Привет, Хабр! Четыре года назад у нас в компании появилась команда цифровой трансформации. За это время мы сделали много проектов, помогли бизнесу существенно сэкономить и продолжаем расширяться. Меня зовут Алексей Бутаков, я Директор управления цифровой трансформации и эффективности продаж, Softline. В этой статье я расскажу о том, как мы работаем над внутренними ИТ-проектами.
В работе над внутренними проектами есть своя специфика.
Минус — меньше организованности
Внешний проект — задача, которая возникает в итоге коммерческой сделки.
Есть заказчик, который платит, есть исполнитель. В договоре чётко оговариваются все (ну или хотя бы значительная часть) условия, есть финансовая ответственность. Следовательно, обе стороны уделяют проекту большое внимание. Если исполнитель что-то не сделает — ему не заплатят. В свою очередь, заказчик уже потратил часть бюджета, провели договор, и, если не будет результата — кто-то понесёт ответственность. В таких проектах меньше неопределённости.
Проекты внутри запускаются мягче, в них больше изменений и подвижек. Специалист из другого подразделения может потерять интерес — и его никто не уволит, например, поскольку это не его основная работа.
Плюс — интереснее задачи
Коммерческие проекты обычно идут в потоке. Скажем, команда внедряет коммуникационные сервисы — для одного, второго, пятого, сотого заказчика. Процесс налажен, отличия в инфраструктуре клиентов есть, но они редко бывают значительными. В то время как внутренние проекты — это всегда вызов. Нам внутри не нужно пять одинаковых сервисов, десять CRM. Соответственно, перед стартом каждого проекта наши РП погружаются в новые для них темы, многому учатся.
У нас в управлении не принята специализация, то есть какие-то определённые типы задач не закрепляются за конкретными специалистами. Очень сложно найти сильного PM еще и с нужным опытом в предметной области. Зато появляется большой простор для развития.
Поскольку руководители проектов — это чаще всего креативные люди, им оказывается очень интересно работать на внутренних проектах.
Старт цифровой трансформации
Наш департамент появился после того, как в компании взяли курс на развитие внутренних ИТ-систем. Мы с самого начала находились в подчинении непосредственно генерального директора, и это большой плюс — меньше цепочка согласований, проще защита бюджетов.
Мы с командой с самого начала были глубоко погружены в бизнес-процессы. Я сам хорошо знаю все нюансы, поскольку в Softline уже 16 лет. Мы не работаем над оторванными от жизни задачами и прикольными фишками. Наша цель — повышать эффективность и прибыльность бизнеса, в первую очередь — команды продаж, но также и смежных подразделений. Оптимизировать и автоматизировать процессы, находить пути для экономии, предлагать и внедрять решения, монетизировать данные.
Среди недавно реализованных проектов, например, внедрение системы автоматизации рекрутинга, разработка собственного решения для управления адаптацией сотрудников и их развитием.
Наши проекты — стратегические и тактические задачи бизнеса
У нас есть два основных пути, по которым приходят новые проекты. Первый — из долгосрочной стратегии развития компании. Там большой пул задач на несколько лет, все они нацелены на повышение внутренней эффективности команды продаж и смежных подразделений. То есть мы помогаем коллегам повышать прибыльность и прозрачность процессов.
Второй путь — это проекты из других подразделений. Коллеги приходят к нам со своими задачами — нашли возможность что-то автоматизировать, доработать, поменять. Мы оцениваем, какая может быть отдача, прибыльность — сейчас и в перспективе. Если видим потенциал, запускаем запрос в работу. Иногда такие запросы превращаются в крупные проекты. Как пример, в этом году мы планируем внедрить решение для управления корпоративным сертификациями (различные гос. лицензии, партнёрские статусы, инженерные сертификации и пр.).
Мы мигрируем уже существующую маркетинговую систему на bpms‑платформу, интегрируя её с CRM, объединяется клиентскую и контактную базу, реализуем скоринг лидов (возможно, будем это делать с применением AI), автоматизируем ABM-подход (Account Based Marketing), заодно немного занимаясь реинжинирингом бизнес-процессов в управлении маркетинга.
Также у нас есть организационные проекты, не связанные с ИТ. Например, недавно мы закончили разработку правил сегментации клиентов. Мы определили, по каким критериям разделить клиентскую базу на сегменты, как, с учётом специфики, с каждым из них выстраивать работу и повышать её эффективность. Не так давно начали обсуждать инициацию проекта по внедрению процессного управления в масштабах компании. Это огромная тема, отдельный мир.
Мы постоянно рассматриваем возможности интеграции AI в наши системы, чтобы какие-то операции выполнялись полностью автоматизировано. Пока мы в начале пути, но тем интереснее будущее!
И в целом активно принимаем участие в различных трансформациях внутри компании.
Одновременно мы обычно ведём 5-6 больших проектов и несколько маленьких или средних.
Кто участвует в проектах
В нашем управлении — 30 человек, четыре ключевых направления.
Первое — это руководители проектов. По нашим стандартам, один РП может вести либо один большой, либо два средних проекта одновременно, не больше — чтобы не было перегруза и оставались ресурсы на поиски нестандартных решений.
Далее — бизнес-аналитики, которые исследуют процессы, цели и задачи внутренних заказчиков, работают с требованиями, помогая разработать ТЗ или поставить задачу команде разработчиков. Как правило, бизнес-аналитики работают в паре с РП.
Также у нас есть аналитики данных. Это ребята, которые работают с цифрами и фактами, извлекают из них информацию для наших систем, обрабатывают и находят в них ценность для бизнеса. То есть это именно те люди, которые в рамках проектной деятельности могут сказать, насколько эффективен будет проект, какую он даст экономию или прибыль. Например, в ходе исследования они могут выяснить, что где-то слишком большие расходы, которые можно сократить, или есть функция, которую нужно оптимизировать. Один из проектов, который мы ведём в области аналитики – это разработка модели unit-экономики для нашего бизнеса.
На текущий момент у нас нет такой роли как Dada Scientist, но, вероятно, в будущем такой специалист появится у нас в команде, если GPT-5 не научится делать эту работу за людей :)
И четвёртое направление — это методологи продаж. Поскольку в первую очередь наше управление занимается трансформацией продаж, мы также берём на себя разработку и внедрение новых методологий, заточенных под специфику российского рынка, учитывающей наш менталитет и особенности. Свою методологию мы даже подумываем выпустить на внешний рынок как самостоятельный продукт, потому что собрали очень много уникальных знаний.
На многие проекты мы привлекаем подрядчиков — это могут быть внутренние подрядчики - наши коллеги из других департаментов или дочерних компаний (например, компании "Девелоника", которая занимается заказной разработкой и имеет в штате несколько тысяч разработчиков), либо внешние подрядчики.
Единовременно над задачами управления может работать несколько сотен человек.
Подход к ведению проектов
К нам приходят очень разноплановые задачи. Поэтому мы не ставим себе ограничений, например, работать только по Agile, а выбираем ту методологию, которая будет удобной в каждом конкретном случае.
На этапе инициации проекта подтверждаем готовность бизнеса инвестировать, разбираемся с выгодами. Здесь же формируем команду, привлекаем людей со стороны, договариваемся о том, как и в каком объёме будем задействовать сотрудников из других подразделений, какая будет мотивация.
Далее ставим рамки — чётко фиксируем, что должно быть сделано, чтобы считать проект успешным, чего быть не должно, а что остаётся под вопросом.
Следующий шаг — планирование, мы расставляем реперные точки в проекте, их получается небольшое количество, обычно три—пять.
После этого приступаем к реализации, которая зависит от выбранного подхода. Если это Agile, то идём к спискам задач, если гибридный или классический подход — составляем подробный план действий.
У нас есть проектный офис, но пока он находится на этапе становления и занимается в основном ИТ-проектами, хотя в будущем планируется, что он «накроет» все проекты в компании.
У нас на внутренних проектах есть специфика: часто сроки и задачи смещаются в ходе работы. Допустим, у бизнеса что-то поменялось — проект нужно изменить. Или из-за внешних факторов финансирование ушло на более приоритетные задачи, от нас потребовалось сократить расходы. Текущий кризис существенно повлиял на рынок ИТ. Во многих компаниях отделения внутренней цифровой трансформации закрылись. Мы оптимизировали затраты на некоторых проектах, но ни один не заморозили и не отменили.
После того, как работа над системой или решением завершена, мы вводим их в эксплуатацию. При этом оговариваем, как она будет развиваться дальше — в управлении ИТ, или силами отдельной сформированной команды в нашем управлении.
Расширение команды
Наше управление очень динамичное и постоянно растёт. Появляются новые команды и отделы внутри — а значит, у сотрудников есть возможность вырасти. Например, в прошлом году у нас появился руководитель бизнес-аналитики, потому что подразделение разрослось, несмотря на сложную ситуацию на рынке из-за геополитики. Развиваясь, мы набираем больше специалистов по нашим основным направлениям.
Внутренние ИТ-проекты — это очень интересное направление для специалистов, возможность получить разноплановый, нестандартный опыт, прокачать скиллы, изучить управление проектами, а не их администрирование. Если, как в нашем случае, команда расширяется, а задачи прирастают, то это ещё и шанс быстро подняться по карьерной лестнице — занять руководящую должность и научиться управлять командами.