -> и появляются новые менеджеры и т.д.

Менеджеры сменяются, а ты нет если у тебя крепкие нервы. Поэтому:

1. Подружись с коллегами (команда - твой тыл);

2. Покажи свою экспертизу в вопросе;

3. Привет, взаимное уважение!

4. Поздравляю, теперь вы вместе и вы на страже здравого смысла;

   И когда менеджеру будет по барабану на твою экспертизу и желание сделать хорошо, то коллегам нет и вместе вы сможете отстоять правду.

   P.S. Работает не всегда. Чаще всего корпорации сильнее маленьких групп внутри. Но если есть силы, то попробовать стоит. Тогда твоя совесть будет чиста, когда ты снова будешь наблюдать как все рушится -> появляются новые менеджеры с амбиц...... (ну вы поняли).

Спасибо за внимание!